Como representar exceções no fluxo do processo em BPMN?

Com alguns anos de experiência participando de projetos e treinamentos envolvendo processos de negócio, percebemos situações recorrentes quanto à aplicação de exceções na lógica do fluxo do processo de negócio que está sendo desenhado e documentado. A boa modelagem de processos de negócio em BPMN é o resultado do domínio da notação (estudo e compreensão dos elementos), mas para uma modelagem que represente corretamente uma situação de negócio, não basta saber aplicar as regras da notação BPMN, conhecer seus símbolos e o que cada um significa. É preciso também entender os detalhes da lógica do processo de negócio em questão.

Vou aproveitar o tema para repassar as regras da notação BPMN relacionadas à representação de exceções durante a execução de atividades, apresentar algumas ilustrações, de forma a esclarecer algumas dúvidas e confusões comuns quanto à representação da lógica do negócio.  

Como já tratado em outros artigos, atividades retratam o comportamento ou trabalho realizado em um contexto do processo, gerando uma transformação (resultado) ao final deste trabalho. Atividades que podem gerar mais de um resultado normalmente são testadas, pois levam o fluxo por caminhos diferentes (alternativos ou paralelos). Para contextualizar, usarei como exemplo um processo fictício de liberação de crédito, representado abaixo. 

No exemplo, o Processo de Liberação de Crédito realiza dois trabalhos para identificar se o crédito pode ou não ser aprovado. O Processo consiste em analisar se comprador possui restrições de crédito e limite para liberação de crédito.

O processo possui duas tarefas que analisam se o solicitante pode receber o crédito solicitado. A primeira tarefa Consultar situação de crédito (Tarefa de Usuário) analisa se solicitante está em situação de inadimplência ou sem débitos. Caso a tarefa resulte por situação de crédito por inadimplência, o processo é automaticamente finalizado por solicitação reprovada. Se não houver débito(s) o processo segue para verificação do limite. A segunda tarefa Verificar limite de crédito (Tarefa de Serviço) analisa se o solicitante possui limite para liberação de crédito solicitado. Caso o limite de crédito esteja dentro do limite solicitado, o processo é finalizado por solicitação aprovada. Se o limite de crédito estiver abaixo do solicitado, o processo é automaticamente finalizado por solicitação reprovada.

Mapeando exceções nas atividades do fluxo do processo

Descrevi acima um fluxo típico de processo de liberação de crédito, onde a situação de negócio está bem explícita em cada uma de suas tarefas, tanto no que consiste o trabalho realizado, quanto suas saídas (possíveis resultados). Porém algumas situações fora do comum, que não se espera que aconteçam (mas que podem acontecer) foram ignoradas. Estas situações são conhecidas também por exceções. Vejamos algumas situações que deverão ser representadas no fluxo do processo de liberação de crédito.

Situação 1

A tarefa Consultar situação de crédito deve conter um prazo para execução e, caso o prazo seja excedido, uma notificação deverá ser disparada para o responsável.

Situação 2

Caso uma informação de referência da tarefa Consultar situação de crédito estiver incorreta (ex. cpf inválido) e não for possível finalizar a tarefa, deverá ser realizado um tratamento para correção da informação.

Situação 3

Caso o serviço utilizado na tarefa Verificar limite de crédito estiver indisponível ou apresentar erro na sua execução impossibilitando a finalização da tarefa, uma notificação deverá ser disparada para o responsável, finalizando o processo por indisponibilidade no sistema.

Imagine que em nível de negócio todas estas situações devem ser previstas e representadas no fluxo do processo. Como representar estas situações? Qual seria a forma mais adequada de representá-las, levando em conta a lógica do processo e as regras da especificação BPMN 2.0?

Começaremos avaliando, neste artigo, apenas a Situação 1.

Antes de apresentar a solução, mostraremos uma confusão na hora de desenhar esta situação. Um erro bastante comum que presenciamos ao corrigir os exercícios dos alunos nos nossos cursos e por vezes também identificado em processos de melhoria, é a forma como é aplicado o controle de prazos nas tarefas, que geralmente é representado com um evento intermediário diretamente no fluxo do processo, posicionado logo após a tarefa que deveria ser controlada (já vimos casos que o prazo também havia sido posicionado antes da tarefa).

Aqui começa a primeira confusão: o evento que controla o prazo deve ser representado como uma exceção à saída da tarefa. Veremos mais abaixo, nas regras de especificação da notação, que este tipo de situação deve ser representado por um evento anexado a borda da tarefa a ser controlada, e não diretamente no fluxo do processo. Neste caso o evento de tempo deve ser acionado somente se a tarefa não tiver sido executada dentro do prazo e nunca obrigar, como modelado no exemplo abaixo, que o fluxo aguarde sempre por um período de tempo, desta forma paralisando o fluxo. Outro erro, também demonstrado na imagem abaixo, está no gateway que testa a situação de crédito. Veja que foi incluída uma nova saída Em atraso que deverá ser acionada caso a tarefa seja executada após o prazo. Da forma como o fluxo acima foi modelado, a tarefa Consultar situação de crédito não possui, de fato, um controle de tempo. Ela deve ser necessariamente executada para que o fluxo prossiga. Após a conclusão da tarefa é apresentado um controle de tempo contido diretamente no fluxo do processo, que obriga ao processo uma parada no fluxo, por dois (2) dias.

Vejam que o processo acima é válido do ponto de vista da notação BPM. Porém ele não representa corretamente a situação do negócio proposto na situação 1, pois não deveria obrigar a parada do fluxo, e sim controlar o tempo da tarefa Consultar situação de crédito.

Solução proposta para Situação 1:

  1. A tarefa deverá possuir uma condição de tempo associada à sua execução.
  2. A tarefa, mesmo em atraso, poderá ser executada (não deverá ser cancelada).
  3. A tarefa, caindo em atraso, deverá executar um fluxo de exceção para disparo de uma notificação de atraso para o responsável.

Regras da especificação BPMN 2.0:

  • Segundo a especificação oficial da notação BPMN 2.0, quando uma atividade possui prazo para execução, deve ser representado através do elemento Evento Intermediário do tipo Tempo (Timer), conectado à borda da atividade.
  • No momento que a atividade for iniciada, o evento será monitorado e controlado seu tempo.
  • Se o evento for disparado, o fluxo mapeado a partir do evento é executado.
  • A interrupção da tarefa é representada através do desenho da borda do evento. Neste caso, deve conter a borda tracejada, que demonstra que a tarefa, mesmo em atraso, poderá ser executada. A borda contínua representa que, ao ser disparado o evento de tempo, a tarefa seria cancelada.

Levando em conta a lógica desejada para o processo e as regras da especificação BPMN, apresentamos abaixo a solução mais adequada para a situação 1:  O controle do prazo para execução da tarefa está representado corretamente pela exceção – neste caso o evento intermediário de tempo anexado a borda da tarefa. Como já dito, assim que a tarefa é iniciada, o evento passa a controlar seu tempo e caso a tarefa não seja executada e finalizada em até dois (2) dias, o evento de tempo é disparado e o fluxo segue para o próximo ponto onde dispara uma notificação de atraso ao responsável.

Continuaremos em um próximo artigo o assunto, falando a respeito da segunda e terceira situações, bem como as confusões mais comuns na hora de desenhá-las. Fique ligado!

