As principais dificuldades para implementar Gestão por Processos

Foi dada a largada! E como em uma corrida, a presente era da globalização é marcada pela alta competitividade entre organizações que buscam o crescimento e o lucro. Empresas precisam ser capazes de oferecer produtos e serviços inovadores, em um ambiente dinâmico, marcado pela forte experiência de consumo do cliente (que está cada vez mais exigente e em busca de constantes novidades).

Esta corrida frenética tem levado as organizações a buscarem mudanças significativas em sua arquitetura de processos para tornarem-se aptas a gerenciar de forma mais eficiente e eficaz seus processos de negócio. Com isso, visam responder às demandas de mercado mais rapidamente, entregar melhores produtos e serviços a seus clientes, com maior produtividade e diminuição do desperdício e defeitos.

Nesse contexto, surge a necessidade de uma Gestão por Processos, transformando a forma como as organizações gerenciam seu fluxo de trabalho tradicional.

Leandro Jesus e André Macieira debatem em seu livro “Repensando a Gestão por Meio de Processos” como diversas empresas nestes últimos dias tem se frustrado em relação aos resultados de suas iniciativas de BPM, limitando-se a aplicar a disciplina de BPM a atividades operacionais e de baixo valor agregado, sem um devido alinhamento com a estratégia empresarial. Assim, poucos resultados são demonstrados e, com isso, algumas destas iniciativas começam a ser questionadas. Afirmam ainda, que muitos eventos e publicações, ao invés de apresentar e questionar o que efetivamente é BPM, e como aplicá-lo no negócio, acabam varrendo suas vulnerabilidades e desafios para “debaixo do tapete”.

O que é proposto nos livros muitas vezes não é praticado no dia a dia, e isto tem levado iniciativas de BPM ao fracasso. Desta forma destacamos abaixo alguns problemas comuns na implementação da Gestão Por Processos.

Falhas de comunicação

Uma grande dificuldade para implementar Gestão por Processos  são as falhas de comunicação. É sempre importante informar os colaboradores da organização dos planos e benefícios envolvidos em uma Gestão por Processos. A comunicação adequada incentiva o empenho e o comprometimento de toda a equipe e, ainda, combate o medo da mudança.

Falta de patrocínio da alta administração

Diríamos que este é um problema clássico! Sabemos que a falta de apoio da alta administração influencia de forma direta o comprometimento, união e cooperação dos colaboradores de diferentes áreas envolvidas nas iniciativas de BPM. Burton (2010) argumenta que, quando o nível estratégico da organização não demonstra explicitamente apoio aos projetos de gestão por processos, os demais níveis organizacionais relutam em destinar esforços e tempo para contribuírem com as práticas de BPM.

Esta resistência tem diversas origens, desde falta de conhecimento sobre o assunto, questões políticas, julgamento pelo desempenho (não querem ser medidos), medo da mudança, não acreditam no retorno do investimento ou não se sentem beneficiados.

A solução mais usual é o agendamento de reuniões estratégicas, traçar planos, diálogo e aproximação, demonstrando os benefícios da gestão por processos e o impacto desta no crescimento e lucro do negócio. Levando a liderança a participar de forma ativa em reuniões de níveis táticos e operacionais, na tomada conjunta de decisões e integração entre as áreas.

Deixar de gerenciar o desempenho dos processos

Muitas organizações ainda desconhecem ou não possuem um bom controle sobre o funcionamento de seus processos. O resultado disso é a criação de indicadores de desempenho que refletem resultados pontuais de departamentos, definidos por uma gestão funcional focada em uma visão vertical. Assim, as medidas e a avaliação do desempenho acabam centradas no desempenho funcional das áreas e indivíduos, quando deveriam focar os resultados do processo.

A medição é algo ainda muito utilizada para controlar o desempenho financeiro e de áreas funcionais, porém a medição centrada em processos requer um foco abrangente da organização, com indicadores atrelados a estratégia e que reflitam os resultados globais dos processos.

