Desafios de Projetos: Mapeamento Conduzidos por Facilitadores das próprias Áreas de Negócio

Dando andamento ao assunto apresentado no artigo Vale a Pena Mapear Todos os Processos da Organização? gostaríamos de falar um pouco sobre uma iniciativa que tem aparecido como alternativa para as empresas que desejam mapear os seus processos sem a necessidade de realizar um investimento pesado em consultoria: a busca pela capacitação dos lideres funcionais de suas área de negócio com o objetivo de habilitá-los ao mapeamento de seus processos!

Não há dúvidas que esta abordagem tem um apelo bastante interessante sob vários aspectos, pois ela consegue com uma única iniciativa não só capacitar seus principais recursos como também economizar algumas centenas ou milhares de horas de consultoria com o uso da sua própria força de trabalho. Além disso, ninguém melhor do que os colaboradores das próprias áreas de negócio para saber quem deve ou não ser entrevistado, se o processo foi todo mapeado e se as informações que estão ali documentadas correspondem à realidade. Para completar, o projeto desta natureza tende a se tornar bastante ágil dado o paralelismo que podemos alcançar ao capacitar um recurso de cada área de negócio.

Mas nem tudo são flores, e este tipo de iniciativa está coberto de uma série de desafios muitas vezes desconhecidos ou ignorados pelos seus gestores. Longe de serem fatores de impedimento, tais desafios representam riscos significativos para o sucesso deste tipo de projeto, e se não forem corretamente mitigados, podem levar à perda de toda a iniciativa de processos dentro da organização. Confira a seguir alguns destes pontos de atenção:

  1. Capacitar as áreas de Negócio nas ferramentas e habilidades do mapeamento de processos: Este aqui é um dos maiores riscos deste tipo de projeto. Na maioria das vezes, vemos as empresas preocupadas em capacitar os seus colaboradores no uso das ferramentas e notações para o mapeamento de processos. Contudo, fazendo uma analogia, muitas vezes esquecemos que saber escrever é bastante diferente de saber redigir: uma pessoa que sabe escrever não tem, necessariamente, a habilidade de fazer uma redação. Na escola, levamos um ano aprendendo a escrever e passamos outros 8 anos aprendendo a redigir! A mesma situação ocorre com o mapeamento de processos: O aprendizado de uma notação não garante que este colaborador saberá expressar adequadamente a realidade dos processos de negócio. Assim, tão ou mais importante que o treinamento sobre a notação ou ferramenta deverá ser o treinamento das habilidades necessárias para que o colaborador possa expressar corretamente o seu processo de negócio!
  2. Garantir que todos os envolvidos descreverão os processos num mesmo nível de detalhe: Apesar de muito semelhante à questão anterior, este tópico merece uma atenção especial por ser complementar às habilidades necessárias. Mesmo em situações em que toda a equipe está capacitada para o mapeamento de processos, faz-se necessário garantir que todos irão documentar os seus processos no nível de detalhes esperado pelo projeto. Se tal preocupação já é fundamental com uma equipe de analistas de processos “profissionais”, torna-se ainda mais importante quando capacitamos uma série de pessoas com experiências profissionais e acadêmicas distintas que não estão habituadas a fazer este tipo de trabalho. O exemplo abaixo demonstra um pouco do que queremos dizer: o mesmo processo, documentado em níveis de detalhe diferentes.
  3. Evitar que as discordâncias do dia-a-dia de trabalho atrapalhem o mapeamento: À medida que envolvemos pessoas que estão inseridas dentro do próprio processo, é muito provável que este ganho de conhecimento seja acompanhando do que chamamos de perda da isenção. Esta perda pode se refletir de duas formas. A primeira está no risco do facilitador mapear uma única visão do processo, considerada por ele correta, em detrimento a outras visões. E a segunda é o risco de que conflitos históricos entre os envolvidos no processo apareçam de forma negativa, prejudicando ou inviabilizando o trabalho. Estas situações obviamente podem também aparecer com um facilitador externo ao processo, mas este costuma ter mais flexibilidade ao gerenciá-las à medida que esta pessoa está isenta do dia-a-dia e dos problemas do processo.
  4. Avaliar como será feito o mapeamento intra-departamental: Dada a natureza transversal dos processos, é natural que um determinado processo passe por diferentes áreas de negócio. Nesse sentido, deve-se evitar que a escolha de facilitadores por área de negócio acabe hierarquizando o processo de acordo com o organograma da organização. Para evitar estas situações, sugere-se adotar inicialmente uma abordagem top-down de mapeamento, de modo a identificar desde o início as áreas envolvidas, os responsáveis por cada etapa e como ocorrerá a unificação deste trabalho. Ou, numa outra abordagem, pode-se também delegar a um único facilitador a responsabilidade por mapear todo o processo, independente das áreas em que ele passe, mesmo que para isso ele tenha que contar com o apoio dos facilitadores de cada área de negócio envolvida.
  5. Garantir disponibilidade para o trabalho: Este é outro típico desafio de qualquer projeto de modelagem, mas que torna-se mais crítico quando os próprios usuários é que mapeiam os seus processos. Se muitas vezes já é difícil arranjar tempo para que os colaboradores descrevam o seu processo para um consultor externo, quem dirá em situações em que este consultor é um colega de trabalho! Neste quesito é importante que os gestores de cada área de negócio entendam a importância da iniciativa de mapeamento e se comprometam a exigir um prazo da sua equipe para evitar que este trabalho entre num ciclo de postergação infinita.
  6. Evitar que informações deixem de ser mapeadas: O que pode ser considerado um dos grandes benefícios do mapeamento de processos ser realizado por alguém de fora da área de negócio, na abordagem interna pode tornar-se um dos principais riscos: o de que, tendo a própria área de negócio o controle do que será ou não documentado, a mesma só represente no processo aquilo que, a seu critério, não compromete a análise sobre o seu desempenho. Para minimizar esta possibilidade é fundamental que a organização comunique claramente aos os seus colaboradores que o mapeamento não tem por objetivo achar culpados, mas sim alcançar o auto-conhecimento de modo que ela possa buscar maior eficiência e eficácia nas operações.
  7. Escolher adequadamente os Facilitadores: Para minimizar alguns dos desafios apresentados, a escolha adequada dos facilitadores de cada área de negócio é fundamental. Neste quesito, critérios como o conhecimento sobre o negócio tendem a ficar em segundo plano se comparados à capacidade de ouvir e negociar do facilitador. De igual importância deverá estar a habilidade deste facilitador em mapear estes processos, pois de nada adiantará um facilitador que entenda como o processo é feito e que não tenha habilidade de documentá-lo. Neste sentido, se desejável, uma boa prova pós treinamento é de grande valia para mitigar este risco.

Apesar dos inúmeros desafios, este artigo busca trazer à tona questões que devem ser acompanhadas por aqueles que buscam nesta forma de trabalho o sucesso para o mapeamento e documentação de seus processos de negócio.

Deixe uma resposta

O seu endereço de email não será publicado Campos obrigatórios são marcados *

*

Você pode usar estas tags e atributos de HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>