Evitando as armadilhas mais comuns em projetos de otimização de processos

Projetos de otimização de processos consistem em realizar o trabalho de ajustar um processo buscando sua melhoria. De acordo com Reint Jan Holterman, autor do white paper “Five Common Pitfalls in Process Optimization, And how to avoid them“, os esforços de otimização devem “reforçar as atividades essenciais da empresa, produzindo melhores produtos e serviços, em um período mais curto de tempo, a um custo mais baixo e com mínimo de impacto ambiental”.

A otimização de processos requer, então, que se possa produzir uma visão de futuro melhor para a execução de um processo olhando para a forma como ele acontece atualmente e seu histórico (lições aprendidas). Envolve atividades de modelagem, análise e redesenho do processo, e apesar de este ciclo já se constituir em uma prática comum em organizações que buscam a melhoria de processos através das práticas de BPM, estima-se que 60 a 70% de todos os processos de otimização não produzam resultados satisfatórios (leia mais aqui: http://esopsfables.wordpress.com/2012/02/29/why-process-improvement-projects-fail/).

Em seu white paper, Holterman explora as cinco falhas mais comuns, responsáveis pelos problemas neste tipo de projeto:

1. Falta de clareza sobre onde começa e onde termina o trabalho

Muitos projetos são iniciados com uma declaração “vamos otimizar o processo tal”, mas não está claro para a equipe por onde começar e até onde se vai.

A falta de clareza sobre o início e fim do projeto leva a uma sequência de armadilhas que resultam em um processo desestruturado e interminável.

Em um projeto de otimização de processos é fundamental compreender a situação atual, o status quo do processo. Quem está envolvido, quais são as entradas e saídas, quais são os limites do escopo deste processo, qual é o tempo que o processo leva atualmente para ser executado, que exceções comumente levam a resultados diferentes e com que frequência acontecem, são questões iniciais que precisam ser feitas antes mesmo de se iniciar alguma ação de otimização.

Conhecer bem a situação atual do processo é tão importante quanto ter claro onde se quer chegar. É preciso que todos os participantes tenham uma visão clara de que melhoria deseja-se atingir com o projeto, se é um ganho de produtividade, de redução de tempo, de redução de custos, e que parâmetros definirão o atingimento do resultado esperado.

2. Usar indicadores (KPIs) inadequados

Os indicadores de performance (KPIs) são as referências que apontam a direção para a linha de chegada.

Indicadores mal definidos levarão a equipe a sair do curso, já que apontam para a direção errada.

Sintomas comuns de um KPIs mal definido:

  • não está relacionado ou é impactado muito levianamente pelo processo de negócio;
  • pode gerar interpretações diferentes;
  • não é impactado apenas pelo processo, mas também por  fatores externos;
  • não está relacionado de alguma forma aos objetivos estratégicos da organização, de forma que mesmo que o processo obtenha alguma otimização, não há garantia que produzirá algum resultado melhorado para a empresa.

3. Falta de apoio do dono do processo e da alta gestão

O Dono do Processo (Processo Owner) é o responsável pelo desempenho do processo de negócio, e espera-se que seja o maior interessado no sucesso de um projeto de otimização, já que afetará diretamente os resultados do produto ou serviço gerado pelas atividades do processo de negócio.

Consequentemente, sem um Dono do Processo que se importe em acompanhar o trabalho de otimização do seu processo (seja por falta de interesse ou de tempo para apoiar o trabalho), não se pode esperar grandes resultados do projeto.

Também o apoio da alta gestão da empresa ao projeto de otimização é essencial para o sucesso da iniciativa, de forma a garantir o envolvimento e a disponibilidade dos recursos necessários às ações de melhoria.

4. Não adotar as mudanças no processo

É da natureza humana apresentar resistência a mudanças – mudar envolve sair da zona de conforto, aquela em que conhecemos e controlamos como as coisas funcionam.

Por este motivo, comunicar bem e garantir que os envolvidos tenham tempo suficiente para compreender e aceitar as mudanças propostas é fundamental para o sucesso da implantação de otimizações no processo. As pessoas precisam entender por quê as mudanças estão sendo feitas para assimilar os benefícios a serem obtidos e efetivamente adotá-las.

5. Displicência na execução

Holterman aponta que em muitas organizações, os projetos de otimização acabam se perdendo em um perpétuo estudo e desgastante levantamento de informações, colecionando e analisando todo tipo de dado que se pode coletar acerca do processo na tentativa de representá-lo da forma mais apurada, às vezes envolvendo até mesmo coleta de informações de outros processos que nem estão diretamente relacionados ao escopo de otimização prevista no projeto. Mas dispender toda energia em gerar estatísticas complexas e painéis de monitoramento não trarão resultados práticos de otimização.
Controlar a execução, garantindo que as otimizações definidas sejam efetivamente executadas como planejadas, são um dos grandes desafios de um projeto de otimização e podem encontrar suporte na implementação do processo em um BPMS (Business Process Management Sustem).  Para mais informações do que esperar da implementação de um processo em um BPMS, leia nosso post “Benefícios da Automação de Processos“.

