Webinares iProcess 2014 – Primeiros Passos em BPM: da Venda Interna ao Primeiro Processo

Esta é a gravação do terceiro webinar da série lançada este ano pela iProcess, através do qual compartilhamos nosso expertise e experiência em gestão por processos.
Aos que participaram da transmissão ao vivo, um muito obrigado em nome do time da iProcess!

Aos que não puderam participar, esta é a oportunidade para conferir a gravação de nosso webinar de Primeiros Passos para a adoção de BPM na minha organização: da venda interna à escolha do primeiro processo, apresentado pelo Eduardo Britto em 25/09/2014.

 

A apresentação também está disponível no slideshare:
https://pt.slideshare.net/iProcessBPMeSOA/webinar-3-primeiros-passos-para-a-adoo-de-bpm-na-minha-organizao-da-venda-interna-escolha-do-primeiro-processo


Nesta quinta-feira, 02/10 Às 10h, Eduardo Britto continua a discutir sobre os primeiros passos para adoção de BPM, desta vez falando sobre os desafios do primeiro projeto. Registre-se agora e participe!
https://attendee.gotowebinar.com/register/5376585832758612225


Confira abaixo as respostas para perguntas enviadas por nossos participantes durante o evento:

Pergunta: “Em relação aos tipos de projetos, na sua opinião quanto é prejudicial automatizar após modelar?”
Resposta: Esta pergunta foi respondida durante a apresentação. Ao longo dos nossos 14 anos, percebemos que automatizar após a modelagem é uma prática que pode ser eficiente, porém também possui riscos. A modelagem para conhecimento do processo tende a apresentar a situação atual do mesmo, mas não se preocupa em resolver seus problemas. Assim, partir desta modelagem (AS IS) para a automação implica no risco de automatizar os problemas, o que além de fazer com que eles continuem existindo, pode também potencializá-lo (imagine um gargalo que acontecia algumas vezes por semana passar a ser executado muitas vezes mais devido à agilidade ganha na automação do processo?). Assim, o redesenho do processo, analisando os problemas evidenciados na modelagem AS IS e transformando-o em um processo mais eficiente tende a ser uma prática mais adequada antes da automação.

Pergunta: “Quais são as alternativas de fortalecimento e disseminação do trabalho do escritório de processo quando o apoio da alta direção não é efetivo?”
Resposta: As mudanças organizacionais requeridas com a adoção da prática de BPM costumam ser bastante impactantes na rotina da organização, de forma que o apoio da alta gestão se torna fator chave para reforçar a importância dos movimentos que serão realizados. Se a alta gestão não está alinhada com o escritório de processos, está na hora de conquistá-la – e a realização de um bom primeiro projeto de melhoria de processo com uma boa medição do antes e depois pode trazer aos gestores os números que eles precisam para compreender a relevância da atividade deste grupo de profissionais.

Pergunta: “Ao longo da apresentação, é bastante citada como projeto. Projeto tem começo, meio e fim. BPM para sua adoção e execução plena, não deveria ser encarada como uma disciplina?? (sendo esta disciplina envolvendo projetos)”
Resposta: Sim, o alinhamento é exatamente este. BPM é a disciplina, mas sua implementação na organização em geral acontece através da execução de projetos. Os projetos em BPM podem ter diferentes escopos, sendo alguns focados na implantação da governança, enquanto outros são específicos para a execução de etapas do ciclo de vida do processo (modelagem, transformação, implantação, etc), até a estabilização do processo quando ele passa a ser controlado pela gestão do dia-a-dia dos processos.

Pergunta: “Como se faz a junção dos esforços da Metodologia Lean, através dos Kaizens, e da Disciplina de BPM, através da transformação de processos?”
Resposta: Lean e Kaizens são excelentes ferramentas que o grupo de profissionais de processos podem adotar durante a atividade de análise para a identificação das oportunidades de melhoria dos processos, bem como no monitoramento da execução do processo.

Pergunta: “Se a empresa tiver que optar entre o apoio da direção ou apoio dos colaboradores envolvidos, qual é a melhor opção?”
Resposta: Esta pergunta foi respondida durante a apresentação. Implementar BPM sem o apoio da direção envolve mudança, que precisa de patrocínio, para sensibilizar as pessoas envolvidas. Mas o apoio das pessoas envolvidas também é importante para o sucesso da implementação.

Pergunta: “Transformação e Otimização faz parte do Ciclo BPM?”
Resposta: Sim, o treinamento Transformação e Otimização de processos é o segundo módulo do programa Ciclo BPM realizado pela iProcess Education. Para mais informações sobre este programa, visite o site: www.iprocesseducation.com.br/ipe00.

Regras de negócio em projetos de automação de processos

Em muitos projetos de automação de processos é comum que nos deparemos com uma confusão conceitual que pode atrapalhar o trabalho desde a documentação até a implementação dos processos: a definição das regras de negócio e requisitos de software como sendo a mesma coisa.

