Modelando a Arquitetura de Processos da Organização

Para muitas organizações, um passo fundamental para estabelecer seu conhecimento sobre o negócio é a modelagem dos processos de ponta a ponta. Mas sem uma estruturação deste modelo o resultado desta atividade dificilmente será aplicável pela organização.

Um caso emblemático que aconteceu há alguns bons anos atrás, foi quando recebemos um processo modelado por um profissional externo contratado pelo cliente que chegou às nossas mãos para que propuséssemos uma solução de automatização com um BPMS. Nada fora do comum, exceto que o diagrama em questão, modelado em BPMN, possuía em torno de 60 raias, mais de 750 tarefas operacionais, e estimamos que em torno de uns 10km de setas conectando os elementos entre eventos, atividades e gateways. O fluxo era o produto de um ano e meio de levantamento de informações do profissional cuja intenção era representar no diagrama todo o trabalho realizado pela organização.

Não é preciso dizer que o desenho de processo criado foi pouco proveitoso, pois para entender uma parte qualquer da atividade do negócio era necessário percorrer as linhas com os dedos e dar sorte de chegar até ela seguindo os gateways corretos – quase como um labirinto.

O que faltou?
Faltou abstrair a visão do negócio através de uma uma Arquitetura de Processos.

Entendendo a Arquitetura de Processos

O conceito de arquitetura e o valor que ela proporciona ao negócio são muitas vezes mal compreendidos. Por exemplo, no que diz respeito a casas e outros tipos de edifícios, a arquitetura é usada para identificar e definir, em vários níveis de detalhe, os componentes de fundação, estrutura, cobertura, encanamento, elétrico e interior e como eles são montados. Da mesma forma, com relação aos negócios (e no contexto do Business Process Management), a arquitetura é usada para identificar e definir os componentes que compõem os negócios e os relacionamentos entre esses componentes, ou seja, produtos e serviços, recursos, processos e procedimentos, clientes, organizações, funções, produtos de trabalho, locais, eventos, regras de negócios, sistemas de informações, metas, indicadores de desempenho e assim por diante. [ABPMP BPM CBOK 3.0, Cap 2. Design de Processos]

Então, na modelagem de processos, a arquitetura é um arranjo dos modelos de processos em uma estrutura que descreva todo o negócio através das suas partes componentes. Ela pode ser criada atendendo estruturas (framworks) já bastante conhecidos, para reduzir a ambiguidade do conhecimento sobre o negócio, como por exemplo o The Zachman FrameworkTM, The Open Group Architecture Framework (TOGAF), Department of Defense Architecture Framework (DoDAF) ou modelos de referência.

Uma Arquitetura de Processos Corporativa possibilita:

  • visualizar a integração dos processos em nível estratégico/corporativo com a possibilidade de dar um “zoom in” sobre uma atividade de negócio específica para compreender como ela acontece na organização (processos de trabalho e processos operacionais)
  • compreender as dependências existentes entre processos e mapear os impactos de uma mudança em todos os componentes que afetam a execução dos processos de negócio e a entrega de valor ao cliente.
  • identificar e corrigir problemas ocasionados por mudanças não planejadas, que afetam o desempenho do processo e as metas de entrega de produtos e serviços.
  • avaliar que processos e componentes já existem e que podem ser aproveitados ou devem ser redesenhados para gerar a oferta de um novo produto ou serviço.
  • definir indicadores de gerenciamento em níveis de abstração diferentes, podendo medir da efetividade do negócio (ou “estamos fazendo as coisas certas”) em um nível mais estratégico, até a sua eficiência (ou “estamos fazendo certo as coisas”), obtido da visão de processos em nível funcional ou operacional.

Entre outras aplicações importantes para uma organização que está desenvolvendo sua maturidade em processos de negócio.

Exemplo de desdobramento da Cadeia de Valor em uma Arquitetura de Processos, do nível estratégico ao nível tático (exemplo aplicado no curso de Modelagem de Processos de Negócio da iProcess Education).

Estruturando a Arquitetura de Processos da Organização

Não há um modelo de referência específico que sirva para qualquer organização ou número de níveis recomendados na criação de uma Arquitetura de Processos. Na verdade, a arquitetura trata muito menos de “quantos níveis de detalhe” devem haver e sim foca no que cada nível deve representar.

Organizar a arquitetura de processos em níveis de abstração possibilita que a organização identifique oportunidades para melhoria através do desdobramento em níveis incrementais de detalhamento, enquanto compreende como a cada atividade da operação realizada se encaixa no negócio ao elevar gradativamente o nível de abstração.

Assim, vamos explorar os diferentes tipos de visões que podem ser interessantes de serem organizados na arquitetura. Cada uma das visões a seguir representa um determinado nível de abstração sobre o negócio da organização.

Visão Estratégica (ou Visão Corporativa) | Atividade do Negócio

Apresenta os macro-processos em uma visão que permite compreender em um olhar de alto nível sobre tudo o que é feito na organização e como as principais atividades de negócio estão integradas.

