Levantamento dos custos indiretos do processo

A gestão dos custos é essencial para as empresas, pois decisões empresariais são tomadas baseadas nesta informação, e estes são atribuídos aos produtos e serviços por meio de processos. Nesse post abordaremos o levantamento dos custos dos processos, mas com uma abordagem inclinada para os custos indiretos.

A ideia não é de abordar todas as formas de levantamento dos custos do processo nem de prescrever como fazer a gestão dos custos, mas de apresentar uma forma onde o resultado dos processos possam refletir os resultados contábeis. Ou seja, se temos processos ponta a ponta eficientes e eficazes, teoricamente teríamos que ter isso refletido em relatórios e indicadores com um bom resultado econômico para a empresa.

Os elementos que identificaremos para levantar os custos dos processos são:

  • Custos diretos: são aqueles que conseguimos atribuir diretamente ao produto ou serviço, por exemplo: matéria-prima, mão de obra direta, serviços aplicados direto ao produto ou serviço;
  • Custos indiretos: são aqueles comuns a diferentes produtos ou serviços entregues, sem que consigamos atribuir o custo no momento de sua ocorrência, por exemplo: gastos com energia, telefone, água, materiais cujo relacionamento com o entregável não é de grande relevância.

Os custos que são relacionados diretamente aos entregáveis do processo não apresentam desafios específicos para a sua apropriação. O problema está nos custos indiretos.

Imagine uma empresa do varejo de venda de roupas, em um processo ponta a ponta de distribuição, desde a compra do produto até a entrega nas lojas, onde todo o processo de movimentação dessa mercadoria, manuseio da mesma no centro de distribuição até o momento de expedição da mesma são custos indiretos: como iremos alocar esses custos aos produtos entregues?

Para o sistema de custeio de produtos ou serviços, normalmente as empresas utilizam o sistema aceito pela legislação brasileira, que é o custeio por absorção. Neste modelo são realizados rateios dos custos indiretos tomando como base critérios definidos pela empresa, como por exemplo horas de mão de obra direta, volume produzido, etc.

A taxa de absorção, que é a relação entre os custos indiretos e o critério definido para o rateio, varia conforme o critério escolhido pela empresa para a divisão destes custos indiretos. Essa abordagem de custeio por absorção, entretanto, acaba alterando o custo do produto ou serviço dependendo do critério definido.

Por exemplo, para uma empresa que fabrica os produtos A e B – se adotássemos o mix de produtos como critério de rateio para o custo de energia, seria realizada uma divisão proporcional (50%/50%) para cada produto. Entretanto, se o processo de produção do item A consome mais energia que o produto B, o custo está sendo agregado de forma inadequada para os dois, pois o produto B acaba apresentando um custo contabilizado maior que o real, enquanto o produto A apresenta um custo contabilizado menor que o real.

Essa divisão utilizou como critério de rateio o mix de produtos, mas se adotássemos como critério o volume de produção de cada produto ou horas de mão de obra direta chegaríamos a três resultados distintos da apropriação do valor de energia elétrica. No exemplo abaixo temos um consumo de energia elétrica de 1000 kWh num determinado período, os volumes de produção dos respectivos produtos e a hora de mão de obra necessária para produzir os volumes.

Essa variabilidade do custo do produto ou serviço em função dos critérios utilizados pode levar a distorções de resultados ocasionando custos equivocados a produtos e serviços e afetando a tomada de decisão da gestão com relação ao custo dos mesmos. Pode-se observar na tabela abaixo, que, de acordo com o critério utilizado o consumo de energia apropriado a cada produto pode variar consideravelmente.

Uma das formas de se ter uma redução do rateio dos custos indiretos e consequentemente uma melhor assertividade com relação aos custos dos produtos e serviços entregues é a utilização do método de custeio baseado em atividades – ABC (Activity Based Costing).

O custeio ABC é um método utilizado para atribuição dos custos indiretos às atividades realizadas para produzir cada produto e serviço. Ele determina que as atividades consomem os recursos da empresa, possibilitando uma melhor definição dos custos dos produtos e serviços gerados por um determinado processo, e consequentemente há uma melhora na qualidade da informação para a tomada de decisão.

