Gerenciando o Desempenho de Processos

Quando se fala em Gerenciamento de Desempenho de Processos nas organizações é comum que muitos gestores, donos de processos, analistas e pessoal de negócios apressem-se a listar mentalmente todos os indicadores possíveis e imagináveis de seus processos de negócio. Isso é natural, mas uma tendência perigosa. Especialmente se levarmos em consideração a máxima que diz que “aquilo que não é gerenciado deteriora”.

Como não queremos que NADA deteriore nos nossos processos, nossos negócios e nossas organizações, é lógico esperar que se queira gerenciar TUDO. Porém, como lidamos com recursos limitados e necessidades ilimitadas, a pressa em responder à pergunta “Medir o quê?” e acabar logo a fase de pensar e passar rapidamente à fase do agir (construir gráficos, relatórios e produzir resultados) pode colocar em risco o gerenciamento do desempenho dos processos e a eficácia do próprio BPM.

Para não cairmos nessa armadilha, podemos organizar a implantação do gerenciamento de desempenho com a ajuda de uma velha e conhecida ferramenta, o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).

PDCA

Planeje a Gestão de Desempenho dos seus processos (Plan)

A prática de pensar pouco e agir rápido (que não é tão incomum) muitas vezes faz com que sejam negligenciadas as questões mais relevantes do Gerenciamento de Desempenho de Processos: o objetivo das medições (Medir para quê?) e o os respectivos públicos-alvo (Medir para quem?). Afinal, o gerenciamento é realizado por “alguém” e para atingir algum “objetivo”.

Medir para quê?

Quando tentamos responder diretamente à pergunta “Medir o quê?”, comprometemos o sucesso do gerenciamento do desempenho por utilizar o foco incorreto. Parece uma obviedade, mas muitas organizações respondem da seguinte forma à pergunta “Medir para quê?“:

(1) Devemos medir o desempenho dos processos para garantir sua eficiência!

Mas não deveria ser tão simples. Se nos contentarmos com essa resposta, estaremos desconsiderando o maior dos propósitos da Gestão por Processos de Negócios: entregar valor aos clientes. Se o objetivo primordial de BPM é entregar valor ao cliente, então a resposta deveria ser mais ampla e com o foco correto:

(2) Devemos medir o desempenho dos processos para gerenciá-los a fim de garantir a satisfação dos clientes com os produtos e serviços resultantes desses processos e, assim, fidelizá-los.

Você pode até argumentar, mas a diferença entre as respostas (1) e (2) pode dar rumos totalmente diferentes ao gerenciamento do desempenho dos processos da sua organização, pois determinarão o foco dos esforços empreendidos em estabelecer indicadores, instrumentos de medição e os planos de ação necessários.

Medir para quem?

Naturalmente, o esforço da gestão de desempenho não deve apenas focar na percepção do cliente, que possui apenas a visão de fora da organização. Isso por que a percepção de satisfação dos clientes com os produtos de sua empresa se dá em uma base muito restrita de valores (qualidade, preço, prazo, disponibilidade, etc), enquanto internamente a percepção de desempenho deve considerar aspectos que não estão visíveis ao cliente, como relações trabalhistas, relações pessoais, cultura e estratégia organizacionais, aspectos legais, concorrência, tecnologia e muitos outros.

Ao planejar o gerenciamento de desempenho dos processos, é fundamental estabelecer o objetivo da medição adequado para cada parte interessada. Isto varia de acordo com a natureza e o tipo de cada processo:

  • Processos primários devem focar primariamente (mas não exclusivamente) a satisfação do cliente em relação aos resultados dos processos com base em seus aspectos relevantes.
  • Processos de suporte devem ser medidos com foco em uma visão holística da organização e dos processos primários para os quais gera seus resultados, sem tirar do horizonte a visão do cliente.
  • Processos gerenciais devem ser medidos com o foco da administração (planejamento, organização, direção e controle) do trabalho e dos recursos (financeiros, humanos e materiais) da organização. Igualmente o foco do cliente deve ser um direcionador.

Medir o quê?

Para todos os tipos de processos, de qualquer natureza, as medições devem ser realizadas nas três dimensões de desempenho: eficiência, eficácia e efetividade. Assim, devemos nos perguntar:

  • Quais são os indicadores que permitem avaliar a eficiência do processo?
    A resposta será uma lista de indicadores que contemplem informações relativas a tempo, recursos, etc.
  • Quais são os indicadores que permitem avaliar a eficácia do processo?
    A lista de indicadores deverá ser composta por itens que apresentem informações que relacionem ao “contrato” firmado entre o cliente e a sua organização, isto é, o que foi prometido e o que foi entregue pelo processo.