A representação visual da visão estratégica comumente segue algum modelo de classificação de processos como:

  • Process Classification Framework (AQPC PCF®)
    Classifica os processos em duas categorias:
    » Processos Operacionais
    » Processos Gerenciais e de Suporte.
  • Value-Added Chain (VAC) de Michael Porter
    A Cadeia de Valor Agregado, proposta por Michael Porter, classifica os processos originalmente em 2 categorias:
    » Processos Primários (ou Finalísticos)
    » Processos de Apoio (ou Secundários ou de Suporte)
    Versões mais modernas da cadeia de valor propõem uma terceira classe de processos para visualizar os Processos de Gerenciamento.
  • Value Reference Model Framework (Value Chain VRM)
    Apresenta um framework inspirado na Cadeia de Valor de Porter porém em um desdobramento que pode chegar a cinco níveis. No nível 1 (estratégico) as atividades são classificadas entre:
    » Planejamento
    » Governança
    » Execução.

Todos estes modelos têm uma coisa em comum – buscam representar no seu nível mais elevado de abstração uma visão na qual a organização possa identificar sob qual macro-atividade um processo, atividade de trabalho ou tarefa operacional é realizada, à medida que desdobramos cada macro-processo nos níveis a seguir.

Nas organizações brasileiras, tem sido mais comum ver o mapeamento de nível estratégico implementado no modelo de Cadeia de Valor Agregado e o Process Classification Framework da AQPC.

Em termos de notação gráfica, é comum ver este nível representado graficamente por Diagrama VAC (Cadeia de Valor Agregado) ou fluxograma.

Visão Gerencial | Processos de Negócio

A visão gerencial é estabelecida pelo mapeamento do fluxo do Processo de Negócio  olhando e compreendendo uma determinada atividade do negócio de ponta a ponta.

Cada macro-atividade do nível estratégico é mapeado visualizando suas principais etapas, que podem muito bem se desdobrar em outros Processos de Negócio ou em Processos de Trabalho (workflow). Isto dependerá da complexidade do negócio representado. Enquanto alguns processos de negócio podem ser facilmente descritos numa combinação de uns poucos fluxos de trabalho, outros são muito mais complexos e envolvem a combinação de processos.

Nesta visão, ainda é mais importante entender quais as atividades de negócio são realizadas e como estão interligadas, do que propriamente quem é responsável pela sua execução.

Em termos de notação gráfica, as organizações variam na adoção entre Diagrama VAC (Cadeia de Valor Agregado), Diagrama EPC, fluxograma ou Diagrama BPMN de Orquestração de Processo.

Visão Tática | Processos de Trabalho

A Visão Tática em uma arquitetura de processos busca representar o detalhamento do Processo de Trabalho (fluxo de trabalho, ou workflow), que em geral é uma atividade de um Processo de Negócio modelado no nível da visão gerencial.

Neste nível, a modelagem do processo geralmente explicita o quê é o trabalho realizado para cumprir aquela etapa do processo de negócio: quais são as atividades, quem são seus responsáveis, como é a sua ordem de precedência, que diferentes sequências de atividades podem existir de acordo com alguma condição do negócio, em um modelo que representa a lógica sequencial do trabalho realizado.

Um fluxo de trabalho modelado na visão tática também pode ser detalhado em subprocessos para abstrair pontos de complexidade, ou quando o processo é longo e complexo.

As notações de modelagem de processos mais utilizadas para representar graficamente um fluxo de processo de trabalho é o BPMN, o fluxograma e o EPC.
O BPMN tem se mostrado a notação mais adotada pelo benefício de possibilitar que um fluxo de trabalho mapeado pelo negócio possa, com poucas adaptações, ser automatizado em uma plataforma BPMS.

Visão Operacional  | Processos/Procedimentos Operacionais

Dependendo da necessidade de formalização e detalhamento da execução de uma ou mais atividades de um processo de trabalho, é possível que algumas organizações cheguem ao detalhamento da visão operacional.

Neste nível, uma atividade de um processo de trabalho é detalhada de forma a explicitar como o trabalho é feito: quais ferramentas são usadas, qual o passo a passo realizado para executar a operação, quais as práticas adotadas pelo profissional que executa a tarefa, quais os prazos e custos estimados e realizados.

A visão operacional também pode ser representada graficamente através de diagramas em BPMN ou fluxograma mas é mais comum que sejam formalizados como documentação complementar – por exemplo através de POP (Procedimentos Operacionais Padrão).

A visão operacional tem sido uma das fontes de identificação de oportunidades de automatização através da robotização de tarefas (Robotic Process Automation – RPA).

Até que nível de representação da Arquitetura de Processos eu devo ir?

A grande questão em torno da Arquitetura de Processos é o entendimento equivocado de que ela só estará completa quando todas as atividades, tarefas e processos estiverem mapeadas e detalhadas nos diversos níveis listados acima.