 

 

Desmistificando o uso de eventos em BPMN

A boa modelagem de processos de negócio em BPMN é resultado do domínio da notação, fruto de estudo e compreensão dos elementos. Esse aprendizado se faz de diversas formas, principalmente através da aplicação prática e também com exemplos (bons e ruins). Coletamos algumas dúvidas comuns de iniciantes na notação BPMN, participantes dos nossos cursos e leitores do blog da iProcess, sobre a aplicação dos eventos, cujas respostas compartilhamos aqui.

1) É típico das ferramentas de modelagem de processos representarem elementos BPMN por cores, estas cores muitas vezes variam de ferramenta para ferramenta. Oficialmente que cor possui cada evento (Início, intermediário e fim)?

Ferramentas de modelagem como Bizagi, por exemplo, costumam diferenciar os elementos BPMN por cores

Os elementos BPMN não são representados por cores, mesmo que muitas vezes ferramentas de modelagem representem estes e outros elementos com cores, a especificação não define uma cor para o elemento, pelo contrário, representa na forma preto e branco.

Na grande maioria, estas ferramentas de modelagem possuem em suas configurações a opção para apresentar o desenho do processo em preto e branco.

O objeto evento é representado graficamente, na sua especificação, por um círculo. Eventos que marcam o início do processo são representados por uma borda de linha simples, já eventos intermediários são representados por duas linhas circulares concêntricas e eventos de fim são representados por uma linha simples com uma borda mais espessa.

A notação deixa o uso de cores livre e  podem ser usados tanto para identificar visualmente os tipos de elementos quanto com outros propósitos, como por exemplo: sinalizar com uma cor os elementos que estão mudando de uma versão para outra em uma revisão do processo, ou destacar eventos críticos para o processo.

2) O uso do evento de início e evento de fim são obrigatórios?

Obrigatoriedade do evento de início e evento de fim

Não são obrigatórios, porém seu uso é altamente recomendado por se tratar de uma boa prática, pois com estes elementos definimos e identificamos visualmente o ponto inicial e final do processo.

Regra: se um evento de início é definido, obrigatoriamente, um evento de fim também deve ser (e vice-versa).

3) Se o evento de início e evento de fim não são obrigatórios, como como identificamos o início e fim do processo quando estes eventos não estão definidos?

Neste exemplo, a tarefa "Escolher produtos" é o primeiro elemento do fluxo, portanto o processo inicia-se por ele. O fluxo segue até a tarefa "Realizar entrega da mercadoria", que por não apresentar um fluxo definido após sua ocorrência, é considerada o ponto final do processo.

Quando o processo segue um fluxo definido pelo fluxo de sequência (sequence flow), identificamos o início (ponto de partida) e fim do processo (ponto final) pelo primeiro e último elemento do fluxo.

4) Caso seja necessário, posso voltar ao início do processo ligando o fluxo de sequência ao evento de Início?

Emprego indevido da notação BPMN! A saída do gateway está retornando ao evento de início.

De forma alguma! A especificação deixa claro que o evento de início não pode ter nenhum fluxo de sequência apontando para ele. Além disto, o evento de início só pode ser executado/inicializado uma única vez para cada instância de processo.

No exemplo, o fluxo retornou de forma correta a tarefa "Solicitar Férias".

Se realmente for necessário que o processo volte ao seu início, o fluxo de sequência deverá ser ligado ao elemento que vem logo após o evento de início.

5) É obrigatório o uso de rótulo (nomenclatura) nos eventos? Como devo utilizar?

Exemplo de rótulo nos eventos do processo, seu uso é altamente indicado para compreensão correta do processo.

Não é obrigatório, porém o uso é considerado uma boa prática pois impacta diretamente na clareza e compreensão do processo. O rótulo deve apontar o motivo daquele processo ocorrer (evento de início), motivo para dar andamento (evento intermediário) ou motivo de chegar ao fim (evento de fim).

6) Um processo que conter mais de um evento de início é considerado sintaticamente incorreto (emprego indevido da notação)?

Pela especificação não! Porém a própria especificação deixa claro que a compreensão do processo pode ser prejudicada se houver vários eventos de início e que o modelador deve estar ciente que os leitores do processo podem ter dificuldades na interpretação do diagrama, por isto recomenda-se usar este recurso com moderação.

A boa prática nos indica o uso de tipos de eventos que abstraem a ocorrência de mais de um evento em um único objeto. É o caso do Evento Múltiplo e o Evento Paralelo.

Processo utilizando evento de início múltiplo.

No exemplo acima, o processo pode iniciar com uma ligação do 0800 ou por envio de SMS ou ainda por um e-mail. Basta que um destes gatilhos seja disparado para que o processo inicie. Importante destacar que o gatilho acionado cancela os demais.

Diferente do evento de início múltiplo, o evento de início paralelo requer que todos os tipos de eventos, abstraídos no objeto, sejam realizados para que o processo inicie.

Processo utilizando evento de início paralelo.

Para que o processo acima inicie, contendo o evento de início paralelo, deverá ser aprovado o investimento e confirmado o orçamento pelo financeiro. Necessariamente todas as condições devem ocorrer para que o processo inicie. Este é mais um motivo para abstrair diversos eventos em um único objeto (possibilidade de aplicar condições para o processo iniciar).

Existe ainda uma terceira forma de modelarmos o cenário de múltiplos eventos de início. É utilizando o Gateway de Início Baseado em Evento Exclusivo, outra indicação de boa prática para substituirmos pelos diversos eventos iniciais.

Processo utilizando gateway de início baseado em evento exclusivo.

O gateway de início baseado em evento exclusivo depende do resultado dos eventos imediatamente posteriores a ele. O primeiro evento que for disparado cancela os demais.

7 ) Vários eventos de fim (sempre que necessário) é considerado uma boa prática de modelagem?

Eventos de fim para cada estado em que o processo pode encerrar.

Sem dúvida, sim! Utilizar eventos de fim dá maior visibilidade e clareza das situações em que o processo pode terminar.

Em alguns casos, deixam de ser apenas boas práticas e se tornam vitais para o perfeito funcionamento do fluxo. É o caso do exemplo abaixo, em que as saídas do subprocesso de aprovação de compras são replicadas no processo de compras para informar o caminho que o fluxo deverá seguir.

O gateway que vem logo a seguir do subprocesso de aprovação de compras replica exatamente as mesmas saídas apresentadas dentro do subprocesso.

Você se interessou pelo assunto?

Este tema é explorado com mais profundidade em nosso curso “Dominando o Mapeamento de Processos utilizando BPMN2.0 Prático e Avançado“ oferecido pela iProcess Education, onde abordamos de forma mais abrangente o tema.

 

 

As principais dificuldades para implementar Gestão por Processos

Foi dada a largada! E como em uma corrida, a presente era da globalização é marcada pela alta competitividade entre organizações que buscam o crescimento e o lucro. Empresas precisam ser capazes de oferecer produtos e serviços inovadores, em um ambiente dinâmico, marcado pela forte experiência de consumo do cliente (que está cada vez mais exigente e em busca de constantes novidades).

Esta corrida frenética tem levado as organizações a buscarem mudanças significativas em sua arquitetura de processos para tornarem-se aptas a gerenciar de forma mais eficiente e eficaz seus processos de negócio. Com isso, visam responder às demandas de mercado mais rapidamente, entregar melhores produtos e serviços a seus clientes, com maior produtividade e diminuição do desperdício e defeitos.

Nesse contexto, surge a necessidade de uma Gestão por Processos, transformando a forma como as organizações gerenciam seu fluxo de trabalho tradicional.