E veja no artigo “Estudo de Caso: Automatizar o processo (ou não)? Eis a questão!” que avaliações recomendamos antes da decisão por automatizar um processo de negócio.

 

Particularidades na execução de projetos com integrações – Parte Final

Nos dois primeiros posts (disponíveis em 1 e 2), tratamos particularidades da gestão/execução e práticas metodológicas para bons resultados em projetos envolvendo integrações.

Para fechar esta série de artigos, hoje descreveremos alguns riscos importantes e fatores críticos de sucesso (FCS) nestes projetos, para que recebam a devida atenção e, se necessário, tratamento.

Em resumo, grande parte dos riscos e FCS se referem à comunicação e à integração das equipes do projeto, dado que muitas das informações e necessidades de trabalhos desta natureza envolvem algum tipo de compartilhamento.

Desta forma, listamos abaixo alguns itens que consideramos relevantes:

  • O primeiro ponto quem sabe até não seja o mais importante, mas certamente é um dos mais frequentes. Durante testes do sistema, quando ocorrem problemas, costumamos dizer: “até que se prove o contrário, a ‘culpa’ é da integração”. E pode-se dizer que até é um fato lógico. Quando uma das equipes realiza algum teste e não vê o resultado esperado acontecendo na outra “ponta”, naturalmente a primeira desconfiança é de algum defeito ou inconsistência na integração, que justamente faz a “ligação” entre os dois sistemas. Porém, esquece-se que a integração não é uma peça de software isolada, e sim um pequeno sistema formado pela origem, destino e o meio, que é a integração em si. E em qualquer um destes componentes pode ocorrer erro. Assim, é importante tanto alinhar as expectativas das equipes (inclusive para evitar desgastes) quanto definir um processo de teste e avaliação de problemas tecnicamente adequado para o cenário do projeto e dos sistemas envolvidos.
  • Boa parte das etapas de desenvolvimento e testes será realizado de maneira simbiótica por todas as equipes envolvidas (equipe do sistema que será integrado, de integrações e dos legados). Desta forma, uma prática bastante importante é a apresentação destas equipes, visando sua aproximação e integração. Com isto, espera-se que todos se conheçam, saibam os papéis de cada um e a quais responsabilidades respondem, quais os conhecimentos de cada integrante quando precisarem de apoio, etc. Além disso, a própria integração pessoal da equipe auxilia na pró-atividade e facilidade da comunicação.
  • Apesar da metodologia de desenvolvimento normalmente contemplar e se adequar a boa parte do escopo, como as integrações são o meio e dependem da forma como as “pontas” são desenvolvidas e entregues, é fundamental avaliar as eventuais modificações necessárias na metodologia, bem como apresentá-las às equipes. As responsabilidades também devem ficar muito claras. Além disso, é mandatório registrar estas mudanças em algum local, para consulta. Esta preocupação é essencialmente importante pois é muito comum (para não dizer que acontece sempre) que se confundam sobre o que cada equipe deve fazer e até onde sua autonomia vai. Isto pode gerar conflitos e desgastes desnecessários, perda de produtividade ou até problemas mais graves, que se refletem apenas quando o projeto já está em um estágio mais avançado.
  • É comum em um projeto com integrações existirem documentações compartilhadas, nas quais uma equipe preenche parte do documento, e outra(s) o completa(m). Assim, é importante esclarecer com todos quais tópicos cada um é responsável e definir uma política de armazenamento e versionamento adequadas.
  • A comunicação entre as equipes durante a análise e os testes é outro fator crítico. É fundamental definir um fluxo adequado e claro de comunicação entre os integrantes das equipes, de acordo com as responsabilidades no projeto. E, claro, esta definição depende de uma avaliação criteriosa dos estilos e da disposição física das equipes, do ambiente de trabalho e dos recursos de comunicação disponíveis.
  • Por fim, um ponto bastante simples, mas que pode facilitar muito a identificação de problemas. À medida que integrações forem codificadas e estejam razoavelmente estáveis, podem ser disponibilizadas para uso pelas demais equipes. Claro, dependendo do planejamento do projeto e da metodologia utilizada, elas nem serão acionadas antes dos testes integrados. Mas, caso as equipes das “pontas” já estejam prontas para realizar testes com o uso das integrações, isto pode antecipar alertas relevantes sobre inconsistências e defeitos.

Com este artigo, fechamos esta série dedicada especialmente a dicas, boas práticas e cuidados com projetos envolvendo integrações, que possuem particularidades que os tornam especialmente desafiadores.

Fiquem à vontade para opinar e sugerir outras práticas interessantes.

Esperamos que tenham gostado!

Nos falamos em futuros artigos. Até lá!