Como em muitas organizações a iniciativa de BPM tem origem na área de TI, é comum que templates de documentação de processos agrupem todas estas definições em um único documento ou seção onde tradicionalmente se definem os requisitos de software, apenas utilizando a nomenclatura “regras de negócio”.

Se por um lado essa simplificação pode fazer sentido na medida em que todos os requisitos e restrições deverão ser considerados pela equipe de desenvolvimento na implementação dos processos automatizados de forma coesa, por outro inviabiliza a manutenção compartimentada, por equipes diferentes e em momentos distintos. Mas se na arquitetura de software costuma-se utilizar camadas de abstração para criar domínios de responsabilidade e interdependência de forma flexível, por que não fazer algo similar em nossos projetos de automação de processos?

Assim como dividimos os elementos de um website em conteúdo, estilo e  comportamento, devemos utilizar uma especificação de processos que considere de modo similar o que são os requisitos do processo separadamente dos requisitos de software e das regras de negócio aplicáveis. Dessa forma, estaremos possibilitando uma validação separada entre a área de negócios (regras de negócio) o escritório de processos (desenho de processo) e a área de TI (requisitos de software).

Regras de negócio são ativos empresariais

Obviamente, a integração das necessidades destas diferentes áreas deve ser considerada pelos analistas de processos, mas ao tratá-las de forma distinta viabilizamos a gestão funcional, utilizando as competências específicas de cada área, facilitando a manutenção e proporcionando agilidade nas mudanças necessárias.

A ABPMP chama a atenção para esse importante requisito do processo, ao recomendar a consideração de aspectos importantes relacionados às regras de negócio no capítulo do BPM CBOK que trata da análise de processos. Devemos considerar porém que as regras de negócio podem referir-se a regras atômicas, comuns a diferentes tipos ou linhas de negócios de uma organização, sendo altamente recomendável seu tratamento como um ativo empresarial.

Considere o exemplo da extinta CPMF (Contribuição Provisória sobre Movimentações Financeiras),  que era uma regra aplicável a diversos processos bancários entre 1997 e 2007. O que aconteceria se em cada um desses processos fosse definida uma regra de negócio para tratar daquela contribuição? Certamente haveria desalinhamento, cobranças indevidas, cobranças de valores incorretos, entre outros problemas. Agora imagine a dificuldade e a demora de realizar a manutenção em todos os processos quando essa regra de negócio era alterada ou quando foi ela extinta?

BRMS, o repositório para as regras de negócio

Armário para ferramentas
BRMS, o repositório para as regras de negócio

Como já foi dito em nosso artigo Business Rules e a Dinâmica do Negócio, o ideal é que se tenha as regras de negócio centralizadas em um BRMS (Business Rules Management System) e, na especificação de um processo de negócio, apenas se referenciem as regras aplicáveis que deverão ser consideradas pelos desenvolvedores na automatização. Devemos pensar nas regras de negócio como ferramentas que podem ser utilizadas em diversos projetos, mas que ficam em um repositório centralizado, uma coleção organizada, onde cada item possui uma funcionalidade específica e que será utilizado sob demanda.

Um fato que apoia essas recomendações é a existência, no BPMN, de um tipo de tarefa automática chamada Business Rule Task (leia nosso artigo sobre esse assunto), que permite tratar de forma um pouco mais autônoma a camada de negócio da aplicação que irá automatizar o processo.

E na sua organização, como são gerenciadas as regras de negócio utilizadas nos processos? Individualmente em cada processo? Utilizam um BRMS? Ou possuem formas híbridas para gerenciá-las? Compartilhe sua experiência e enriqueça a discussão desse importante tema.

As principais dificuldades para implementar Gestão por Processos

Foi dada a largada! E como em uma corrida, a presente era da globalização é marcada pela alta competitividade entre organizações que buscam o crescimento e o lucro. Empresas precisam ser capazes de oferecer produtos e serviços inovadores, em um ambiente dinâmico, marcado pela forte experiência de consumo do cliente (que está cada vez mais exigente e em busca de constantes novidades).

Esta corrida frenética tem levado as organizações a buscarem mudanças significativas em sua arquitetura de processos para tornarem-se aptas a gerenciar de forma mais eficiente e eficaz seus processos de negócio. Com isso, visam responder às demandas de mercado mais rapidamente, entregar melhores produtos e serviços a seus clientes, com maior produtividade e diminuição do desperdício e defeitos.

Nesse contexto, surge a necessidade de uma Gestão por Processos, transformando a forma como as organizações gerenciam seu fluxo de trabalho tradicional.