Leandro Jesus e André Macieira debatem em seu livro “Repensando a Gestão por Meio de Processos” como diversas empresas nestes últimos dias tem se frustrado em relação aos resultados de suas iniciativas de BPM, limitando-se a aplicar a disciplina de BPM a atividades operacionais e de baixo valor agregado, sem um devido alinhamento com a estratégia empresarial. Assim, poucos resultados são demonstrados e, com isso, algumas destas iniciativas começam a ser questionadas. Afirmam ainda, que muitos eventos e publicações, ao invés de apresentar e questionar o que efetivamente é BPM, e como aplicá-lo no negócio, acabam varrendo suas vulnerabilidades e desafios para “debaixo do tapete”.

O que é proposto nos livros muitas vezes não é praticado no dia a dia, e isto tem levado iniciativas de BPM ao fracasso. Desta forma destacamos abaixo alguns problemas comuns na implementação da Gestão Por Processos.

Falhas de comunicação

Uma grande dificuldade para implementar Gestão por Processos  são as falhas de comunicação. É sempre importante informar os colaboradores da organização dos planos e benefícios envolvidos em uma Gestão por Processos. A comunicação adequada incentiva o empenho e o comprometimento de toda a equipe e, ainda, combate o medo da mudança.

Falta de patrocínio da alta administração

Diríamos que este é um problema clássico! Sabemos que a falta de apoio da alta administração influencia de forma direta o comprometimento, união e cooperação dos colaboradores de diferentes áreas envolvidas nas iniciativas de BPM. Burton (2010) argumenta que, quando o nível estratégico da organização não demonstra explicitamente apoio aos projetos de gestão por processos, os demais níveis organizacionais relutam em destinar esforços e tempo para contribuírem com as práticas de BPM.

Esta resistência tem diversas origens, desde falta de conhecimento sobre o assunto, questões políticas, julgamento pelo desempenho (não querem ser medidos), medo da mudança, não acreditam no retorno do investimento ou não se sentem beneficiados.

A solução mais usual é o agendamento de reuniões estratégicas, traçar planos, diálogo e aproximação, demonstrando os benefícios da gestão por processos e o impacto desta no crescimento e lucro do negócio. Levando a liderança a participar de forma ativa em reuniões de níveis táticos e operacionais, na tomada conjunta de decisões e integração entre as áreas.

Deixar de gerenciar o desempenho dos processos

Muitas organizações ainda desconhecem ou não possuem um bom controle sobre o funcionamento de seus processos. O resultado disso é a criação de indicadores de desempenho que refletem resultados pontuais de departamentos, definidos por uma gestão funcional focada em uma visão vertical. Assim, as medidas e a avaliação do desempenho acabam centradas no desempenho funcional das áreas e indivíduos, quando deveriam focar os resultados do processo.

A medição é algo ainda muito utilizada para controlar o desempenho financeiro e de áreas funcionais, porém a medição centrada em processos requer um foco abrangente da organização, com indicadores atrelados a estratégia e que reflitam os resultados globais dos processos.

Falta de visão do processo ponta a ponta

Esta é uma dificuldade que tem relação com a limitada visão sobre os processos interfuncionais da empresa. Um dos principais fatores é quando os participantes tendem a ver seus processos de forma departamental, onde a análise foca problemas pontuais, gerando problemas de integração das áreas, como por exemplo: cultura de procurar culpados, responsabilidades mal definidas, objetivos e metas voltadas ao departamento, dificuldade de visualizar o cliente, indicadores baseados do desempenho do departamento, entre outros.

Este problema pode ser solucionado através da implementação e prática de BPM como uma disciplina de gestão corporativa, que entende a empresa como uma articulação de seus processos, gerenciando-os de forma horizontal, capacitando e formando especialistas, definindo objetivos e metas para os processos, focando no cliente, etc.

Falta de medições financeiras

A falta de controle e mensuração dos ganhos financeiros tem sido outro fator complicador para o comprometimento da organização em projetos de BPM. A identificação dessas informações é importantíssima pois os ganhos financeiros obtidos através de BPM justificam o investimento, priorizam novos projetos e conquistam o apoio da alta administração.

Destacamos neste artigo algumas dificuldades para implementar Gestão por Processos, mas existem muitas outras relacionadas, que precisam ser observadas e mitigadas, como por exemplo: falta de priorização na melhoria, falta de alinhamento dos processos à estratégia competitiva da organização, falta de definição clara dos responsáveis pelos processos, falha na definição de gestor do alto escalão, indefinição de responsabilidades, falta de recursos direcionados aos projetos, falhas na identificação de pessoas-chave para participar das discussões, falta de incorporação das práticas de gestão de processo na rotina de trabalho de todos.

Conhecer os problemas que comumente acontecem nas iniciativas de BPM é o primeiro passo. O próximo é planejar ações para solucioná-las ou mitigá-las.

Muito prazer, o CLIENTE! (Visão Outside in e Inside out)

Começamos com uma pergunta direta: QUEM É O CLIENTE?
Parece ser uma pergunta um tanto obvia, mas saber exatamente quem é (ou quem são) os seus clientes é fundamental para atender as suas necessidades.

Poderíamos afirmar que:

“Na perspectiva de BPM, cliente é somente aquele que se beneficia da geração de valor e está externo à organização.” (BPM CBOK 3.0, pag.47)

Mas, de uma forma geral, todos nós somos clientes, pessoas comuns que levantam pela manhã para trabalhar, que fazem compras no mercado, utilizam os serviços da rede bancária, que pagam contas, cidadãos que dependem do transporte público para chegar ao seu destino, ou seja, consumidores!

Todos nós, como cidadãos, por exemplo, somos clientes que dependem dos serviços públicos como o acesso à água e a luz, saneamento, limpeza pública e segurança.

Clientes que muitas vezes não têm as expectativas atendidas!

Ao mesmo tempo, quantas vezes, como cidadãos, somos questionados pelo prestador de serviços para saber o que achamos do serviço prestado?

Organizações estão empenhadas em oferecer o melhor valor agregado aos seus produtos e serviços, só que nesta tentativa, trabalham muito mais focados em otimizar e reduzir custos dos seus processos internos e esquecem de avaliar as expectativas dos consumidores destes produtos e serviços.
Assim, saber quem são seus clientes é o caminho para entender suas necessidades, expectativas e o que eles valorizam, e poder produzir e entregar aquilo que seus clientes esperam.

COMO ERA ANTES

Durante décadas organizações determinaram o que seus clientes necessitavam e definiam como seus produtos e serviços seriam disponibilizados. Até então, o cliente era pouco exigente. O foco era: aumento da eficiência na produção.

Esse cenário, de foco na otimização do processo em detrimento às expectativas do cliente, se percebe concretamente nesta célebre frase de Henry Ford, sobre a fabricação do modelo Ford T:

“O carro é disponível em qualquer cor, contanto que seja preto.”

O objetivo de Henry Ford era tornar o carro acessível a todos, aumentando a procura mas ao mesmo tempo reduzindo custos.

Conforme as empresas foram crescendo, foram surgindo novas oportunidades. As empresas foram criando novos planos de expansão e com isto os clientes começaram a impor o que queriam e como queriam. Sendo assim, as estruturas organizacionais e modelos de negócios começaram a tomar novas formas, mas persistia a visão de “dentro para fora”, ou seja, a busca pela eficiência na entrega de valor ao cliente.

OLHAR DE DENTRO PARA FORA OU DE FORA PARA DENTRO?

“Olhar de dentro para fora”: visão conhecida também por Inside out ou ainda por Foco NO Cliente.

É a visão sob o ponto de vista da organização. Se preocupa com o “de dentro”, com foco em seus produtos e serviços. É a organização que determina o que agrega valor para seus clientes e cria a cadeia de valor idealizado por Michel Porter.