Este é um trabalho árduo, que consome muito tempo da organização e que dificilmente traz resultados satisfatórios.

Enquanto o modelo representado na Visão Estratégica (Corporativa) e Gerencial (Processos de Negócio) tendem a ser estáveis por algum tempo na vida a organização, o Nível Tático (Processo de Trabalho) pode sofrer revisões com maior frequência, e as definições em Nível Operacional ocorrem muitas vezes organicamente, no dia a dia da organização, às vezes sem mesmo chegar ao conhecimento da liderança executiva.

As mudanças no nível estratégico ou gerencial acontecem com menos frequência pois ocorrem em situações como quando a organização passa a oferecer um novo produto/serviço ou realiza uma mudança em nível estrutural (como uma fusão, venda de parte do negócio ou aquisição do negócio de uma outra empresa).

Já as mudanças no Nível Tático acontecem em virtude das ações estratégias adotadas pela organização ou necessidades provenientes de urgências operacionais (por exemplo: a mudança de uma legislação que necessita que o fluxo de trabalho realizado seja readequado para atender aos requisitos da lei).

E no Nível Operacional, as alterações são ainda mais frequentes, pois ele reflete as adaptações da operação à constante busca por um pouco mais de ganho de eficiência operacional – por exemplo: a troca de ordem na sequência de passos, paralelismo de ações ou a substituição de um formulário de papel por um formulário eletrônico já impactam as definições de um processo operacional.

Portanto, há ganhos muito mais significativos para a organização em conhecer e estruturar os níveis Estratégico e Gerencial, podendo em alguns casos avaliar a necessidade do detalhamento do nível Tático e em casos muito específicos (como a necessidade de material que viabilize treinamento de uma equipe com alta rotatividade ou por regulações como as requeridas nos negócios relacionados a saúde e segurança) o detalhamento de atividades específicas no nível operacional.

Assim, nossa recomendação é:

  • Elabore e mantenha a arquitetura da Visão Estratégica e Gerencial (Processos de Negócio) para consolidar o entendimento do negócio realizado pela organização e guiar projetos de transformação de processos.
  • Priorize quais Processos de Negócio valem a pena serem detalhados em Fluxos de Trabalho para o Nível Tático, considerando os mais relevantes para análise, redesenho e transformação.
  • Seja bastante criterioso sobre a real necessidade de detalhar o nível operacional, selecionando as atividades na qual esse detalhamento seja de fato necessário, e neste caso defina responsabilidades para mantê-lo atualizado.

Na transformação digital da experiência do Cliente, não esqueça dos processos

Recentemente, uma organização resolveu iniciar a transformação digital começando pelo RH.

Na ânsia de transformar a experiência dos clientes desta área e planejando facilitar a solicitação de informações e serviços, a organização espalhou por suas diversas unidades, totens de auto-atendimento. Através dos totens, os colaboradores de qualquer unidade poderiam solicitar diversas informações com alguns toques na tela.

O plano tinha grande foco na nova experiência digital, simplificando e agilizando todo tipo de solicitação, e a transição foi acompanhada de uma gestão da mudança que entre outras ações de apoio, chegou a disponibilizar por algum tempo assistentes humanos para ajudar os usuários na nova forma de interagir com o RH via auto-atendimento.

O marketing realizou grande campanha interna destacando a inovação nos serviços e todos ficaram maravilhados com a nova tecnologia.

Mas ninguém lembrou dos processos que precisam acontecer depois que a solicitação é inserida no sistema. As solicitações de demanda começaram a vir em um painel eletrônico, mas a execução continuava na base da troca de emails, documentos impressos, assinados, redigitalizados, planilhas de controle,  fluxos de trabalho desestruturados e uma forte dependência da vontade das pessoas em fazer o processo “andar pra frente”.

Como resultado, logo nos primeiros meses as reclamações aumentaram e os indicadores de satisfação internos caíram vertiginosamente. Ninguém estava satisfeito.

É que antes, em cada unidade, havia um representante do RH que rapidamente acessava o computador, fazia a pesquisa e imprimia o documento que o colaborador queria, ou fazia um telefonema e as coisas estavam praticamente resolvidas. E agora, tudo o que os usuários tinham era uma tela que registrava as solicitações, e que informava que a demanda seria atendida em algumas horas ou dias.

A transformação digital da experiência do cliente foi incompleta, porque ela precisa ir além da interface com a qual ele interage com o serviço – envolve também um redesenho, uma transformação dos processos que são executados internamente para produzir o resultado desejado dentro das novas expectativas dos usuários.

Em seu próximo projeto de transformação digital da experiência do cliente, não esqueça de transformar também os processos!

Foco NO Cliente ou Foco DO Cliente: o que sua empresa está praticando?