O cenário ideal para a utilização da metodologia de custeio ABC são organizações que utilizam grande quantidade de custos indiretos nos seus processos, ou que tenham significativa diversificação em produtos e ou processos.

A metodologia para a utilização do levantamento dos custos de custeio ABC pode ser resumida em duas grandes etapas: a primeira em que os custos são atribuídos às atividades, e a segunda na qual as atividades são atribuídas aos produtos e serviços.

1. Atribuir os custos às atividades diz respeito a identificar grupos de atividades relevantes que comporão o processo que originará o entregável, e atribuir os custos ao grupo de atividades por meio da alocação direta, rastreamento ou em último caso utilizando a distribuição dos custos (rateio).

a. Alocação direta significa alocar os custos diretamente às atividades, como no caso de um determinado equipamento ser utilizado somente para uma atividade específica. Neste caso a depreciação deste equipamento, por exemplo, seria alocada diretamente na atividade;

b. Rastreamento significa atribuir custo às atividades por meio de uma correspondência entre o custo e a atividade. Por exemplo, caso tenhamos um processo para produtos importados e um processo para produtos nacionais, e estivéssemos falando de um recurso terceiro de inspeção de qualidade onde não temos a informação da natureza da inspeção, podemos atribuir os valores em cima do percentual que cada processo representa, ou seja, podemos supor que 70% dos produtos sejam nacionais, logo atribuiríamos esse percentual a atividade de inspeção do processo dos produtos nacionais;

c. Rateio é a última técnica de atribuir os custos, que seria o método tradicional de rateio, quando não se tem informações para identificar a relação entre o custo e a atividade.

2. Atribuir custos aos produtos e serviços consiste em identificar os direcionadores de custo, que será o parâmetro para atribuir o custo de cada atividade aos produtos e serviços e realizar a atribuição aos mesmos. Direcionador de custo é o fator que será utilizado para fazer a relação de causa e efeito entre como os produtos ou serviços produzidos consumiram as atividades realizadas, atribuindo custos aos produtos. Um exemplo de direcionador de custos para atribuir valor a um determinado produto seria a “hora máquina” para uma atividade de “utilizar máquina”.

Após realizar esses levantamentos teremos a apuração do custo do produto ou serviço, dentro de uma visão orientada aos processos.

A gestão por processos facilita a adoção da metodologia de custeio ABC, pois ela auxilia na identificação da associação dos custos às atividades e contribui para o controle dos custos das mesmas, pelo fato de possibilitar a correção de desvios sempre que o processo fugir ao padrão do custo previsto.

Assim como os demais sistemas de custeio, ele também tem suas restrições, dentre elas a de não ser aceito pelo fisco. Entretanto, seu objetivo maior é possibilitar a introdução de um modelo de gestão baseado em atividades, Activity Based Management (ABM), ferramenta de gestão para trabalhar a melhoria dos processos alinhada ao resultado econômico da organização.

Em virtude do custeio ABC proporcionar um melhor controle de custos dos processos e auxiliar na identificação de desvios dos custos, podemos utilizá-lo também como uma importante ferramenta de análise para a melhoria de processos.

 


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Métodos para levantamento de informações na Modelagem e Análise de Processos

Em projetos envolvendo modelagem e análise de processos de negócio é imprescindível que a equipe tenha a compreensão correta dos processos ponta-a-ponta da organização para uma visão precisa do negócio. Esta compreensão pode ser obtida com uma coleta de informações realizada ao longo do esforço de forma consistente, caso contrário alguma informação importante poderia faltar, e seria difícil fornecer uma visão clara do negócio.

Existem diversos métodos especializados para levantamento destas informações. Falaremos sobre isto em uma série de artigos, trazendo as diversas formas de captura de informações para a realização do trabalho de modelagem.

Neste artigo, iniciaremos falando dos métodos Pesquisa, Entrevista e Observação Direta.