Este modelo fazia sentido em sua época, onde a interação com o cliente não era algo comum, pois este ficava em segundo plano. A preocupação das organizações era em fazer as coisas certas. O foco era a eficiência, o controle de custos e a redução de erros.

Atualmente, as organizações estão focadas muito mais na eficácia, ao grau em que os resultados de uma organização correspondem às necessidades dos seus clientes.
Hoje a exigência está muito maior, principalmente no que se refere não apenas a qualidade ou preço dos produtos, mas principalmente ao atendimento real às suas necessidades.

“Olhar de fora para dentro”: visão conhecida também por Outside in ou ainda por Foco DO Cliente.

É a visão sob o ponto de vista do cliente, se preocupando com o que vem de fora, onde o foco é sempre o cliente. É o cliente que determina através de suas experiências aquilo que é importante para a empresa, o que gera valor para concepção dos seus produtos e serviços. A visão do cliente consiste em conhecer a organização pelo lado de fora, tem a ver com o valor percebido, se o cliente está ou não satisfeito.

O gerenciamento de processos consiste na experiência do cliente como ponto de partida para o desenho e implementação de processos. Os processos são desenhados em torno deste relacionamento do cliente com os produtos, serviços e pontos de contatos (momentos da verdade) que devem ser conhecidos pela organização para alcançar a real necessidade e satisfação de seus clientes.

Mas você pode estar se perguntando, como entender de fato as necessidades do cliente? Existe uma fórmula mágica para isto?

O que existe hoje são técnicas e métodos utilizados para “trazer o cliente” para análise e redesenho dos processos, através de coleta de informações como pesquisas de opinião, avaliação dos comentários e reclamações do SAC, comentários enviados por pessoas através de sites como o “Reclame aqui”, e até mesmo workshops e entrevistas envolvendo o cliente. Redesenho é um repensar sob a ótica do cliente, é uma nova visão do negócio. Isso é transformação (construir processos com foco do cliente).

Não se trata mais de apenas oferecer um produto para um cliente, mas de entender a sua real necessidade. O foco assim é a percepção de valor do cliente, o que ele acha que é importante. Esta experiência de consumo leva o cliente a participar da criação do processo ponta a ponta, e permite a organização identificar atividades, que pela visão de “dentro para fora” (inside out), não seriam identificadas.

Vejamos o exemplo da tão conhecida IBM. Empresa de 103 anos de vida, que já passou por altos e baixos em sua história e ainda está no topo das empresas de TI. Mas como explicar sua longevidade? Como ela pode estar viva e próspera em um setor caracterizado pela inovação e a mudança? Dois pontos nos chamam a atenção: a cultura e a mudança.


Thomas Watson
, fundador da IBM, criou sua empresa baseado em três crenças básicas. Achamos relevante destacar uma delas: “Prestar o melhor serviço ao Cliente”. Tinha por base a satisfação e desejo do cliente, ou seja, a crença é direcionada ao cliente e as suas necessidades.

O segundo ponto relevante e mais significativo foi à busca pela mudança, pela transformação.
Em 1991 foi apresentada como a “Nova IBM”, voltada para a visão do mercado atual e obcecada pela qualidade. Segundo a própria IBM, a mudança foi causada pelo aumento do nível de exigência dos seus clientes, o que gerou a necessidade de criar valor para seus clientes.

A IBM de hoje não se considera uma empresa de tecnologia, mas uma empresa que resolve business problems usando a tecnologia. Segundo a IBM, ela não vende “brocas”, vende ferramentas para produzir “buracos na parede”, a IBM é focada nos trabalhos que seus clientes precisam que sejam realizados.

Quem já assistiu o filme “Quero ser Grande” (Big, 1988) estrelado Tom Hanks, percebe uma ligação da história com a visão “outside in”.

No filme, Josh (Tom Hanks) se torna adulto da noite para o dia, e conhece o Sr. MacMillan, dono de uma empresa que fabrica brinquedos (naquela clássica cena do The Big Piano). Confira aqui a cena do filme.

O dono da empresa comenta com ele sua preocupação de que não estão obtendo boas vendas, e Josh acaba ganhando o emprego porque começa a expor para a empresa a visão do cliente (ele como criança em corpo de um adulto).

Com o foco do cliente, os produtos desenvolvidos pela empresa se tornam muito mais atraentes aos consumidores, e a empresa volta a gerar crescimento.

O foco hoje não pode ser mais o produto ou o lucro que este lhe proporciona, mas a experiência vivida pelo cliente ao consumi-lo. O cliente de hoje procura ser compreendido e ter suas expectativas atendidas. Para a organização fica a responsabilidade de conhecer seu cliente e entender porque ele procura pelo seu produto ou serviço. Conhecer o cliente e atender suas necessidades é um desafio, e deve ser encarado como uma grande oportunidade de crescimento para a empresa e para a geração de novas soluções inerentes ao mercado atual.

Métodos para levantamento de informações na Modelagem e Análise de Processos – Parte 2

No primeiro artigo da série (veja aqui) falamos sobre os métodos Pesquisa, Entrevista e Observação Direta. Neste segundo e último artigo da série abordaremos o restante dos métodos utilizados para coleta de informações para o trabalho de modelagem.

WORKSHOP ESTRUTURADO

Workshop estruturado é um método utilizado para a coleta informações através de reuniões com os representantes dos papéis envolvidos no processo, reunindo diferentes pontos de vista, visando o detalhamento e a modelagem do processo de modo interativo.

photo credit: juhansonin via photopin (cc)

Agendamento do workshop

A escolha correta dos envolvidos é crucial para uma reunião produtiva, mas afinal como escolher as pessoas certas para a reunião?

  • Especialistas: Ninguém melhor para explicar um determinado processo do que as pessoas que trabalham nele. São os executores do processo, usuários do sistema ou membros de equipes operacionais com profundo conhecimento sobre certas funções ou operações de negócio. Quando em grande número são representados por usuários-chaves que se fazem presente no workshop. Representados normalmente pelos papéis de Representantes Funcionais ou Gestores Funcionais.
  • Liderança: Outro papel de importância na reunião é o do Dono do Processo, este é o responsável pelo processo ponta a ponta. Defende as prioridades e assegura que o processo atenda às expectativas de desempenho esperado pelo cliente. Não podemos esquecer também do Patrocinador, representado usualmente pela liderança executiva, gestores, diretor ou gerente da área responsável pelo processo. Apesar de não se envolver de forma integral, participa geralmente de reuniões estratégicas que determinam o caminho que o processo irá trilhar. Estes papéis possuem uma visão macro do processo.
  • Facilitador: Normalmente representado pelo Analista de Processos ou Designer de Processos. É o responsável pela condução adequada da reunião e por garantir que todos os participantes sejam ouvidos. Para isto deve ter a habilidade para lidar com pessoas, resolver conflitos e manter o foco no objetivo do workshop.

A divisão apresentada acima contendo especialistas, liderança e facilitador compreende uma abordagem mais estruturada e pode variar de empresa para empresa, levando em conta a sua maturidade em BPM. O mesmo vale para as convenções de nomenclaturas para os papéis descritos.

Outras questões que devem ser levadas em conta para escolha dos envolvidos:

  • O participante do workshop deve ter a competência e o conhecimento necessário para descrever suas atividades e se posicionar quanto suas divergências.
  • Os envolvidos devem ter bom relacionamento, para isto o facilitador deve se informar sobre conflitos de interesses e embates políticos entre gestores e equipes.
  • Disponibilizar uma agenda viável para todos os participantes.