Falta de visão do processo ponta a ponta

Esta é uma dificuldade que tem relação com a limitada visão sobre os processos interfuncionais da empresa. Um dos principais fatores é quando os participantes tendem a ver seus processos de forma departamental, onde a análise foca problemas pontuais, gerando problemas de integração das áreas, como por exemplo: cultura de procurar culpados, responsabilidades mal definidas, objetivos e metas voltadas ao departamento, dificuldade de visualizar o cliente, indicadores baseados do desempenho do departamento, entre outros.

Este problema pode ser solucionado através da implementação e prática de BPM como uma disciplina de gestão corporativa, que entende a empresa como uma articulação de seus processos, gerenciando-os de forma horizontal, capacitando e formando especialistas, definindo objetivos e metas para os processos, focando no cliente, etc.

Falta de medições financeiras

A falta de controle e mensuração dos ganhos financeiros tem sido outro fator complicador para o comprometimento da organização em projetos de BPM. A identificação dessas informações é importantíssima pois os ganhos financeiros obtidos através de BPM justificam o investimento, priorizam novos projetos e conquistam o apoio da alta administração.

Destacamos neste artigo algumas dificuldades para implementar Gestão por Processos, mas existem muitas outras relacionadas, que precisam ser observadas e mitigadas, como por exemplo: falta de priorização na melhoria, falta de alinhamento dos processos à estratégia competitiva da organização, falta de definição clara dos responsáveis pelos processos, falha na definição de gestor do alto escalão, indefinição de responsabilidades, falta de recursos direcionados aos projetos, falhas na identificação de pessoas-chave para participar das discussões, falta de incorporação das práticas de gestão de processo na rotina de trabalho de todos.

Conhecer os problemas que comumente acontecem nas iniciativas de BPM é o primeiro passo. O próximo é planejar ações para solucioná-las ou mitigá-las.

Muito prazer, o CLIENTE! (Visão Outside in e Inside out)

Começamos com uma pergunta direta: QUEM É O CLIENTE?
Parece ser uma pergunta um tanto obvia, mas saber exatamente quem é (ou quem são) os seus clientes é fundamental para atender as suas necessidades.

Poderíamos afirmar que:

“Na perspectiva de BPM, cliente é somente aquele que se beneficia da geração de valor e está externo à organização.” (BPM CBOK 3.0, pag.47)

Mas, de uma forma geral, todos nós somos clientes, pessoas comuns que levantam pela manhã para trabalhar, que fazem compras no mercado, utilizam os serviços da rede bancária, que pagam contas, cidadãos que dependem do transporte público para chegar ao seu destino, ou seja, consumidores!

Todos nós, como cidadãos, por exemplo, somos clientes que dependem dos serviços públicos como o acesso à água e a luz, saneamento, limpeza pública e segurança.

Clientes que muitas vezes não têm as expectativas atendidas!

Ao mesmo tempo, quantas vezes, como cidadãos, somos questionados pelo prestador de serviços para saber o que achamos do serviço prestado?

Organizações estão empenhadas em oferecer o melhor valor agregado aos seus produtos e serviços, só que nesta tentativa, trabalham muito mais focados em otimizar e reduzir custos dos seus processos internos e esquecem de avaliar as expectativas dos consumidores destes produtos e serviços.
Assim, saber quem são seus clientes é o caminho para entender suas necessidades, expectativas e o que eles valorizam, e poder produzir e entregar aquilo que seus clientes esperam.

COMO ERA ANTES

Durante décadas organizações determinaram o que seus clientes necessitavam e definiam como seus produtos e serviços seriam disponibilizados. Até então, o cliente era pouco exigente. O foco era: aumento da eficiência na produção.

Esse cenário, de foco na otimização do processo em detrimento às expectativas do cliente, se percebe concretamente nesta célebre frase de Henry Ford, sobre a fabricação do modelo Ford T:

“O carro é disponível em qualquer cor, contanto que seja preto.”

O objetivo de Henry Ford era tornar o carro acessível a todos, aumentando a procura mas ao mesmo tempo reduzindo custos.

Conforme as empresas foram crescendo, foram surgindo novas oportunidades. As empresas foram criando novos planos de expansão e com isto os clientes começaram a impor o que queriam e como queriam. Sendo assim, as estruturas organizacionais e modelos de negócios começaram a tomar novas formas, mas persistia a visão de “dentro para fora”, ou seja, a busca pela eficiência na entrega de valor ao cliente.