Muito falamos aqui neste blog de BPM, metodologias, filosofias, técnicas e notações que utilizamos para otimizar os processos de nossas organizações, com o objetivo de gerar maior valor para os clientes.

Mas é importante lembrar que nós mesmos, praticantes ou interessados em BPM, também somos clientes no nosso dia a dia. Somos clientes de empresa de telefonia, banda larga, TV por assinatura, serviço de streaming, e por aí vai.

Basta nos colocarmos no papel de cliente, que logo vem a mente vários exemplos de coisas que não gostamos ou que gostaríamos que fossem diferentes nas empresas que prestam serviços para nós. Vejamos alguns exemplos dos chamados “momentos da verdade”, que são os momentos em que um cliente entra em contato com a organização, que na verdade se trata do contato sempre com um processo desta organização:

  • Eu quero contratar apenas internet banda larga para minha casa, mas a operadora empurra junto uma linha de telefonia fixa, mesmo que eu não utilize.
  • Eu gosto muito de uma série específica e de alguns canais de documentários, mas hoje não disponho de um pacote de TV por assinatura que me permita escolher apenas estas opções. Assim, sou obrigado a contratar um plano mais completo (e mais caro) com dezenas de canais que nunca vou assistir.
  • Eu gostaria de marcar e agendar uma consulta num posto de saúde pela internet, e não precisar ter que chegar as 04:00 da manhã para pegar uma senha para atendimento.
  • Eu ligo para o 0800 de algum prestador de serviço, mas sou obrigado a repetir todo o meu problema a cada vez que sou encaminhado para um atendente diferente.

Por que isso acontece? Porque as organizações (sejam públicas ou privadas) estão praticando o “Foco no Cliente” (atenção à preposição!), ou seja: tentam projetar ou inferir aquilo que acreditam que o cliente está buscando, ou mesmo ignoram a experiência do cliente, por conta de alguma característica ou restrição interna da organização. Algumas características básicas da abordagem com foco no cliente:

  • Geralmente baseado na Cadeia de Valor da organização, onde a empresa projeta o que o cliente deseja.
  • O cliente se adapta e escolhe o que as empresas oferecem, na forma como oferecem. Ou seja, não existe muita customização ou adaptação às necessidades específicas de cada cliente.

Vejamos outro exemplo para diferenciar o foco no cliente e o foco do cliente.

Uma rede de varejo com uma variada adega de vinhos, que oferta produtos em diferentes faixas de preço, entendeu que seria uma boa ideia possibilitar aos consumidores  interessados em alguns produtos de linha superior, experimentarem a bebida para avaliarem se o valor é justo pela qualidade da bebida.

É claro que abrir uma garrafa de um vinho caro para oferecer uma prova a qualquer pessoa que se diga interessada não é uma boa estratégia, até porque sabemos que o vinho não mantém suas características por muito tempo depois da garrafa aberta.

Então, a solução pensada foi de oferecer porções de degustação dos principais rótulos, por um custo acessível e de valor agregado para um bom conhecedor de vinho. Para isso, disponibilizaram um equipamento específico que permite servir porções mantendo o vinho da garrafa aberta sob condições de ambiente que permitam mantê-lo aberto por algum tempo sem perder suas características.

Pensando sob este ponto de vista, parece uma excelente estratégia para aproximar o cliente do produto e conduzi-lo para uma possível venda, sem perder o valor agregado do produto.

Desta forma, definiram a seguinte jornada para o cliente obter a taça de degustação:

Perceba que o processo exige que o cliente (que deseja apenas tomar uma taça de vinho!) passe por uma grande quantidade de etapas para realizar este desejo: entrar em várias filas, realizar cadastros, realizar crédito, etc. A burocracia envolvida certamente desestimularia aquele cliente eventual que teria interesse em utilizar máquina, mas desistiria ao saber de todos os passos que são necessários. E quem sabe ele seria o cliente que levaria aquela garrafa de vinho top!

Neste momento podemos fazer um questionamento: este processo está errado?

Conceitualmente e semanticamente o processo está correto, e possivelmente exista um racional justificando cada uma daquelas etapas. Pode ser, por exemplo, que a organização deseja cadastrar e fidelizar o cliente. Ou queira gerar uma base de dados de clientes para mail marketing e promoções. Mas mesmo que o racional utilizado para modelar todas estas etapas no processo seja justificável, o fato é que do ponto de vista do cliente, este processo é ruim e burocrático!

Então como seria este mesmo processo, modelado com foco do cliente? Vejamos:

Percebam a diferença! O que acontece é que neste caso estamos praticando o foco do cliente, ou seja, o processo é baseado nas expectativas do cliente, com a empresa se colocando no lugar do mesmo.