Lembre-se de que
Não há nada mais inútil que fazer com grande eficiência algo que não deveria ser feito“. (Peter Drucker)

  • Quais são os indicadores que permitem avaliar a efetividade do processo?
    Estes indicadores deverão relacionar as entregas do processo com as reais necessidades dos clientes.

Quantas vezes você comprou Coca-Cola por que o restaurante não trabalhava com a marca Pepsi e vice-versa?

CocaxPepsi

Pode ser Coca?

 

Você entregou o que foi prometido, no prazo esperado, com o preço de mercado. Isso é o que se pode esperar dessa relação empresa-cliente. Só que não era o que o cliente queria, de fato. Você vendeu um substituto e o cliente vai encontrar outro restaurante que venda exatamente o que ele quer. Isso pode não parecer um problema se for visto como um problema pontual, mas pode ser um indicativo de tendência de mercado.

 

Execução do Monitoramento de Desempenho (Do)

Uma vez elaborada a lista de medições, com todos os atributos e seus respectivos planos de ação (se for o caso), é o momento de executar o processo e realizar as medições definidas.

Em processos executados manualmente, essas medições deverão ser realizadas também de forma manual, com ou sem o auxílio de recursos computacionais. Os atributos dos indicadores (conhece 5W2H?) determinarão as circunstâncias em que as medições deverão ser realizadas.

Nos casos de processos automatizados, entretanto, ferramentas de monitoramento dos indicadores como gráficos, relatórios, BAM (Business Activity Monitoring), entre outros, realizarão a coleta de dados, alimentação de indicadores e podem até realizar algumas ações automáticas, como enviar email, disparar processos de contingência e etc.

Monitoramento (Check)

Para realizar o monitoramento dos indicadores, algumas ferramentas podem ser utilizadas. Ferramentas como BAM são recomendadas, devido à orientação ao acompanhamento instantâneo dos negócios. Mas seja com o uso de BAM, BI, Excel ou soluções menos usuais, o principal é disponibilizar aos responsáveis e impactados pelo desempenho dos processos o acesso às informações necessárias para que possam atuar quando um desvio de desempenho é identificado.

Uma questão primordial é a definição do público para o qual devem ser disponibilizados os painéis de monitoramento. Quanto mais indicadores, quanto mais telas e atividades necessárias para realizar o monitoramento da atividade do negócio, menos controle efetivo será realizado. Dessa forma, devemos evitar a mistura de indicadores de processo primários e gerenciais, ou processos de negócio de diferentes linhas de produtos, de forma desnecessária.

dashboards

Foco no essencial

Outra preocupação relevante é a sensibilidade das informações. Deve-se garantir que as partes interessadas tenham acesso apenas às informações para as quais possuem permissão, evitando assim falhas de segurança e acessos não autorizados.

Planos de Ação (Act)

Quando um desvio no desempenho de um processo é identificado, o gerente e/ou dono do processo deve tomar medidas que restabeleçam o desempenho esperado. Não estamos falando em melhoria, mudança ou transformação de processos. Essas situações devem ser consideradas nos casos em que os planos de ação não sejam suficientes para realizar os ajustes de desempenho necessários ou caso os desvios sejam ocasionados por fatores externos à organização e que não possam ser resolvidos pelos meios previstos.

Hora de agir

Hora de agir

Considerando que o desenho do processo contemple a capacidade necessária para a realização do negócio, e considerando que os indicadores de desempenho tenham sido definidos com base nessa capacidade (de outro modo ou o desenho do processo é inadequado ou os indicadores o são), as causas dos desvios podem ser associadas a três aspectos: tecnologia, pessoas e recursos.

Tecnologia:
Se estivermos considerando processos automatizados ou que de alguma forma dependam de infraestrutura tecnológica para serem executados, não tem jeito: precisamos ter plano de contingência para a realização manual do trabalho, registro de interesse e processos de retorno/resposta ASAP, etc. Ou alguém considera aceitável interromper um processo de venda por que faltou energia e não é possível imprimir a Nota Fiscal?