OLHAR DE DENTRO PARA FORA OU DE FORA PARA DENTRO?

“Olhar de dentro para fora”: visão conhecida também por Inside out ou ainda por Foco NO Cliente.

É a visão sob o ponto de vista da organização. Se preocupa com o “de dentro”, com foco em seus produtos e serviços. É a organização que determina o que agrega valor para seus clientes e cria a cadeia de valor idealizado por Michel Porter.

Este modelo fazia sentido em sua época, onde a interação com o cliente não era algo comum, pois este ficava em segundo plano. A preocupação das organizações era em fazer as coisas certas. O foco era a eficiência, o controle de custos e a redução de erros.

Atualmente, as organizações estão focadas muito mais na eficácia, ao grau em que os resultados de uma organização correspondem às necessidades dos seus clientes.
Hoje a exigência está muito maior, principalmente no que se refere não apenas a qualidade ou preço dos produtos, mas principalmente ao atendimento real às suas necessidades.

“Olhar de fora para dentro”: visão conhecida também por Outside in ou ainda por Foco DO Cliente.

É a visão sob o ponto de vista do cliente, se preocupando com o que vem de fora, onde o foco é sempre o cliente. É o cliente que determina através de suas experiências aquilo que é importante para a empresa, o que gera valor para concepção dos seus produtos e serviços. A visão do cliente consiste em conhecer a organização pelo lado de fora, tem a ver com o valor percebido, se o cliente está ou não satisfeito.

O gerenciamento de processos consiste na experiência do cliente como ponto de partida para o desenho e implementação de processos. Os processos são desenhados em torno deste relacionamento do cliente com os produtos, serviços e pontos de contatos (momentos da verdade) que devem ser conhecidos pela organização para alcançar a real necessidade e satisfação de seus clientes.

Mas você pode estar se perguntando, como entender de fato as necessidades do cliente? Existe uma fórmula mágica para isto?

O que existe hoje são técnicas e métodos utilizados para “trazer o cliente” para análise e redesenho dos processos, através de coleta de informações como pesquisas de opinião, avaliação dos comentários e reclamações do SAC, comentários enviados por pessoas através de sites como o “Reclame aqui”, e até mesmo workshops e entrevistas envolvendo o cliente. Redesenho é um repensar sob a ótica do cliente, é uma nova visão do negócio. Isso é transformação (construir processos com foco do cliente).

Não se trata mais de apenas oferecer um produto para um cliente, mas de entender a sua real necessidade. O foco assim é a percepção de valor do cliente, o que ele acha que é importante. Esta experiência de consumo leva o cliente a participar da criação do processo ponta a ponta, e permite a organização identificar atividades, que pela visão de “dentro para fora” (inside out), não seriam identificadas.

Vejamos o exemplo da tão conhecida IBM. Empresa de 103 anos de vida, que já passou por altos e baixos em sua história e ainda está no topo das empresas de TI. Mas como explicar sua longevidade? Como ela pode estar viva e próspera em um setor caracterizado pela inovação e a mudança? Dois pontos nos chamam a atenção: a cultura e a mudança.


Thomas Watson
, fundador da IBM, criou sua empresa baseado em três crenças básicas. Achamos relevante destacar uma delas: “Prestar o melhor serviço ao Cliente”. Tinha por base a satisfação e desejo do cliente, ou seja, a crença é direcionada ao cliente e as suas necessidades.

O segundo ponto relevante e mais significativo foi à busca pela mudança, pela transformação.
Em 1991 foi apresentada como a “Nova IBM”, voltada para a visão do mercado atual e obcecada pela qualidade. Segundo a própria IBM, a mudança foi causada pelo aumento do nível de exigência dos seus clientes, o que gerou a necessidade de criar valor para seus clientes.

A IBM de hoje não se considera uma empresa de tecnologia, mas uma empresa que resolve business problems usando a tecnologia. Segundo a IBM, ela não vende “brocas”, vende ferramentas para produzir “buracos na parede”, a IBM é focada nos trabalhos que seus clientes precisam que sejam realizados.

Quem já assistiu o filme “Quero ser Grande” (Big, 1988) estrelado Tom Hanks, percebe uma ligação da história com a visão “outside in”.