No foco do cliente, os objetivos são:

  • Avaliar apenas o que realmente importa para o cliente, eliminando etapas que não agregam valor ou não são necessárias do ponto de vista do cliente.
  • Reduzir o número de interações, ou seja, a quantidade de vezes que o processo (a organização) precisa se comunicar ou solicitar algo para o cliente.
  • A percepção do cliente se torna a referência sobre a efetividade ou não do processo. Se, por exemplo, meu processo está gerando muitas reclamações no “Reclame Aqui” ou no Procon, isto significa que o processo não está bem, mesmo que atenda a indicadores internos ou benchmarks disponíveis.
  • Melhorar a satisfação do cliente.

Veja que a abordagem do foco do cliente parte de uma premissa bem simples: entender como o cliente vê que sua necessidade deveria ser atendida e estruturar o processo sob a ótica dele. Mas é claro que nem sempre é tão fácil, podem existir fatores que impedem uma transição completa, como por exemplo:

  • O cliente pode não estar disponível para participar do desenho, que é comum no caso de órgãos públicos onde o cliente é o cidadão, ou empresas que oferecem serviços ao grande público. Certamente existem técnicas que permitem captar o feedback do cliente nestes casos (Canal para envio de sugestões/reclamações, Pesquisas de opinião, etc), mas não costuma ser tão efetivo quanto você ter o cliente contribuindo presencialmente.
  • A empresa pode ser regida por regulações e normas que exigem um certo grau de burocratização (Ex: Sarbanes-Oxley), que pode ser visto como desnecessário para o cliente, mas é importante para fins de auditoria e conformidade da organização.

Acreditamos que é importante tentar mudar o paradigma e passar a adotar, sempre que possível, o foco do cliente no desenho dos processos. Mesmo que não seja viável adotar completamente esta abordagem, apenas o exercício de se colocar no lugar do cliente, experimentando o processo, já fornece uma visibilidade muito boa de como vai ser a interação do cliente com os processos, permitindo inclusive antecipar e tratar possíveis problemas.

Diagramas BPMN com ou sem raias: 3 abordagens em que o foco da modelagem faz a diferença

Usar ou não usar pools e lanes (piscinas e raias) na modelagem de processos é uma discussão de longa data e persistente ainda nos dias de hoje.

A especificação da notação BPMN apresenta e explica a utilização destes componentes mas declara que o seu uso é opcional, o que dificulta ainda mais o entendimento por algumas equipes sobre quando e como usá-los.

Modelar com swimlanes pode trazer clareza visual sobre as entidades organizacionais envolvidas no processo, porém tende a deixar o diagrama mais carregado visualmente, já que haverá mais linhas para se cruzarem e em alguns casos conectores mais longos para unir atividades em raias distantes.

Não utilizar swimlanes, por outro lado, permite aproximar as atividades e elementos do fluxo criando um diagrama teoricamente mais enxuto, mas torna implícito a identificação das áreas e papéis resolvidos – o que até poderia ser resolvido por outros artifícios como o uso de anotações ou complementação na descrição das tarefas (forçando a ter caixas maiores para cada elemento do fluxo e igualmente carregando visualmente o diagrama do processo).

Entre os prós e contras de cada abordagem, há um aspecto muito mais relevante a ser considerado: para quê o modelo de processo está sendo criado.

Exploramos aqui três focos de modelagem que podem ajudá-lo nessa avaliação.

Para ilustrar cada abordagem, vamos utilizar como exemplo um fluxo inspirado no clássico processo de tele-entrega de pizza, traduzido livremente do modelo “5.2 The Pizza Collaboration” em BPMN 2.0 by Example (já usamos este exemplo em um outro artigo sobre modelagem de processos no blog da iProcess – aqui).

1. Quando o foco é analisar como as atividades adicionam valor ao processo 

Neste caso, a melhor abordagem de modelagem pode ser sem lanes, desenhando o processo como um fluxo linear em que todas as atividades essenciais estão em uma mesma linha, e tudo o que é contorno/alternativa é mapeado para cima ou para baixo do fluxo.

Esta é uma abordagem de uso da notação BPMN inspirada em Lean, no qual o Value Stream Mapping (VSM) busca mapear o fluxo de adição de valor do processo.

Esta abordagem foca na fluidez das atividades essenciais à produção do resultado do processo, que são as que devem ser priorizadas em ações de melhoria do processo visando a sua otimização.

 

2. Quando o foco é compreender as responsabilidades dos envolvidos na execução do processo

Aplicar a abordagem de raias para representar os papéis envolvidos no processo é interessante para deixar mais claro visualmente as responsabilidades de cada participante.

Isto possibilita identificar que atividades são executadas por cada papel, e a partir disso identificar quais são as habilidades, competências e nível de autoridade requerido na execução de cada etapa do trabalho.

 

3. Quando o foco é tornar explícitas as interações do cliente com a organização através do processo 

Neste caso, o uso de pools e lanes traz uma camada de informação visual adicional importante, que é a da comunicação entre o processo da organização e o processo do cliente. É possível não apenas identificar onde estão os “momentos da verdade” em que o cliente interage com a organização, mas também com quem e por quê ele faz essas interações.