Vantagens

  • Redução do tempo de desenvolvimento do modelo devido ao entendimento comum criado entre os participantes.
  • Resolução de conflitos no momento do workshop.
  • Redução do número de intermediadores evitando futuros problemas de comunicação.
  • Redução do tempo do acompanhamento das partes envolvidas na evolução do modelo final.
  • Facilitador com habilidades de técnicas de modelagem.
  • Facilitador com apoio de Designer de Processos (trabalho em dupla) na modelagem do processo; principais impactos na redução do tempo de execução e validação do modelo com processo aprovado na mesma reunião.

Desvantagens

  • Desgastes em deslocamentos / viagens – Participantes muitas vezes encontram-se em locais físicos distintos.
  • Altos custos de viagens.
  • Conciliar agenda dos participantes.
  • Custo com hora/homem  – 100% do tempo de todos ao mesmo tempo em reunião.
  • Evitar paralisia por análise – Seleção do escopo e escolha do processo e profundidade da análise devem ser definidos com muita clareza.

CONFERÊNCIA VIA WEB photo credit: JulianBleecker via photopin (cc)

A Conferência via web ou Videoconferência como também é conhecida, é um método semelhante ao Workshop Estruturado. Utilizado quando os participantes estão em locais físicos distintos e sem a disponibilidade para viagens.

Vantagens

  • Redução de custos de deslocamentos e viagens.
  • Redução no tempo de deslocamentos entre unidades.
  • Utilizado para se buscar um consenso sobre um mesmo processo desenvolvido em diferentes unidades.

Desvantagens

  • Não funcionam muito bem com grupos grandes.
  • Dificuldade de conduzir a participação individual dos participantes.
  • Baixa qualidade de áudio e vídeo.

Atenção para a infraestrutura tecnológica requerida que dependerá da necessidade de cada projeto/empresa. Alguns pontos devem ser observados:

  • Disponibilidades de equipamentos/periféricos de áudio e vídeo.
  • Qualidade de velocidade de banda da internet para transmissão, disponibilização de vídeo e eventuais imagens, acompanhamento em tempo real do processo que está sendo modelado.
  • Softwares apropriados para conferência.

FAZER EM VEZ DE OBSERVAR

photo credit: ColorTime via flickr (cc)

Método conhecido também como “aprendizado do aprendiz”, muito utilizado em tarefas repetitivas. Consiste em aprender o que é feito e então executar o processo.

Ao ensinar as atividades, podem surgir informações de tarefas e passos que ocorrem de forma inconsciente, isto permite que o observador tenha um conhecimento mais detalhado das tarefas realizadas.

A execução do processo pelo observador pode ajudar a coletar alguns detalhes das atividades que de outra forma não seriam observados. Sempre que possível, é interessante ter um segundo membro da equipe observando o processo de aprendizagem para auxiliar na identificação de detalhes das atividades.

ANÁLISE DE VÍDEO photo credit:  Flickmor via flickr (cc)

Similar à observação direta  (veja mais sobre o método Observação Direta no artigo anterior), a análise de vídeo auxilia na identificação de evidências à distância e permite que o executor realize suas atividades de forma mais natural.

A presença de um equipamento de gravação permite uma adaptação mais rápida do que a de um observador ao seu lado.

Outra vantagem é que os vídeos podem ser mais tarde assistidos pelo executor e este narrar suas atividades e ações executadas fora do campo da lente, isto auxilia na identificação de informações não vistas pelo observador.

SIMULAÇÃO DE ATIVIDADES

photo credit: Wonderlane via flickr (cc)

A simulação de atividades é utilizada para identificar possíveis falhas humanas e desvios na execução do processo. Uma forma de simulação seria, durante a entrevista ou workshop, a realização de uma análise apurada do comportamento de cada atividade do fluxo do processo. Esta análise consiste em avaliar o que dispara esta atividade (entradas), seu resultado (saídas) e regras estabelecidas para execução desta atividade.

 

Como falamos nos dois artigos, cada método tem suas vantagens, desvantagens e o esforço necessário para que possa ser realizado. Questões como tempo requerido, altos custos de viagens, conciliar agenda dos participantes, suporte à infraestrutura tecnológica e habilidades em técnicas de modelagem são apenas alguns pontos a serem observados antes de optar pelo método a ser utilizado no levantamento de informações.

Não há um método único que seja melhor, cada projeto de modelagem ou análise de processos deve considerar quais métodos de coleta de informações são mais apropriados e eficazes para o processo que está sendo estudado.


Conheça mais sobre estas e outras atividades relacionadas à modelagem de processos no curso de Modelagem de Processos de Negócio da iProcess Education.

Métodos para levantamento de informações na Modelagem e Análise de Processos

Em projetos envolvendo modelagem e análise de processos de negócio é imprescindível que a equipe tenha a compreensão correta dos processos ponta-a-ponta da organização para uma visão precisa do negócio. Esta compreensão pode ser obtida com uma coleta de informações realizada ao longo do esforço de forma consistente, caso contrário alguma informação importante poderia faltar, e seria difícil fornecer uma visão clara do negócio.

Existem diversos métodos especializados para levantamento destas informações. Falaremos sobre isto em uma série de artigos, trazendo as diversas formas de captura de informações para a realização do trabalho de modelagem.

Neste artigo, iniciaremos falando dos métodos Pesquisa, Entrevista e Observação Direta.

PESQUISA

A pesquisa serve para obter o contexto inicial do processo, serve também para complementar o entendimento do negócio e para preencher algumas lacunas na documentação do processo que não foram obtidas por outros métodos.

Pode ser pesquisado todo o tipo de documento, desde formulários, manuais dos sistemas da empresa, políticas da organização, registros de auditorias, documentação de processos, descrições escritas das partes interessadas e autores do processo, etc.

Esforço: O empecilho fica por conta do tempo requerido para realizar estes levantamentos, que muitas vezes não é suficiente para conciliar diferenças de opinião e informações levantadas versus o trabalho realizado na prática.

ENTREVISTA

Entrevista é um “processo de comunicação fundamental entre pessoas que se caracteriza pela realização direta, face a face, que se estabelece entre o profissional e o usuário” (Ballestero-Alvarez, 1997).

A entrevista é um método muito utilizado para a coleta de informações. Ela pode ser realizada de forma individual ou em grupo, conduzida por um facilitador. Pode ser presencial, por telefone, conferência web ou e-mail.

Participantes: Devem ser entrevistados os integrantes do processo, que contribuem com informações sobre as atividades que executam, assim como seus líderes. Podem também ser pessoas responsáveis pelo desenho, execução e desempenho do processo, não esquecendo daqueles que fornecem entradas ou recebem saídas do processo.

Ponto de atenção: A realização da Entrevista (em grupo) é muitas vezes confundida com outro método, o Workshop.
A diferença básica destes dois métodos é que no caso da entrevista em grupo os participantes limitam-se em falar das suas atividades (seu papel no processo), é algo mais pontual. Por exemplo: Entrevistar três operadores de empilhadeira de um CD (Centro de Distribuição). Ambos operadores realizam atividades referentes a movimentação de porta pallets da área de armazenagem para a área de separação.

Já o Workshop  consiste em reunir diferentes pontos de vista sobre o processo com representantes de todos os papéis envolvidos para discutir o processo. Falaremos mais sobre este método em nosso próximo artigo sobre o assunto.

Vale ressaltar que nada impede que outros métodos sejam aplicados juntamente com a entrevista, servindo assim como complemento para coleta de informações não obtidas com esta técnica.