No filme, Josh (Tom Hanks) se torna adulto da noite para o dia, e conhece o Sr. MacMillan, dono de uma empresa que fabrica brinquedos (naquela clássica cena do The Big Piano). Confira aqui a cena do filme.

O dono da empresa comenta com ele sua preocupação de que não estão obtendo boas vendas, e Josh acaba ganhando o emprego porque começa a expor para a empresa a visão do cliente (ele como criança em corpo de um adulto).

Com o foco do cliente, os produtos desenvolvidos pela empresa se tornam muito mais atraentes aos consumidores, e a empresa volta a gerar crescimento.

O foco hoje não pode ser mais o produto ou o lucro que este lhe proporciona, mas a experiência vivida pelo cliente ao consumi-lo. O cliente de hoje procura ser compreendido e ter suas expectativas atendidas. Para a organização fica a responsabilidade de conhecer seu cliente e entender porque ele procura pelo seu produto ou serviço. Conhecer o cliente e atender suas necessidades é um desafio, e deve ser encarado como uma grande oportunidade de crescimento para a empresa e para a geração de novas soluções inerentes ao mercado atual.

Novos webinares sobre BPM e BPMN da iProcess

Este é nosso 100º artigo publicado no blog da iProcess! Em nome da nossa equipe de colaboradores, que semanalmente compartilham conhecimento e experiência com a comunidade de gestão por processos através de nosso blog, nosso muito obrigado!

Para comemorar, temos uma notícia especial: a partir de agosto, a iProcess apresentará uma série de seminários online gratuitos sobre BPM e BPMN! Confira os próximos eventos:

  • Tema: Introdução à notação BPMN
    Dia 28/08/2014, às 10h.
    Com duração de 1 hora, este webinar apresentará a notação, seus principais elementos e usos.
    >> Inscreva-se já! (evento finalizado, veja a gravação aqui)
     
  • Tema: Benefícios e Potencialidades da Automação de Processos
    Dia 05/09/2014, às 15h30.
    Neste webinar, apresentamos como a tecnologia pode apoiar a execução e controle dos processos de negócio das organizações, os benefícios e potencialidades destes recursos. Duração de 1 hora.
    >> Inscreva-se já! (evento finalizado, veja a gravação aqui)
     
  • Tema: Primeiros Passos para a adoção de BPM na minha organização: da venda interna à escolha do primeiro processo
    Data reprogramada! 25/09 às 10h
    Neste webinar com duração de 1 hora, compartilhamos orientações práticas para profissionais envolvidos em iniciativas de adoção de BPM mas têm dúvidas de como começar.
    >> Inscreva-se já! (evento finalizado, em breve disponibilizaremos a gravação)
     
  • Tema: Primeiros passos para a Adoção de BPM na Minha Organização: Desafios do Primeiro Projeto
    Data reprogramada! 02/10 às 10h
    Neste webinar, damos seguimento ao tema da adoção de BPM nas organizações, compartilhando os desafios comumente enfrentados no primeiro projeto. Duração de 1 hora.
    >> Inscreva-se já!
    https://attendee.gotowebinar.com/register/5376585832758612225
     
  • Tema: BAM – Conceitos, benefícios e demonstração
    Data reprogramada! 16/10 às 10h
    Uma edição especial de webinar para explorar os conceitos e benefícios da adoção de Business Activity Monitoring (BAM) para o monitoramento de processos de negócio. Duração de 1 hora.
     
  • Tema: Motivadores e Desafios de um processo de seleção de plataforma de BPM
    Data reprogramada! 30/10 às 10h
    Um webinar para falar sobre as necessidades que geram a adoção de suíte BPM nas organizações e os desafios enfrentados pelos profissionais envolvidos no processo de escolha da ferramenta.

Como funciona?

É simples: inscreva-se no webinar através do link do evento e você receberá um email de confirmação.
Na data e horário do evento, acesse o link indicado no email usando um computador com fones e aguarde a seção começar.
Importante: chegue um pouco antes para garantir sua participação. O número de participantes assistindo ao vivo é limitado a 100 pessoas, e os lugares são disponibilizados por ordem de chegada!
Durante a apresentação, você poderá interagir com o instrutor enviando perguntas via chat, que serão respondidas ao final do seminário.