PESQUISA

A pesquisa serve para obter o contexto inicial do processo, serve também para complementar o entendimento do negócio e para preencher algumas lacunas na documentação do processo que não foram obtidas por outros métodos.

Pode ser pesquisado todo o tipo de documento, desde formulários, manuais dos sistemas da empresa, políticas da organização, registros de auditorias, documentação de processos, descrições escritas das partes interessadas e autores do processo, etc.

Esforço: O empecilho fica por conta do tempo requerido para realizar estes levantamentos, que muitas vezes não é suficiente para conciliar diferenças de opinião e informações levantadas versus o trabalho realizado na prática.

ENTREVISTA

Entrevista é um “processo de comunicação fundamental entre pessoas que se caracteriza pela realização direta, face a face, que se estabelece entre o profissional e o usuário” (Ballestero-Alvarez, 1997).

A entrevista é um método muito utilizado para a coleta de informações. Ela pode ser realizada de forma individual ou em grupo, conduzida por um facilitador. Pode ser presencial, por telefone, conferência web ou e-mail.

Participantes: Devem ser entrevistados os integrantes do processo, que contribuem com informações sobre as atividades que executam, assim como seus líderes. Podem também ser pessoas responsáveis pelo desenho, execução e desempenho do processo, não esquecendo daqueles que fornecem entradas ou recebem saídas do processo.

Ponto de atenção: A realização da Entrevista (em grupo) é muitas vezes confundida com outro método, o Workshop.
A diferença básica destes dois métodos é que no caso da entrevista em grupo os participantes limitam-se em falar das suas atividades (seu papel no processo), é algo mais pontual. Por exemplo: Entrevistar três operadores de empilhadeira de um CD (Centro de Distribuição). Ambos operadores realizam atividades referentes a movimentação de porta pallets da área de armazenagem para a área de separação.

Já o Workshop  consiste em reunir diferentes pontos de vista sobre o processo com representantes de todos os papéis envolvidos para discutir o processo. Falaremos mais sobre este método em nosso próximo artigo sobre o assunto.

Vale ressaltar que nada impede que outros métodos sejam aplicados juntamente com a entrevista, servindo assim como complemento para coleta de informações não obtidas com esta técnica.

Perfil do entrevistado: A avaliação do perfil do entrevistado é crucial para uma coleta consistente, portanto antes da escolha do entrevistado, verifique seu nível de atuação dentro da empresa e se o seu papel condiz com o nível de informação exigida.
Por exemplo: Analista marca uma entrevista com o Gestor do Centro de Distribuição para mapear atividades operacionais do setor de coleta de encabidados da sua unidade. Neste caso, o que poderia dar errado? Possivelmente o gestor simplificará as atividades operacionais, e com isto detalhes das atividades poderão ser perdidos, pois só quem executa é que conhece as atividades e muitos problemas que hoje acontecem não serão relatados.
Desta forma, concluímos que a escolha pelo gestor não seria a mais apropriada, pois a definição e manutenção de procedimentos de nível operacional fica em posse do auxiliar de operação, além é claro daqueles detalhes práticos, tarefas e passos executados no dia-a-dia que não são documentados e não passam pelo conhecimento do gestor.

Esforço: A entrevista pode exigir um grande esforço do analista para obter o grau de detalhamento satisfatório, isso deve-se a forte dependência das informações fornecidas pelos entrevistados. Esta dinâmica pode ser ineficiente caso o entrevistado não compartilhe, por algum motivo, as informações de como suas atividades são executadas de verdade. Os motivos são diversos, desde medo do fracasso e reprovação, até o medo da mudança (do novo) ou ter que começar a  fazer diferente de como é realizado hoje (este é um medo cultural). Além disto, a entrevista exige que os entrevistados parem as suas atividades, o que pode trazer dificuldades de agenda.

OBSERVAÇÃO DIRETA

Segundo Lakatos & Marconi (1992), a observação direta intensiva é um tipo de atividade que “[...] utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade. Não consiste apenas em ver e ouvir, mas também examinar fatos ou fenômenos que se deseja estudar”.