Esta abordagem é ideal em projetos de transformação que têm como objetivo alinhar o negócio ao foco do cliente, possibilitando compreender a sua experiência atual.

 

Todas essas abordagens são possíveis dentro da utilização da notação BPMN conforme as suas regras – portanto não existe certo e errado.

O melhor caminho é, em primeiro lugar, ter claro qual o propósito da modelagem que estamos realizando e então definir a melhor estratégia de uso da notação!


5 Razões para adotar Robotic Process Automation (RPA)

No artigo anterior, falamos sobre Robotic Process Automation (RPA) – como ele representa o próximo salto de agilidade em processos e os principais motivos para adotar RPA.

Neste artigo, vamos explorar cada uma dessas razões e debater como elas se convertem em ganhos reais e retorno sobre o investimento na aplicação desta tecnologia.

1. Mais rápido e barato de implementar

Uma das atividades mais comuns no dia a dia das organizações é transferir ou validar informações entre diferentes sistemas que não estão integrados.
Por exemplo:
  • Coletar os dados recebidos de um formulário de contato no site e adicioná-los ao CRM da empresa, para que então se inicie o processo de relacionamento com o cliente.
  • Reunir informações de vendas e encaminhar para o sistema financeiro, para a emissão da nota fiscal de serviço.
  • Digitar informações de cobrança para gerar boletos, copiando as informações do sistema financeiro.
  • Validar uma informação cadastral em um serviço externo, como verificar de placas de veículos no DETRAN, conferir um CEP no sistema dos Correios ou verificar no PROCON de cada estado – de acordo com o código DDD do telefone do cliente – se ele bloqueou seu número para receber chamadas de telemarketing.

A solução técnica seria implementar um serviço de integração, que envolve: definir as regras de negócio, identificar as tabelas e os campos de origem e destino de cada sistema, implementar eventuais transformações/formatações de dados, desenvolver o código do serviço e realizar os testes. 

Entretanto, é comum este tipo de projeto se apresentar bastante complexo, demorado e de custo elevado, e em alguns casos é de difícil viabilidade tecnológica.

Enquanto a solução técnica ideal não vem, estas tarefas são feitas manualmente e muitas vezes resumem-se em copiar-e-colar informações da tela de um sistema para a tela de outra aplicação.

Com RPA, o robô é treinado para realizar o trabalho repetitivo exatamente como uma pessoa faria, usando as mesmas telas que a pessoa usaria. A programação do robô é mais simples e se baseia em mapear os passos e definir as regras que ele deve seguir.

 

Um robô RPA tem a capacidade de executar ações de controle de teclado, mouse e memória em telas de aplicações legadas, sistema operacional, sistemas na web, planilhas e documentos eletrônicos, e-mails, e todo tipo de interface estruturada, como se fosse um usuário. Além disso, a programação de seu script é muito mais simples que o desenvolvimento tradicional de sistemas.

 

 

 

2. Redução do tempo de ciclo das atividades

Uma tarefa automatizada com um robô pode realizar tarefas de 3 a 5 vezes mais rápido que uma pessoa. Com isso também pode produzir mais resultados no mesmo tempo de trabalho.

Por exemplo: considere um uma atividade rotineira em que uma assistente comercial recebe por e-mail os dados recebidos de um formulário de contato no site da empresa e precisa cadastrar o contato como lead comercial nos sistemas da empresa. Ela realiza as seguintes ações:

  1. Acessa o CRM da empresa e verifica se o contato já está cadastrado. Se não estiver, cadastra manualmente, copiando os dados do e-mail e colando nos respectivos campos de cadastro CRM da empresa.
  2. De acordo com a localização do cliente, atribui um responsável comercial
  3. Acessa a plataforma de comunicação da empresa e verifica se o contato já está cadastrado. Se não estiver, cadastra o contato com e-mail e telefone.
  4. Verifica se o contato marcou que quer receber informações por e-mail e o adiciona às listas de interesse informadas no formulário do site.
  5. Verifica o DDD, identifica o estado e acessa o site do PROCON para pesquisar o número de telefone informado e verificar se o cliente está bloqueado para receber chamadas de ofertas de produtos e serviços. Se estiver bloqueado, sinaliza no cadastro para não adicioná-lo nas listas de chamadas de telemarketing da empresa.
  6. Envia um e-mail para o responsável comercial informando sobre o interesse do cliente.

Este processo manual consome em torno de 5 minutos de uma assistente na empresa quando o contato já existe no CRM, e cerca de 15 minutos quando é preciso cadastrar o novo contato. Além disso, o trabalho pode ser interrompido por uma ligação, um chamado no sistema de chat interno ou outra pausa realizada pela pessoa.

Se implementada em um RPA, esta tarefa já gera economia de tempo pois não será suscetível às interrupções, além da passagem de informações ser muito mais ágil, já que não há o esforço de digitação e movimentação do mouse. O robô ainda precisará esperar que as páginas dos sites carreguem e que o processamento de cadastro dê retorno, mas as operações são realizadas com uma agilidade muito maior.