Quer ser avisado por e-mail quando iniciarmos as inscrições para os próximos webinares?

Acesse www.iprocess.com.br/contato, preencha o formulário e receba notícias sobre nossos webinares e treinamentos!

BPM como ferramenta para melhoria do nosso dia a dia

Muito se fala sobre modelagem, análise e redesenho de processos para melhorar e otimizar os processos das organizações.

Aqui mesmo no blog já falamos muito destes temas. Em se tratando de organizações tradicionais, contudo, é natural que as iniciativas de BPM sejam voltadas para objetivos mais “ortodoxos”, como por exemplo:

  • Redução de custos (objetivo clássico);
  • Redução dos tempos de execução (também clássico);
  • Melhorar o acompanhamento e controle do processo (extremamente clássico);
  • Melhor atender as necessidades do cliente (este deveria ser o objetivo final de tudo, não é?).

Mas… é possível aplicar também a melhoria de processos para melhorar o meu dia a dia, e a minha interação com as pessoas e empresas que prestam serviços para mim? A resposta: É claro que sim!

Num país com tantas deficiências, onde necessidades básicas muitas vezes não são atendidas, as oportunidades de melhoria saltam aos nossos olhos como… pipocas em uma panela aberta.

Podemos afirmar que o grande benefício, e ao mesmo tempo uma grande fonte de frustração de quem começa a praticar BPM é que isso não muda somente a sua visão dos processos e da sua empresa… Muda também radicalmente a sua visão de mundo, para sempre.

Tenha a plena certeza: após ser pego pela “febre” do BPM, a pessoa vai ser pega adotando técnicas de análise e melhoria de processos em todos os lugares:

  • Na fila do supermercado: pensando que as regras de distribuição dos empacotadores entre os caixas não está clara e bem definida, e precisa ser seguidamente orientada por um supervisor. E que, na sua opinião, este supervisor deveria destinar seu tempo a objetivos mais nobres (como verificar porque um cliente está com cara de zangado discutindo com o caixa ao lado);
  • Na fila de um banco: pensando porque se forma uma fila de 10 pessoas e existe apenas UM caixa atendendo no horário do almoço (justo o momento em que o banco tem mais movimento?);
  • No restaurante: pensando porque a fila está liberada nos dois lados do buffet, mas os pratos não se repetem nos dois lados, e não existe como pegar um prato do outro lado sem ter que entrar na fila de novo;
  • Ao telefone num auto-atendimento: pensando porque eu preciso repetir todo o meu problema cada vez que sou repassado de uma área pra outra, e por que RAIOS sempre pedem pra repetirmos informações que já foram passadas no começo da ligação? Porque preciso ser repassado de uma área pra outra, aliás?

É por isto que ter o hábito de utilizar técnicas de análise e melhoria de processos pode algumas vezes ser frustrante para o praticante de BPM. Pois este praticante passa a ter uma outra visão sobre as coisas, e adquire a habilidade de enxergar processos defeituosos e oportunidades de melhoria a todo momento, muitas vezes com pouco ou nenhum acesso para viabilizar alguma mudança.

Talvez seja neste momento a pior parte, que é ter a coragem de apontar as oportunidades de melhoria, criticar e sugerir. E não somente para as empresas privadas que nos prestam serviços. Para os órgãos públicos também, afinal seu propósito é servir o cidadão, e deveriam ter preocupação fundamental em melhorar seu atendimento.

Nós, profissionais do processos (ou você que está estudando e querendo ser tornar um), muito discutimos o “foco no cliente” ou “foco do cliente” na teoria de BPM, e como sempre deveríamos considerar a visão do cliente para realizar a melhoria em um processo.

Mas se quisermos fazer a diferença não somente para a nossa empresa, mas para a sociedade e o nosso país, temos que dar um passo além: vestir a casaca do analista de processos, enquanto clientes e cidadãos, e ajudar a melhorar todos os processos que temos contato: sugerindo melhorias, criticando, apontando problemas e soluções. E quem sabe, com uma pequena melhoria aqui e outra acolá, isso não pode deixar o seu dia a dia (e o de outras pessoas também) um pouco melhor?