Recursos:
Recursos, em geral, são o aspecto mais controlável do problema. Se eles foram mapeados corretamente, a cadeia de fornecimentos foi prevista, então os problemas estarão relacionados à disponibilidade ou à qualidade dos recursos utilizados. Desvio em um destes aspectos poderá causará impacto na execução dos processos. Os planos de ação devem estar relacionados ao restabelecimento da disponibilidade ou qualidade dos recursos.

Pessoas:
Por último, mas não menos importante, os desvios podem estar relacionados às pessoas que executam o trabalho propriamente dito. Processos automatizados costumam ser menos sensíveis a esse aspecto, visto que permitem um maior controle, monitoramento e auditoria do trabalho realizado. Em alguns casos, a própria substituição de atividades de baixo valor agregado por sistemas automatizados proporcionam redução de falhas associadas às tarefas humanas.

Se os planos de ação associados aos indicadores não forem capazes de restabelecer o desempenho esperado, o dono do processo deverá iniciar ações que deverão considerar, inclusive, alteração no desenho do processo de negócio.

Este artigo, obviamente, não pretende esgotar o assunto sobre Gerenciamento de Desempenho de Processos, mas dar uma boa visão geral sobre esta importante atividade relacionada à Gestão por Processos (BPM). Em artigos futuros, iremos detalhar aspectos que carecem de mais divulgação sobre melhores práticas e experiências recentes. Acompanhe.

5W2H: Ferramenta para a elaboração de Planos de Ação

timetoplan“Qualquer medição de desempenho deve começar com a identificação de o quê vai ser medido, o porquê de ser medido e qual valor será usado para comparação”.

Esta é uma recomendação do BPM CBOK v3.0 que culmina com a proposição de um instrumento para levantamento de medições, em forma de tabela (página 192), a serem realizadas nos processos, onde deverão ser considerados:

  • os objetivos da medição
  • os itens a medir
  • os parâmetros de comparação
  • os locais ou pontos onde as medições serão realizadas
  • o que deve ser medido
  • como serão realizadas as medições e
  • os responsáveis pelas mesmas.

É interessante perceber que BPM utiliza conceitos, termos e terminologia já consagradas e de uso tão popularizado como o 5W2H, oriundo da Gestão da Qualidade. Afinal, processos têm tudo a ver com qualidade, eficiência e desempenho. Nenhuma novidade de fato, pois BPM também assimila outros conceitos da administração, de disciplinas como a Reengenharia e Qualidade Total.

Muitas pessoas da área de processos, porém, possuem formação na área de tecnologia e tais conceitos podem não ser muito familiares. Por isso resolvemos chamar a atenção para essa ferramenta, os conceitos envolvidos e sua utilização.

5W2H é uma ferramenta para elaboração de planos de ação que, por sua simplicidade, objetividade e orientação à ação, tem sido muito utilizada em Gestão de Projetos, Análise de Negócios, Elaboração de Planos de Negócio, Planejamento Estratégico e outras disciplinas de gestão. De origem atribuída a diferentes autores, que vai desde os trabalhos de Alan G. Robinson, Rudyard Kipling, Marco Fábio Quintiliano até Aristóteles, essa ferramenta baseia-se na elaboração de um questionário formado por sete perguntas:

5W2H

As sete perguntas essenciais

Note que a sigla 5W2H origina-se nas letras iniciais das perguntas que devemos realizar.
O conceito por trás do termo significa que uma ação é influenciada por sete circunstâncias e que, ao elaborar um plano de ação, devemos responder, de modo formal, às seguintes questões:

  • O que deve ser feito? (a ação, em si);
  • Por que esta ação deve ser realizada? (o objetivo);
  • Quem deve realizar a ação? (os responsáveis);
  • Onde a ação deve ser executada? (a localização);
  • Quando a ação deve ser realizada? (tempo ou condição);
  • Como deve ser realizada a ação? (modo, meios, método, etc);
  • Quanto será o custo da ação a realizar? (custo, duração, intensidade, profundidade, nível de detalhamento, etc).

Aproveitando o clima da Copa do Mundo no Brasil, vamos exemplificar elaborando um plano de ação para organizar um evento de confraternização mensal para os funcionários de uma empresa, com o tema do campeonato mundial, em uma hipotética final entre Brasil e Argentina. (clique para ampliar)

Final Brasil x Argentina

Final Brasil x Argentina

Está claro que a ordem dos eventos pode ser alterada de acordo o tipo de evento, de organização, de contratação e etc. Colocamos as ações do plano em ordem cronológica (coluna Data) considerando uma possível dependência entre atividades. Mas essa é apenas uma abordagem.