Perfil do entrevistado: A avaliação do perfil do entrevistado é crucial para uma coleta consistente, portanto antes da escolha do entrevistado, verifique seu nível de atuação dentro da empresa e se o seu papel condiz com o nível de informação exigida.
Por exemplo: Analista marca uma entrevista com o Gestor do Centro de Distribuição para mapear atividades operacionais do setor de coleta de encabidados da sua unidade. Neste caso, o que poderia dar errado? Possivelmente o gestor simplificará as atividades operacionais, e com isto detalhes das atividades poderão ser perdidos, pois só quem executa é que conhece as atividades e muitos problemas que hoje acontecem não serão relatados.
Desta forma, concluímos que a escolha pelo gestor não seria a mais apropriada, pois a definição e manutenção de procedimentos de nível operacional fica em posse do auxiliar de operação, além é claro daqueles detalhes práticos, tarefas e passos executados no dia-a-dia que não são documentados e não passam pelo conhecimento do gestor.

Esforço: A entrevista pode exigir um grande esforço do analista para obter o grau de detalhamento satisfatório, isso deve-se a forte dependência das informações fornecidas pelos entrevistados. Esta dinâmica pode ser ineficiente caso o entrevistado não compartilhe, por algum motivo, as informações de como suas atividades são executadas de verdade. Os motivos são diversos, desde medo do fracasso e reprovação, até o medo da mudança (do novo) ou ter que começar a  fazer diferente de como é realizado hoje (este é um medo cultural). Além disto, a entrevista exige que os entrevistados parem as suas atividades, o que pode trazer dificuldades de agenda.

OBSERVAÇÃO DIRETA

Segundo Lakatos & Marconi (1992), a observação direta intensiva é um tipo de atividade que “[...] utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade. Não consiste apenas em ver e ouvir, mas também examinar fatos ou fenômenos que se deseja estudar”.

Observação direta é um método que pode ser definido como um acompanhamento presencial do processo a ser modelado que sujeita o pesquisador a um contato mais direto com a realidade.

Este método auxilia na identificação de evidências revelando comportamentos, atividades e tarefas difíceis de serem lembradas por outras técnicas. Muito eficiente no diagnóstico de oscilações e desvios que ocorrem no dia-a-dia do trabalho.

Participantes: A escolha correta do executor do processo deve representar o nível de desempenho típico para executores daquele processo. Este executor deve entender o impacto de suas tarefas no resultado final do processo ponta-a-ponta, ter uma compreensão (uma visão) do todo e ter critérios para entender se o desempenho de suas atividades são satisfatórias.

Esforço: Para que o observador possa capturar informações consistentes com um grau de detalhamento satisfatório, deve ser levado em conta uma variedade grande de execuções de processos, observação de diversos grupos de executores e locais. Este esforço exige tempo e esforço, o que pode não ser possível em determinados projetos.

Riscos: A presença do observador pode provocar alterações na forma como os atores executam suas atividades, acabando com a naturalidade dos mesmos. Com isto, os atores ao serem observados realizam suas atividades da forma como aprenderam e não como realmente realizam no seu dia-a-dia. Este cenário pode gerar uma visão distorcida, criando falsas impressões da realidade e impactando de forma direta no resultado do processo.

Alguns cuidados podem ser tomados para que este tipo de problema não venha ocorrer, como dar as condições e tempo necessário para que o executor do processo se sinta confortável. Outra solução é realizar um comparativo dos resultados obtidos na observação com resultados anteriores registrados, garantindo assim que o trabalho realizado pelo observador represente a rotina diária do ator do processo.

Em nosso próximo artigo sobre o assunto continuaremos falando dos métodos especializados para levantamento e coleta de informações.
Confira: Métodos para levantamento de informações na Modelagem e Análise de Processos – Parte 2.

 


Conheça mais sobre estas e outras atividades relacionadas à modelagem de processos no curso de Modelagem de Processos de Negócio da iProcess Education.

 

Modelagem de Processos de Negócio: Diferenças entre diagrama, mapa e modelo de processos

Quantas vezes você já se referiu ou ouviu pessoas se referirem a um mesmo desenho de processo como sendo um diagrama de processo ou mapa de processo ou ainda, como um modelo de processo?

Este é um assunto controverso, principalmente para pessoas que estão começando em projetos que envolvem iniciativas de processos de negócio ou iniciando o estudo de BPM.

Dúvida comum que é esclarecida em nosso curso de Modelagem de Processos de Negócio (iPE01). Constatamos que os termos diagrama, mapa e modelo de processos são utilizados, por muitas vezes, de forma errônea, como sinônimos, porém eles na verdade tem diferentes propósitos e aplicações.

Falaremos neste artigo sobre os três níveis de modelagem (diagrama, mapa e modelo), as diferenças em seus desenhos, no nível de detalhamento e utilidade de cada um.

Diagrama, mapa e modelo são três níveis de “representação” de processos.

Estes três níveis de representação de processos diferem-se em níveis de abstração, informação, utilidade, precisão, complexidade, padronização de elementos do fluxo, evolução e amadurecimento do desenho proposto.

diagrama, mapa e modelo de processos

Fazendo uma analogia com mapa geográfico, podemos dizer que o diagrama de processo demonstra a rota que é realizada em uma visão simplificada, com o trajeto percorrido, evidenciando os principais pontos de referência, o local de origem e destino. O mapa do processo apresenta a rota de forma mais detalhada, com elementos como nome de avenidas, ruas, principais pontos de referências, opções de rotas alternativas, trajeto e tempo estimado para cada rota. O modelo de processo apresenta a rota de forma mais completa e precisa, descrevendo a situação atual do trânsito, rota de transporte público, clima na região da rota, além de fotos das avenidas e ruas.

O Diagrama é uma representação inicial do processo. Ele demonstra o fluxo básico focando as principais atividades. Não trata exceções ou falhas no processo.

Utilizado para capturas rápidas no processo, por isto não é muito preciso.
Ajuda a obter entendimento rápido das principais atividades, representando ideias simples em um contexto alto nível.

Esta representação inicial do processo pode significar várias coisas. O diagrama pode representar um macroprocesso organizacional, por exemplo, como também se tratar de apenas um esboço (versão inicial do processo) de uma primeira avaliação.

diagrama de processo

Em um primeiro momento busca-se conhecer os processos identificando as atividades chave. Esta é uma das técnicas mais utilizadas para conhecer os processos organizacionais, conhecida como abordagem top-down, em uma visão de macroprocessos (visão interfuncional) até chegar aos processos operacionais.

Em uma primeira versão, o processo muitas vezes não recebe as informações necessárias para partir diretamente para um nível de mapa ou modelo. Fatores como a precisão e nível de detalhamento influenciam a forma como o processo é modelado. A precisão varia de acordo com a profundidade em que se avalia cada aspecto do processo e suas atividades, e aumenta de acordo com o número de pessoas entrevistadas das áreas que fazem parte dos processos.

O nível de detalhe define o quanto cada processo, sub-processo, atividades, tarefas, procedimentos, atributo ou aspecto é descrito.

O mapa é uma evolução do diagrama, acrescentado de atores, eventos, regras, resultados e um detalhamento do processo. Ampliada para uma visão mais detalhada, o mapa fornece informações de maior precisão do desenho do processo.

Neste nível as atividades do processo e seus objetivos estão mais claros. Foram identificadas as responsabilidades atribuídas ao longo do processo. Isto se deve aos métodos de levantamento de informações utilizadas pela equipe envolvida na iniciativa de BPM.