Observação direta é um método que pode ser definido como um acompanhamento presencial do processo a ser modelado que sujeita o pesquisador a um contato mais direto com a realidade.

Este método auxilia na identificação de evidências revelando comportamentos, atividades e tarefas difíceis de serem lembradas por outras técnicas. Muito eficiente no diagnóstico de oscilações e desvios que ocorrem no dia-a-dia do trabalho.

Participantes: A escolha correta do executor do processo deve representar o nível de desempenho típico para executores daquele processo. Este executor deve entender o impacto de suas tarefas no resultado final do processo ponta-a-ponta, ter uma compreensão (uma visão) do todo e ter critérios para entender se o desempenho de suas atividades são satisfatórias.

Esforço: Para que o observador possa capturar informações consistentes com um grau de detalhamento satisfatório, deve ser levado em conta uma variedade grande de execuções de processos, observação de diversos grupos de executores e locais. Este esforço exige tempo e esforço, o que pode não ser possível em determinados projetos.

Riscos: A presença do observador pode provocar alterações na forma como os atores executam suas atividades, acabando com a naturalidade dos mesmos. Com isto, os atores ao serem observados realizam suas atividades da forma como aprenderam e não como realmente realizam no seu dia-a-dia. Este cenário pode gerar uma visão distorcida, criando falsas impressões da realidade e impactando de forma direta no resultado do processo.

Alguns cuidados podem ser tomados para que este tipo de problema não venha ocorrer, como dar as condições e tempo necessário para que o executor do processo se sinta confortável. Outra solução é realizar um comparativo dos resultados obtidos na observação com resultados anteriores registrados, garantindo assim que o trabalho realizado pelo observador represente a rotina diária do ator do processo.

Em nosso próximo artigo sobre o assunto continuaremos falando dos métodos especializados para levantamento e coleta de informações.
Confira: Métodos para levantamento de informações na Modelagem e Análise de Processos – Parte 2.

 


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Sobre Analistas de Processos e Ovos de Páscoa

Acontece todo o ano. A época da Páscoa se aproxima e a esta altura do calendário, quem acompanha as redes sociais já deve ter recebido no seu feed de notícias as tradicionais postagens de amigos reclamando como é caro o ovo de páscoa, que a barra sai bem mais em conta, fazendo convites ao boicote do tipo “em vez de 250g de chocolate em um ovo, compre 1kg em barras que sai mais barato!”

Variação dos preços do ovo de páscoa de acordo com pesquisa realizada pelo jornal O Globo.

Variação dos preços do ovo de páscoa de acordo com pesquisa realizada pelo jornal O Globo (clique para acessar o infográfico).

Para um consumidor comum, pode parecer ultrajante mesmo que um ovo, cujo peso em chocolate às vezes é o equivalente a uma barra de chocolate do mesmo tipo, possa custar 100%, 200%, até 500% a mais.

Mas para o Analista de Processos, não há tanto mistério nisso.

Apresentando o Analista de Processos: essa pessoa como eu, que tem uma fome de conhecimento, que quer (que sente que precisa!) entender o por quê das coisas, que sabe que conhecer como as coisas acontecem é fundamental para se pensar em qualquer mudança para melhor.

O Analista de Processos entende que há muito mais do que o peso do chocolate em um Ovo de Páscoa. Antes de tomar partido em uma questão como essa, o Analista de Processos percebe que por trás do ovo existe um processo inteiramente diferente, e vai tentar entender a diferença olhando para o processo de ponta a ponta, do início até o momento em que o ovo chega às mãos de quem consome.


Inovação
Todo ano tem uma novidade, não é mesmo? Apesar do ovo ter uma forma tradicional há tanto tempo, a cada ano eles inventam algo diferente: é o ovo com camadas de caramelo e crocante, o ovo com marshmellow, o ovo com recheio de sorvete, com pedacinhos de cookies, com brinquedos-surpresa cada vez mais sofisticados.

No princípio, antes mesmo das máquinas começarem a misturar o cacau e os ingredientes para o chocolate dos ovos, pessoas estão realizando pesquisas de mercado e avaliando como podem inovar o produto no formato, no conteúdo e na embalagem.