É possível verificar, também, que as colunas “Custo” e “Local” não são tão úteis nesse caso, por ser um plano simples e por haver pouca variação nessas variáveis. Devemos considerar todas as sete circunstâncias descritas para elaborar o plano de ação, mas em casos em que uma destas circunstâncias seja fixa (como uma mesma data de realização, por exemplo) podemos deixar de representá-la em uma coluna de nossa tabela.

Da mesma forma, pode haver situações em que sejam necessárias ou desejáveis informações adicionais em nossa tabela. Além das circunstâncias normais, previstas na ferramenta 5W2H, podemos adicionar informações não necessariamente ligada às circunstâncias, mas que qualificam a própria ação ou seus resultados.

No exemplo abaixo, baseado na tabela  para levantamento de medições do BPM CBOK citada no início do artigo, percebe-se uma correspondência dos nomes dos atributos de medição com as questões do 5W2H:

Tabela para levantamento de medições

Levantamento de medições com 5W2H

No exemplo, as perguntas “O quê”, “Por quê”, “Onde”, “Como” e “Quem” são respondidas pelos atributos “Item a medir” + ” O que medir”, “Objetivo da medição”, “Onde medir”,  ”Como será medido” e “Responsável pela medição”, respectivamente.

Note que foram suprimidas as questões “Quando” – visto que a medição deverá ser executada automaticamente pelo processo ou sistema – e “Quanto”, pois não se aplicam a este caso. Também foram adicionados dois atributos de medição que não corresponde a nenhuma das 7 questões da ferramenta: “parâmetro de comparação” e “polaridade do indicador”.

Se você ainda não utiliza 5W2H em suas tarefas diárias, comece a pensar quais os planos de ação você poderia formalizar com esta ferramenta e coloque em prática na primeira oportunidade. Você perceberá que se trata de um excelente modo de formalização do planejamento, detalhamento da ação, comunicação de prazos e responsabilidades. E lembre-se de compartilhar nos comentários as suas experiências e dicas.

Certificações para profissionais de Processos de Negócio

Crédito da foto: albertogp123 - via photopin.com (cc)O mercado de profissionais para atuar em iniciativas de Gestão por Processos está bastante aquecido. Não há uma pesquisa formal, mas uma percepção geral de que bons profissionais que atuem em iniciativas de processos estão fazendo falta no mercado.

Esta área de atuação ainda está se consolidando em muitas organizações, e o grupo de profissionais que se envolvem nestas iniciativas variam bastante não apenas de acordo com o porte da empresa, mas também com o nível de maturidade da organização das práticas de gestão de processos.

Por isto mesmo, as certificações para validar conhecimentos e experiência de profissionais da área têm ganhado grande importância.

Certified Business Process Professional (CBPP)

A certificação CBPP é uma das que mais vem crescendo no Brasil, impulsionada principalmente pela forte presença do capítulo brasileiro da Association of Business Process Management Professionals – ABPMP (www.abpmp-br.org), a instituição certificadora. A certificação CBPP está para o profissional de processos assim como o PMP (e respectivamente o PMI) estão para profissionais de projetos.

O objetivo desta certificação é validar o conhecimento e experiência do profissional em iniciativas relacionadas à gestão de processos. Por este motivo, para realizar o exame do CBPP existem pré-requisitos que precisam ser atendidos, como ter experiência comprovada em iniciativas de gestão de projetos. Ao se inscrever para o exame, o profissional recebe uma cópia impressa do Corpo Comum de Conhecimento em BPM (o BPM CBOK), que encontra-se na versão 3 e já está traduzido para o português.

O exame é baseado principalmente no conteúdo desta obra, mas requer também realizar algumas análises sobre as questões que em geral são obtidas com base na vivência. Para fazer o exame precisa também participar do evento BPM Boot Camp, que são 3 dias de discussão sobre os temas do CBOK (o que também ajuda a fazer uma revisão geral do conteúdo). O exame costuma ser na manhã do quarto dia. A prova é em português e sua realização é presencial mas o profissional responde no próprio computador e o resultado sai na hora.

A CBPP é uma certificação única e renovável a cada três anos; uma forma da ABPMP garantir que o profissional certificado está se atualizando e continua exercendo as práticas de BPM. Embora o exame seja realizado pela ABPMP do Brasil, a certificação tem valor internacional.