De acordo com um estudo realizado pela Accenture, a aplicação de RPA pode reduzir em até 80% o tempo dedicado pela organização na realização de atividades que antes eram executadas manualmente.

Além disso, o robô pode executar estas tarefas operacionais sem interrupção enquanto houver trabalho para ser feito, trabalhando 24 horas por dia todos os dias da semana.

Ao reduzir o tempo gasto pelas pessoas em tarefas manuais e mundanas, o time passa a dedicar toda a sua atenção nas atividades em que realmente podem aplicar seu conhecimento e talento.

3. Escalabilidade

Em processos realizados manualmente, a única forma de ganho de escalabilidade em caso de aumento de demanda é contratar mais recursos humanos, treiná-los e adicioná-los à força de trabalho da empresa – sejam profissionais terceiros ou internos.

Quando adotamos a automatização das tarefas manuais, torna-se fácil ajustar o número de robôs que executam o trabalho para mais ou menos recursos rapidamente de acordo com a necessidade da demanda.

Além disso, um robô executor de tarefas pode executar múltiplas tarefas em sequência. Assim, quando não houver mais trabalho de um determinado tipo para realizar, ele pode assumir outro papel, realizando um trabalho totalmente diferente.

Esta escalabilidade é possível com a adoção de Bot Farms, ou fazendas de robôs, onde diversos robôs são alocados para executar as atividades manuais, com um controle de fila de trabalho centralizada.

A escalabilidade de bots traz outra vantagem interessante na adoção de RPA: ela possibilita que os investimentos na automatização de tarefas seja gradual e planejada, ou seja, a organização pode ir aumentando seus investimentos nesta tecnologia de forma gradual à medida que a demanda por automatização cresce entre as atividades da empresa.

4. Padronização, Rastreabilidade e Compliance

Os robôs baseados na tecnologia de RPA baseiam todo o seu trabalho na execução de scripts que determinam a ordem e os passos a serem realizados. Isto garante que qualquer robô executor realizará o trabalho seguindo rigidamente os padrões, normas legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas.

Todos os passos realizados pelo robô são registrados em um log de sistema que permite uma rastreabilidade completa de cada ação realizada.

Além disso, é possível atribuir ao robô controles para gerar evidências dos passos realizados, o que poderá ser verificado em uma eventual auditoria. Por exemplo: o robô pode ser configurado para que faça o print de uma tela de cadastro com todos os dados registrados antes e após o salvamento, salvando em arquivo com data e hora da geração do registro e gravando em uma pasta com escrita controlada.

Com isso, a organização pode contar com uma garantia maior de compliance em seu negócio.

5. Redução de erros

Atividades em que grande parte do trabalho baseiam-se em digitação manual de informações e ações de copiar-e-colar entre campos de telas de sistemas apresentam grande risco de erros cometidos por erros de digitação ou movimentação de informações nos campos errados.

Algumas situações típicas que apresentam risco de erros nas atividades manuais:

  • Juntar informações de campos diferentes, como primeiro nome, nome do meio e sobrenome e copiar-e-colar para um campo único de nome em um outro sistema pode apresentar problemas como faltar espaços entre os nomes deixando-os colados ou copiar em ordem errada.
  • Valores que precisam ser digitados manualmente de um sistema para outro porque o formato de dados é diferente podem falhar na digitação de algum dígito, podendo levar a grandes diferenças de valores
  • A transformação de um valor de uma moeda em outra (ex: de dólar para real) pode ser adicionada de forma errada devido ao formato ou falha em algum dígito durante o cálculo.

Pense neste cenário simples: ao cadastrar uma geladeira de luxo no site de e-commerce, o usuário falhou ao digitar e colocou um zero a menos no preço, fazendo  que o produto que deveria custar R$ 3.700,00 fosse vendido por R$ 370,00!! Um pequeno erro de digitação que pode representar um seríssimo risco ao negócio!

A automatização de tarefas faz toda a transferência e transformação dos dados em memória no próprio computador, garantindo que – se a fórmula ou regra estiver bem definida no script, as chances de erros sejam virtualmente eliminadas na execução destas atividades.

E muito mais…

Existem diversos outros ganhos que sua organização pode obter na adoção de RPA:

  • Foco do time na experiência do cliente
  • Rápido retorno do investimento
  • Compartilhamento do recurso por múltiplas equipes
  • Melhoria do desempenho dos processos de negócio através de ganhos de agilidade em tarefas manuais
  • Aumento da capacidade de fazer negócios

Siga nosso blog e acompanhe nossos próximos artigos sobre o tema!