Produção
As máquinas usadas para fazer os Ovos de Páscoa são diferentes do chocolate normal. E devido à sazonalidade (os ovos são produzidos apenas em uma época específica do ano), essas máquinas ficam paradas por um significativo período de tempo, gerando custo não apenas durante o seu uso, mas também na sua parada. Enquanto estão paradas, elas ocupam espaço, precisam de manutenção e limpeza mesmo quando não são utilizadas, e tudo isso tem um custo que precisa ser agregado ao produto. Há que considerar também que dependendo do tamanho da fábrica, a industrialização pode ser maior ou menor.

A produção dos ovos também é especializada. As pessoas que trabalham na fabricação dos ovos precisam ser capacitadas, gerando custo de treinamento. Por terem um conhecimento especial, essas pessoas tendem a representar um custo maior para a empresa do que um funcionário padrão.

Processo de produção de Ovos de Páscoa (clique para ver matéria do G1)

Além disso, a produção do ovo é mais complexa. Ela passa por mais etapas. Enquanto a barra de chocolate só requer chocolate derretido em uma forma, resfriamento e embalamento – a maior parte deste trabalho automatizado -, os Ovos de Páscoa requerem que o chocolate seja pincelado em camadas sobre a forma, então resfriado e desenformado, corretamente montado com o tradicional “recheio surpresa”, ter o encaixe do pé e o embalamento especial. São muitas etapas envolvendo mais mão de obra humana do que o chocolate comum e, é claro, que requer muito mais cuidados.

Logística de distribuição e armazenamento
E então temos a logística, que também é diferenciada. Ovos de Páscoa ocupam mais espaço e são mais frágeis que caixas com barras de chocolate, o que implica em mais caminhões para transportarem carga equivalente, além do cuidado extra no transporte para não quebrarem.

O mesmo se aplica à armazenagem requerida pelos ovos, já que ocupam mais espaço (relativo à quantidade de chocolate) e são mais delicados no manuseio. Como a produção de ovos incia bastante antecipada (para que na Páscoa ninguém fique sem o seu!), há uma necessidade de armazenagem longa e espaçosa.

Disponibilização
Há então o custo de ter uma exposição especial no mercado, aquele lugar de destaque, as estruturas em forma de parreira com os ovos e suas embalagens brilhosas e coloridas, todos pendurados na altura dos olhos só para deixar a gente com mais vontade de comprá-los.

E enfim, o custo também do desperdício causado por ovos quebrados. Um consumidor poderia considerar aceitável comprar uma barra de chocolate quebrada (desde que perfeitamente acondicionada e lacrada dentro da embalagem), mas dificilmente aceitaria comprar um ovo quebrado ou amassado. Ovos de Páscoa são para presente, e presentes queremos sempre que estejam em perfeitas condições como forma de demonstrar nosso carinho e atenção a quem recebe, não é assim?
Ovo quebrado é ovo não vendido, e ovo não vendido é custo para toda a cadeia de produção e distribuição, porque pagou-se por ele, mas ele não se pagou.

 

Então além da matéria-prima (cujo preço pode variar  também devido à grande demanda na época), e é claro de algum lucro das empresas envolvidas, todo esse processo de inovar, fabricar, distribuir, armazenar e disponibilizar de forma diferenciada geram um custo agregado quase invisível ao consumidor, mas que só acontece por um motivo: na Páscoa não presenteamos as pessoas que amamos com simples chocolate – mas com ovo que simboliza uma tradição em brindar a família e os amigos com um símbolo cujo significado é muito maior do que o produto (e daí vai de acordo com a fé de cada um).

Analisar processos é fundamentalmente isto: compreender do inicio ao fim todas as atividades envolvidas na produção de um produto ou serviço, para entender suas complexidades, custo, tempo e recursos envolvidos. E a partir daí, identificar situações que possam ser melhoradas.

Um viva aos Analistas de Processos e mais um mistério desvendado!

Feliz Páscoa!