Informações sobre a certificação:
http://www.abpmp-br.org/certificacao-cbpp/
Informações sobre a entidade certificadora:
http://abpmp-br.org/
Lista de profissionais certificados (no Brasil):
http://www.abpmp-br.org/profissionais-certificados/

 * Atualização: links para o site da abpmp-br atualizados em junho/2016.

OMG Certified Expert in BPM (OCEB 2)

A certificação OCEB é uma certificação concedida pela Object Management Group, a OMG (www.omg.org). A OMG é uma entidade padronizadora, responsável por diversos padrões técnicos. Os mais conhecidos pela área de tecnologia são o UML e CORBA, mas esta organização mantém centenas de especificações técnicas de linguagens, notações e padrões para diversas aplicações.

O foco da certificação OCEB portanto não está na experiência do profissional em processos, mas a verificação do seu conhecimento e domínio sobre conceitos e padrões, em especial os mantidos pela OMG para processos de negócio, como: Business Motivation Model (BMM),  Process Model and Notation – BPMN, Business Process Definition Metamodel (BPDM), Case Management Model and Notation (CMMN) entre outros. Também são tratados frameworks de qualidade e governança como SOX, COBIT, ITIL, Six Sigma e Lean.

A certificação OCEB é na verdade dividida em cinco titulações distribuídas em três níveis. A certificação básica é a OCEB Fundamental. Os dois níveis seguintes são segmentados em conhecimentos técnicos ou de negócio: Business Intermediate e Technical Intermediate, e então Business Advanced e Technical Advanced. Assim, para o profissional poder confirmar domínio e conhecimento sobre todos os aspectos de BPM, sob a perspectiva da OMG, precisará passar por cinco exames, ou então poderá escolher uma linha específica (negócio ou técnico) e realizar três exames até obter o nível avançado.

Para fazer o exame não há pré-requisitos. Basta estudar a bibliografia relacionada ao respectivo exame, realizar a aquisição do voucher e na data marcada vai ao local fazer o exame. A prova é em inglês.

Recentemente a OMG anunicou a OCEB 2. Isto porque até agosto de 2013 o exame ainda era baseado na especificação da notação BPMN v1.1. Assim, a OCEB 2 é, na verdade, a atualização da certificação para verificar conhecimentos sobre a BPMN 2.0, que é a sua especificação mais recente (veja neste vídeo em nosso canal do youtube o que mudou com a nova versão de BPMN).

Informações sobre a certificação:
http://www.omg.org/oceb-2/
Informações sobre a entidade certificadora:
http://www.omg.org/
Lista de profissionais certificados:
http://www.omg.org/cgi-bin/searchcert.cgi

 

Outras certificações para profissionais em BPM

Embora CBPP e OCEB sejam as principais certificações conhecidas no mercado, existem outras entidades internacionais que oferecem certificação para profissionais de processos, em geral concedidos por entidades educacionais.

Estas certificações tem se apresentado pouco expressivas na comunidade de BPM, sobretudo no Brasil. Algumas delas são:

  • Certified BPM Professional (CBPMPSM), concedida pelo BPMInstute.org, é baseada em literatura indicada no site. Os exames são presenciais e acontecem nos eventos realizados pela organização na Austrália, Europa e Estados Unidos (http://www.bpminstitute.org/certification).
  • Certified Professional in Business Process Management (CPBPM), titulação obtida através do programa educacional em gestão de processos de negócio da Villanova University (http://www.villanovau.com/online-certificates/bpm-certificate.aspx).
  • Certification in Business Process Management (P.BPM), certificação concedida pela instituição educacional BPM Council e International BPM Institute (http://www.bpmcouncil.org/).

 

Certificações profissionais em soluções de BPM (BPMS)

Com a expansão da utilização das soluções para automatização e gerenciamento de processos de negócio, os fornecedores de produtos perceberam a necessidade de formar e certificar profissionais que demonstrem conhecimento profundo e domínio das ferramentas que compoem o produto.

Estas certificações também são bastante valorosas, sobretudo para os profissionais envolvidos no desenvolvimento das soluções com um produto específico. Em geral são certificações bastante técnicas, muito mais focadas em como o profissional interpreta uma situação de negócio e identifica, dentro das capacidades do produto, a melhor forma de implementá-la. Dependendo do fornecedor, a verificação deste conhecimento pode ser realizado através da comprovação de implementação de processos, desenvolvimento de um case enviado pelo fornecedor, exame de conhecimentos teóricos e arquiteturais e até mesmo apresentação de atestados da empresa que teve soluções implementadas pelo profissional.