Através de pesquisas a equipe obteve um entendimento inicial, e segue para as entrevistas com os envolvidos no processo (donos de processos, clientes, fornecedores, pessoas que trabalham no processo, etc). Esta etapa é de grande importância para identificação das regras, validações, caminhos de exceções, papéis e detalhamento de atividades.

Existem diversos métodos para levantamento de informações, como workshops, conferências, observações diretas, etc. Abordaremos este assunto em um próximo post.

A escolha do nível de representação de processos dependerá do propósito da modelagem, em muitos casos, o diagrama ou mapa já são suficientes para representar o processo.

O modelo é a versão final da evolução do processo. Esta representação traz um alto grau de precisão e detalhamento do processo.

Uma grande vantagem é a capacidade de execução do processo através de simulações. Estas simulações geram informações que acercam o desempenho do processo, úteis para analisar/validar a execução do processo.

Este nível de execução requer uma descrição detalhada dos atributos do processo, descrevendo propriedades e características das entradas/saídas, procedimentos/passos, recursos, custos, alocação, simulação, parâmetros de duração, etc. Estes atributos podem ser classificados em categorias e sua documentação varia de acordo com o objetivo da modelagem realizada.

A partir do modelo é possível executar as próximas etapas do ciclo de gestão por processos, como a análise, redesenho, reengenharia, melhoria continua e medição do processo.

Você se interessou pelo assunto?

A área de conhecimento de modelagem de processos fornece o entendimento dos propósitos, benefícios, habilidades e técnicas e é muito utilizada pelas organizações para conhecer, documentar e melhorar processos.
Este tema é explorado com mais profundidade em nosso curso de Modelagem de Processos de Negócio, onde abordamos de forma mais abrangente o tema. http://www.iprocesseducation.com.br/ipe01.html, oferecido pela iProcess Education.

 

BPMN 2.0 – Novos Diagramas e Elementos: Coreografia no detalhe

No artigo anterior (BPMN 2.0 – Novos Diagramas e Elementos: Introdução a Coreografia) introduzimos o assunto a respeito do Diagrama de Coreografia. Neste artigo nossa proposta é detalhar a coreografia, apresentando os principais elementos BPMN utilizados para uma modelagem completa do diagrama em questão.

O diagrama de coreografia abaixo apresenta os detalhes do comportamento da coreografia, descreveremos logo abaixo cada um dos elementos. 

Elementos do diagrama de coreografia

1. Evento (Event)
Os eventos são elementos comuns a ambos diagramas de coreografia e de orquestração. Representam algo que acontece durante o curso do processo e podem ser de três tipos distintos: Inicio, intermediário e fim.

Dos eventos utilizados no diagrama de orquestração, aplica-se na coreografia os eventos:

Início: simples (none), tempo (timer), condicional (conditional), sinal (signal), múltiplo (multiple).
Intermediário: simples (none), condicional (conditional), ligação (link) e múltiplo (multiple). Atachados a atividade: cancelamento (cancel), compensação (compensation), condicional (conditional), sinal (signal) e múltiplo (multiple).
Fim:  simples (none) e terminate.

Para uma leitura mais detalhada sobre eventos veja os artigos sobre eventos de início e fim e eventos intermediários.

2. Atividade (Activity)
especificação da OMG BPMN versão 2.0, descreve interações entre processos como sendo Message Exchange Patterns (MEPs) ou padrões de troca de mensagens.  A MEP é a Atividade (Activity) de uma coreografia, chamada também de Tarefa de Coreografia (Choreography Task).

Atividade - Interação entre os participantes

3. Desvio (Gateway)
Nos processos de orquestração, os gateways são usados para criar caminhos alternativos ou paralelos para o processo. Da mesma forma acontece na coreografia: as interações entre os participantes pode acontecer em seqüência, em paralelo, ou por meio de seleção exclusiva.

4. Participante (Participant)
Os participantes fazem parte da Atividade de coreografia e corresponde a uma piscina (pool) do diagrama de orquestração.

O participante que inicia a troca de mensagens (parte ativa) é representado pelo fundo branco, já o participante que recebe o primeiro comunicado (parte passiva) está representado com o fundo preenchido (aqui em cinza). O participante que inicia a comunicação pode ser representado na extremidade superior ou inferior da atividade, como demostrado na imagem abaixo:

As atividades de coreografia da esquerda e direita são equivalentes

5. Fluxo de Sequência (Sequence Flow)
É utilizado para demostrar a sequência das atividades de coreografia e só pode se conectar a outros objetos do fluxo como os eventos, gateways  e atividades de coreografia.

6. Mensagem (Message)
Representa a informação contida  na comunicação entre duas entidades ou processos. No caso da coreografia, representa a informação transmitida na comunicação entre os participantes.

A mensagem de início, transmitida pelo participante inicial, é representada pelo envelope de fundo branco e a mensagem de retorno (quando houver) é representada pelo envelope de fundo preenchido.

Mensagem - Elemento que representa a informação contida na comunicação entre os participantes.

Interação entre participantes  e atividade multi-instance
No exemplo abaixo, os participantes Cliente e Concessionária interagem na atividade Compra de automóvel e os participantes Concessionária e Fornecedores de Peças interagem na atividade Solicitação de Orçamento.

Atividade de Coreografia - Representa uma interação entre dois participantes (pools)

A atividade da esquerda, representa a comunicação entre o participante Cliente (que inicia a comunicação) e o participante Concessionária. Nesta atividade o Cliente comunica seu interesse na compra de um automóvel. Já a atividade da direita demostra que um dos participantes pode ser multi-instance: o participante Fornecedores de Peças representa um papel atribuído a mais de um participante (a concessionária solicita orçamento para vários fornecedores de peças).

Atividade de subcoreografia (Sub-choreography task)
Uma atividade de subcoreografia agrega a identificação de todos os participantes envolvidos em um subconjunto de atividades de coreografia, e representa uma coregrafia refinada em interações (várias trocas de mensagens). Pode ser declarado mais de um destinatário, mas apenas uma iniciação pode ser realizada. Graficamente, a atividade pode ser demostrada de forma contraída (collapsed), representado pelo símbolo “+” indicando a existência de outro nível de detalhe. A mesma Atividade de subcoreografia pode ser representada de forma expandida (expanded) apresentando o seu conjunto de detalhes na própria coreografia.

A Imagem acima demostra a atividade de subcoreografia contraída(collapsed), representada pelo símbolo “+” indicando a existência de outro nível de detalhe, e sua representação expandida (expanded).

Com estes elementos, BPMN 2.0 possibilita a criação de um diagrama focado em documentar uma visão objetiva do processo, que pode ser compartilhada entre os participantes sem revelar os pormenores do negócio de cada organização envolvida.

Lançamento do Orquestra 3.0

De Porto Alegre, Kelly Sganderla e Fabiano Dias

A iProcess foi conferir o Lançamento do Orquestra 3.0 em evento, realizado no Centro de Eventos CIEE-RS em Porto Alegre, onde foi apresentada a nova versão do BPMS da Cryo Technologies.

Na apresentação, foram demostradas  as inovações do produto, na qual destacam-se:


Nova Plataforma

A versão 3 do Orquestra foi totalmente reescrita sobre uma nova plataforma tecnológica propiciando a aplicação de uma série de melhorias.

Nova Interface

  • A interface do portal ganhou uma nova área de trabalho, mais atraente e moderna.
  • O “Meu Ambiente de Trabalho” está mais integrado. Além da tradicional lista de tarefas, foi agregada uma nova área de notificações que possibilita o acompanhamento das atividades dos processos em tempo real.
  • Novas funcionalidades permitem a customização visual de cores para a identidade visual do cliente de forma simples e prática.
  • Nova estrutura multilíngue, já preparado para espanhol e inglês. A troca do idioma pode ser realizado tanto na página de login como nas configurações, não sendo necessário a reinicialização do sistema.