 

Conheça também:

Robotic Process Automation (RPA) – o próximo salto de agilidade em processos

RPA (Robotic Process Automation) é uma nova ferramenta tecnológica que automatiza partes ou atividades inteiras de processos de negócio. Com esta tecnologia, robôs de software executam uma sequência de passos de um trabalho através da interação com as interfaces de usuários já existentes nas diversas aplicações utilizadas pelos profissionais da organização. Em outras palavras, o robô faz aquela parte do trabalho maçante do escritório, atualizando planilhas, fazendo cálculos, checando emails, cadastrando coisas.

Baseado na ilustração de Ken Barr para a capa do livro "Star Wars Question and Answer Book about Computers" (1983)Se você leu isso e ficou imaginando o C-3PO (Star Wars), o Sonny (Eu, Robô) ou o Bender (Futurama) em frente a uma mesa de escritório pilotando um laptop e realizando o trabalho diário por você… bem, talvez o que você tem em mente não seja exatamente como é um robô RPA, mas pode ajudar a entender como ele trabalha.

O RPA não é um robô físico, mas um software capaz de executar, de forma automatizada e utilizando recursos cognitivos, os passos de uma tarefa que uma pessoa normalmente faria. Se todos os recursos necessários para realizar o trabalho (como os dados de entrada e as aplicações a serem acessadas) estão em formato digital, o RPA deve ser capaz de realizar a tarefa.

Definindo RPA

O RPA (Robotic Process Automation) consiste em uma aplicação de software que replica as ações de humanos na interação com a interface de usuário de um sistema de computador. Este robô de software opera usando a interface de usuário (UI) da mesma forma que uma pessoa faria, sendo esta a principal distinção das formas tradicionais de integração com sistemas que historicamente são realizadas através de APIs (Application Programming Interfaces).

Por exemplo:

  • Semanalmente a equipe de compras reúne informações de novos fornecedores em uma planilha e envia para uma pessoa que faz login no ERP da empresa e verifica, para cada linha da planilha, se o fornecedor já está cadastrado ou se falta cadastrar no sistema. Para os fornecedores ainda não cadastrados, esta pessoa faz o cadastro e envia um e-mail ao contato no fornecedor solicitando que envie a documentação mínima para efetivar o cadastro.
  • Em uma instituição financeira, toda vez que uma nova análise de solicitação de empréstimo precisa ser realizada, uma pessoa acessa diversos sistemas como cadastro de clientes, Serasa, SPC, bureau de informações entre outros, pesquisando pelo CPF dos tomadores de crédito e seus associados para avaliar sua capacidade financeira. As informações são reunidas em um documento baseado em um template predefinido, que é transformado em PDF e então enviado para um Analista de Crédito para avaliar se vale a pena ou não liberar o empréstimo.

Com RPA, é possível automatizar atividades operacionais e manuais do tipo “monkey business” como as descritas acima, que não agregam valor ao negócio mas que são necessárias à rotina da organização, tornando esse processo muito mais ágil e liberando os profissionais envolvidos nestes processos para focarem em atividades de alto valor como avaliações e tomadas de decisão.

Para realizar o trabalho, o robô é “treinado” para repetir as mesmas ações de uma pessoa para realizar o trabalho, como monitorar emails, extrair anexos, classificar e colocar os anexos em pastas, comparar o conteúdo de documentos, realizar login em sistemas, cadastrar ou consultar informações, analisar e buscar padrões em imagens, reunir dados de diferentes fontes para gerar uma planilha ou relatório entre outras tarefas manuais. As soluções mais avançadas possuem ainda habilidades cognitivas que possibilitam o aprendizado contínuo, adaptabilidade a mudanças e inteligência artificial.

A partir deste “treinamento”, o robô passa a fazer trabalho sozinho a partir de algum gatilho (por exemplo um e-mail que chegou ou um determinado horário do dia), interagindo com as aplicações do computador no lugar de uma pessoa. Para quem olha o computador em utilização pelo robô, poderá parecer estranho ver o mouse na tela se mexendo sozinho, janelas se abrindo e coisas sendo digitadas – mas é exatamente assim que acontece! O robô de software passa a assumir o controle do computador, com cada passo seu sendo rastreado pelo sistema – o que possibilita auditorias ou revisões das ações realizadas.

 

Principais benefícios

Entre os principais benefícios na adoção de RPA, são apontados:

  • Mais rápido e barato de implementar em relação a um projeto típico de desenvolvimento e integração de sistemas, pois não requer alteração das aplicações existentes
  • Redução do tempo de ciclo das atividades: uma tarefa automatizada com um robô pode realizar tarefas de 3 a 5 vezes mais rápido que uma pessoa. Com isso também pode produzir mais resultados no mesmo tempo de trabalho.
  • Escalabilidade: é possível ajustar o número de robôs executando a tarefa para mais ou menos recursos rapidamente de acordo com a demanda.
  • Padronização: os robôs executam as tarefas seguindo rigidamente os padrões definidos para a realização do trabalho.
  • Redução de erros: devido aos padrões e regras definidas, o risco de erros é virtualmente eliminado.

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