 

 


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Desmistificando tipos de tarefas em BPMN: Tarefas de envio e recebimento

Este é o terceiro de uma série de três artigos neste blog destinados a esclarecer os tipos de tarefas de BPMN.

Como já comentamos nos artigos anteriores, os comportamentos esperados para cada tipo de elemento da notação estão descritos em uma especificação formal de BPMN (disponível em http://www.omg.org/spec/BPMN/Current). Apesar disto, a identificação dequando usar cada tipo de tarefa ainda é alvo de alguma ambiguidade.

Para facilitar este estudo, estamos tratando os tipos de tarefa de acordo com seu propósito (essa divisão não é oficial):

Então neste artigo, fechamos o estudo dos tipos de tarefas tratando das tarefas de comunicação.

Tarefas de comunicação

Em situações onde a tarefa representa o trabalho de comunicação entre o processo de negócio e agentes ou participantes externos, entram em cena as tarefas de envio e recebimento de mensagens.

Tarefa de envio (send task) e Tarefa de recebimento (receive task)

De acordo com a especificação:

“Uma tarefa de envio (Send Task) é uma tarefa simples cujo propósito é enviar uma mensagem para um Participante externo (relativo ao processo). Uma vez que a mensagem foi enviada, a tarefa é dada como concluída.
O participante a quem a mensagem se destina pode ser identificado conectando-se a tarefa de envio ao Participante (externo) usando message flows.” (pag 157)

“Uma tarefa de recebimento (Receive Task) é uma tarefa simples cujo propósito é aguardar a chegada de uma mensagem proveniente de um Participante externo (relativo ao processo). Uma vez que a mensagem tenha sido recebida, a tarefa é concluída.
O participante de quem a mensagem é recebida pode ser identificado conectando-se a tarefa de recebimento ao Participante (externo) usando message flow.” (pag 159)

 

Na prática, esses tipos de tarefas fazem mais sentido quando modelamos um processo com propósito de automatização, no qual podem ocorrer o envio  a ou recebimento de mensagem proveniente de outro processo ou outra entidade. Por serem tarefas executadas automaticamente (para enviar ou receber informações de outros processos), a atribuição de “quem faz”, “quem recebe” ou “quem envia” não se dá pela lane em que a tarefa está posicionada. A atribuição de “quem faz” é sempre automática, pois o envio é feito pelo sistema, e “quem recebe” e “quem envia” é dado pela interação representada por pools externas e message flows.

O diagrama abaixo apresenta bons exemplos de uso destas tarefas, e foi extraído do documento BPMN by example, que faz parte da documentação oficial da notação.

Processo de Avaliação dos candidatos ao Prêmio Nobel de Medicina

Como podemos identificar neste exemplo, o remetente (quem envia) e o destinatário (quem recebe) de cada mensagem são explicitados através da representação dos conectores de message flow.

A especificação já deixa claro que a interação acontece com um “participante externo” – portanto não se trata de enviar email a quem está participando diretamente do processo. Em BPMN, participante externo é aquele que não faz parte da pool em que o processo está executando.

 

E agora: quando devo usar tarefas de envio e recebimento ou eventos de mensagem?

Garanto que essa dúvida veio à mente de ao menos 80% dos leitores que já conhecem a notação.

A verdade é que estes tipos de tarefas são equivalentes aos eventos de envio e recebimento de mensagens (message events), e sua diferenciação se dá apenas pelas características de natureza de cada tipo de elemento: utilizando tarefas podemos tê-las ocorrendo em repetição e multi-instância, além de podermos anexar eventos à borda – o que não é possível com eventos. Por outro lado, a utilização de eventos para receber as mensagens permitem gerenciar fluxos através de controles como o uso do gateway baseado em eventos, o que não seria possível com o uso de atividades.

Para conhecer mais sobre eventos de comunicação, leia o artigo: Diferenças entre Eventos de Link, Message e Signal.

E para conhecer a dinâmica dos gateways baseados em eventos, veja o artigo Modelando de Processsos em BPMN com elementos avançados parte 3: Gateways.


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