Melhor experiência do usuário na execução do trabalho

  • Novos controles na tarefa para maior flexibilização na execução das atividades, com possibilidade de devolver o processo para uma tarefa já concluída, encaminhar tarefa para questionamento a terceiros, cancelar, salvar e fechar.

Nova funcionalidade de consulta a terceiros

  • Melhoria  da usabilidade de execução de tarefa.
  • Mecanismo de arraste-solte para incluir múltiplos arquivos nas tarefas.
  • Filtros avançados de processos com opção de salvar filtro e compartilhamento de relatórios com outros usuários.
  • Mais funcionalidades para relatórios, reescritos com tecnologias que propiciam gráficos melhores, como os relógios e o novo mapa de calor do processo (que aponta as tarefas onde ocorre maior atraso).

Novo mapa de calor do Processo

Desenhador de Fluxogramas padrão BPMN

  • Novo desenhador de processos agora está mais aderente à notação BPMN. Os componentes anteriores foram remodelados e adequados aos respectivos elementos da notação.

Desenhador de processos

  • A ferramenta de modelagem está mais rica em experiência do usuário, com auto-alinhamento e melhor organização dos elementos do fluxo do desenho.
  • Definição/detalhamento das tarefas e formulários agora está integrada diretamente ao desenho do processo, propiciando maior produtividade na preparação do processo automatizado.
  • Criação dos formulários está mais visual e tem com editor integrado de scripts e estilos.
  • Gerenciamento do controle de acesso do processo desde a sua criação.
  • Importa o desenho do fluxo a partir de arquivos de modelos XPDL (como BizAgi) e Visio 2013.

Social/Colaborativo

  • Perfil do usuário agora conta com foto, que é apresentada em todos os históricos, chats e notificações, facilitando a identificação dos processos e seus participantes.
  • A nova área de notificação em tempo real mostra atualizações de status de processos em que o usuário está envolvido.
  • Chat online com usuários conectados, possibilitando que os usuários possam realizar consultas rápidas a outros colaboradores durante a execução da tarefa.

Inovações tecnológicas

  • O produto segue em plataforma Microsoft .NET, agora atualizado para .NET 4.0.
  • Suporta bancos de dados SQL Server e Oracle, ambos em suas últimas 4 versões (em homologação para Oracle 12g).
  • Incorporação de plugins para controles de skins e customização visual mais facilitada.
  • HTML 5: Última versão de linguagem para estruturação e apresentação de conteúdo, que apresenta novas funcionalidades de semântica e acessibilidade.
  •  Minificação de arquivos como JS e CSS, reduzindo o tráfego e beneficiando o desempenho do produto.
  • Mobilidade e multiplataforma: Suportado nos principais browsers do mercado (Chrome, Firefox, InternerExplorer, Safari) e plataformas móveis (iOS, Android, WindowsPhone e BlackBerry).

Apesar das inovações, empresas que já utilizam o Orquestra 2.x não deverão ter impactos na migração para a nova versão.

O release oficial está previsto para o dia 9 de setembro de /2013.

A partir do lançamento, o posicionamento da Cryo é acompanhar a implantação e uso do Orquestra 3 para avaliar o impacto das inovações e definir as próximas prioridades no roadmap do produto.

Conclusões
Percebemos no Orquestra 3 uma  evolução especialmente na melhoria da experiência do usuário na interação com o sistema – um aspecto chave para que a automação de processos possa ganhar mais adeptos dentro da organização.
Também vislumbramos um possível ganho em produtividade no desenvolvimento dos processos com o novo desenhador, que passou a seguir o padrão BPMN na representação dos processos e a integração da criação de formulários ao modelo do processo.
O investimento na criação de um ambiente mais social, com notificações em tempo real e chat, parecem ser uma boa aposta para o produto, já que esta vem se demonstrando uma tendência para o mercado dos BPMS.

Nesta sexta, 30/8, a Cryo realiza um webcast de apresentação do produto.

Para maiores informações sobre o Orquestra 3, visite o site do produto: http://www.cryo.com.br.

BPMN 2.0 – Novos Diagramas e Elementos: Introdução a Coreografia

Com frequência a notação BPMN tem sido tema de nossos artigos no blog, em geral relacionados aos elementos do diagrama de orquestração. Entretanto, desde 2011 a notação agregou, em sua última revisão, dois novos diagramas à especificação, o diagrama de conversação e o diagrama de coreografia.

Iniciaremos neste artigo o assunto a respeito das novidades relacionadas aos novos diagramas, começando pelo diagrama de coreografia, então vamos lá!

Diagrama de Coreografia (Coreography Diagram)

Para BPMN a Coreografia  é um tipo de diagrama que difere em propósito e comportamento da representação de um processo de negócio padrão (diagrama de orquestração).

O diagrama de orquestração é o mais conhecido e utilizado pela maioria das ferramentas de modelagem e define o fluxo das atividades do processo de  uma organização. Em contraste, a coreografia  define como processos interagem uns com os outros.

Na coreografia o foco não está na orquestração do trabalho realizado entre os participantes, mas sim na orquestração da troca de informações (mensagens) entre os processos da organização e de outros agentes externos (processos de fornecedores, clientes, etc), demostrando a dinâmica da comunicação entre eles.

As atividades de coreografia são conectadas em um fluxo lógico que representa toda a troca de informações e suas interações que acontece naquele processo de negócio.

Diagrama de Coreografia - foco está na troca de mensagens entre os processos (participantes)

Diagramas de coreografia podem ser vistos também como um contrato de negócio entre os participantes, onde o foco está na troca de informações (mensagens), implica no envio ou recebimento de algum tipo de documento, como é o caso do diagrama acima, onde o contrato de negócio está na forma de uma ordem de compra. Este diagrama representa o Processo de Ordem de Compra, o fluxo demostra a comunicação entre os três participantes (Varejista, Fornecedor e Fornecedor Externo).

Agora veja o mesmo processo representado pelo diagrama de orquestração, evidenciando a orquestração do trabalho realizado entre os participantes e  a sequência das atividades do processo de negócio.

Diagrama de Orquestração - foco na orquestração do trabalho realizado entre os participantes.

Cada participante representa uma piscina (pool) do diagrama de orquestração, raias (lanes) não são representadas no diagrama de coreografia e conectores de fluxos de atividades (message flow) viram atividades na coreografia. Veja este outro exemplo abaixo.

Os participantes representam a piscinas do diagrama de orquestração e os fluxos de atividades viram atividades na coreografia.

Resumindo, podemos dizer que Diagrama de Coreografia:

  • Focaliza a forma como os participantes trocam mensagens, demonstrando a comunicação entre os eles;
  • É a representação dos processos e suas interações;
  • Demonstra o comportamento esperado entre os participantes;
  • É o contrato de negócio de interação entre os participantes.

No artigo seguinte desta série: BPMN 2.0 – Novos Diagramas e Elementos: Coreografia no detalhe, nos aprofundamos um pouco mais no assunto, apresentando os principais elementos BPMN que contribuem para uma modelagem completa. Um descrição detalhada de cada elemento, suas características e como eles são usados em uma coreografia.

Esperamos que tenham gostado desta introdução ao assunto, fiquem a vontade para fazer seus comentários, tirar dúvidas, críticas e sugestões são sempre bem vindas.