Conhece outras certificações que não foram citadas? Ajude-nos a manter esta postagem atualizada enviando links para as certificações que você conhece através dos comentários deste artigo.

 


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BPMN: Introdução ao Diagrama de Conversação

Com sua versão 2.0, oficialmente lançada em 2011, BPMN não apenas adicionou novos elementos ao diagrama de processo, mas também propôs dois tipos de diagramas complementares, que possibilitam obter perspectivas diferenciadas sobre o processo: o Diagrama de Coreografia e o Diagrama de Conversação.

O Diagrama de Coreografia apresenta uma visão bastante interessante da interação entre processos, especialmente em processos business-to-business, onde há diversas partes interessadas envolvidas. Ele abstrai as particularidades da lógica do processo mapeado no diagrama de orquestração (aquele que já conhecemos bem) e foca na sequência e as dependências envolvidas na troca de informações do processo com agentes externos. Esse diagrama já foi apresentado em nosso blog nos artigos: BPMN 2.0 – Novos Diagramas e Elementos: Introdução a Coreografia e Coreografia no detalhe.

Neste artigo, vamos falar sobre o Diagrama de Conversação.

Diagrama de Conversação (Conversation Diagram)

O Diagrama de Conversação tem o propósito de dar visibilidade sobre os participantes do domínio do processo. Neste diagrama, o foco não é a lógica do processo, mas a comunicação: quem são os participantes e sobre o quê eles “conversam”.

O Diagrama de Conversação pode ser facilmente extraído de um Diagrama de Processo.

Neste diagrama, os participantes são as pools. Todas elas são representadas como “black pools” (o fluxo do processo dentro delas não é visualizado), colocando o foco da atenção da modelagem na troca de mensagens entre elas.

As mensagens podem ser agrupadas por assunto, criando os nodos de conversação (conversation nodes).

Por exemplo:
Em nosso processo “Vender Livros via Web” (que está no nosso Guia de referência rápida BPMN 2.0), temos a Loja (que é quem executa este processo) e que se comunica com o Cliente e com a Editora.

Diagrama de Orquestração: Processo de Negócio "Vender Livros via Web"

Então neste processo, temos claramente três participantes: a Loja, o Cliente e a Editora (que pode ser mais de uma, já que o subprocesso “Encomendar obra” ocorre múltiplas vezes, enviando listas de títulos às diferentes editoras envolvidas no pedido com obras faltando em estoque).

Diagrama de Conversação: os participantes do processo do exemplo Vender Livros via Web

Com o Cliente, a Loja conversa sobre o pedido de livros, o pagamento do pedido de livros (envio do título de cobrança e confirmação de pagamento) e a entrega do pedido de livros (envio dos livros vendidos e confirmação de recebimento).

Com a(s) Editora(s), a Loja conversa sobre encomenda de títulos (lista de títulos e entrega da encomenda).

Essas “conversas” podem ser descritas detalhadamente, apresentando a troca de mensagens entre os participantes:

Ou agrupadas, reunindo as “conversas” por assunto usando os elementos de nó de conversação (conversation node), estes símbolos em formato de hexágono. Os nós de convesação são conectados aos participantes através de ligações de conversação (conversation link), que são linhas duplas conectando o nodo aos participantes da conversa.

Querendo-se, é possível subir mais ainda o nível da abstração da conversa, reunindo os nodos com temas em comum com um nó de sub-conversação (sub-conversation node), que possui um marcador [+] na base. No exemplo, podemos reunir as conversas entre cliente e livraria em um nó de sub-conversação de “Venda de livros”.

Cada um dos três diagramas acima são um mesmo Diagrama de Conversação, porém visualizado em níveis de detalhamento diferentes.

Para um processo tão simples como este, o Diagrama de Conversação pode não parecer uma ferramenta muito relevante. Mas considere um processo mais complexo, como por exemplo a aquisição de um imóvel, onde temos: o cliente, a construtora, o banco, as lojas de material para construção:

Diagrama de Conversação para o processo de negócio de construir e vender imóveis de uma construtora.

Este diagrama pode ser uma ótima ferramenta para alinhar entre os participantes que tipo de informação será trocada com quem no decorrer do processo.


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