Leandro Jesus e André Macieira debatem em seu livro “Repensando a Gestão por Meio de Processos” como diversas empresas nestes últimos dias tem se frustrado em relação aos resultados de suas iniciativas de BPM, limitando-se a aplicar a disciplina de BPM a atividades operacionais e de baixo valor agregado, sem um devido alinhamento com a estratégia empresarial. Assim, poucos resultados são demonstrados e, com isso, algumas destas iniciativas começam a ser questionadas. Afirmam ainda, que muitos eventos e publicações, ao invés de apresentar e questionar o que efetivamente é BPM, e como aplicá-lo no negócio, acabam varrendo suas vulnerabilidades e desafios para “debaixo do tapete”.

O que é proposto nos livros muitas vezes não é praticado no dia a dia, e isto tem levado iniciativas de BPM ao fracasso. Desta forma destacamos abaixo alguns problemas comuns na implementação da Gestão Por Processos.

Falhas de comunicação

Uma grande dificuldade para implementar Gestão por Processos  são as falhas de comunicação. É sempre importante informar os colaboradores da organização dos planos e benefícios envolvidos em uma Gestão por Processos. A comunicação adequada incentiva o empenho e o comprometimento de toda a equipe e, ainda, combate o medo da mudança.

Falta de patrocínio da alta administração

Diríamos que este é um problema clássico! Sabemos que a falta de apoio da alta administração influencia de forma direta o comprometimento, união e cooperação dos colaboradores de diferentes áreas envolvidas nas iniciativas de BPM. Burton (2010) argumenta que, quando o nível estratégico da organização não demonstra explicitamente apoio aos projetos de gestão por processos, os demais níveis organizacionais relutam em destinar esforços e tempo para contribuírem com as práticas de BPM.

Esta resistência tem diversas origens, desde falta de conhecimento sobre o assunto, questões políticas, julgamento pelo desempenho (não querem ser medidos), medo da mudança, não acreditam no retorno do investimento ou não se sentem beneficiados.

A solução mais usual é o agendamento de reuniões estratégicas, traçar planos, diálogo e aproximação, demonstrando os benefícios da gestão por processos e o impacto desta no crescimento e lucro do negócio. Levando a liderança a participar de forma ativa em reuniões de níveis táticos e operacionais, na tomada conjunta de decisões e integração entre as áreas.

Deixar de gerenciar o desempenho dos processos

Muitas organizações ainda desconhecem ou não possuem um bom controle sobre o funcionamento de seus processos. O resultado disso é a criação de indicadores de desempenho que refletem resultados pontuais de departamentos, definidos por uma gestão funcional focada em uma visão vertical. Assim, as medidas e a avaliação do desempenho acabam centradas no desempenho funcional das áreas e indivíduos, quando deveriam focar os resultados do processo.

A medição é algo ainda muito utilizada para controlar o desempenho financeiro e de áreas funcionais, porém a medição centrada em processos requer um foco abrangente da organização, com indicadores atrelados a estratégia e que reflitam os resultados globais dos processos.

Falta de visão do processo ponta a ponta

Esta é uma dificuldade que tem relação com a limitada visão sobre os processos interfuncionais da empresa. Um dos principais fatores é quando os participantes tendem a ver seus processos de forma departamental, onde a análise foca problemas pontuais, gerando problemas de integração das áreas, como por exemplo: cultura de procurar culpados, responsabilidades mal definidas, objetivos e metas voltadas ao departamento, dificuldade de visualizar o cliente, indicadores baseados do desempenho do departamento, entre outros.

Este problema pode ser solucionado através da implementação e prática de BPM como uma disciplina de gestão corporativa, que entende a empresa como uma articulação de seus processos, gerenciando-os de forma horizontal, capacitando e formando especialistas, definindo objetivos e metas para os processos, focando no cliente, etc.

Falta de medições financeiras

A falta de controle e mensuração dos ganhos financeiros tem sido outro fator complicador para o comprometimento da organização em projetos de BPM. A identificação dessas informações é importantíssima pois os ganhos financeiros obtidos através de BPM justificam o investimento, priorizam novos projetos e conquistam o apoio da alta administração.

Destacamos neste artigo algumas dificuldades para implementar Gestão por Processos, mas existem muitas outras relacionadas, que precisam ser observadas e mitigadas, como por exemplo: falta de priorização na melhoria, falta de alinhamento dos processos à estratégia competitiva da organização, falta de definição clara dos responsáveis pelos processos, falha na definição de gestor do alto escalão, indefinição de responsabilidades, falta de recursos direcionados aos projetos, falhas na identificação de pessoas-chave para participar das discussões, falta de incorporação das práticas de gestão de processo na rotina de trabalho de todos.

Conhecer os problemas que comumente acontecem nas iniciativas de BPM é o primeiro passo. O próximo é planejar ações para solucioná-las ou mitigá-las.

Entendendo o Quadrante Mágico do Gartner para iBPMS

Todos os anos o Gartner, empresa americana de pesquisa e assessoria em tecnologia da  informação, analisa o mercado de tecnologia para mais de 60 tipos de diferentes de software – entre eles as plataformas tecnológicas para BPM. Os relatórios anuais buscam oferecer uma análise qualitativa do mercado, suas tendências, maturidade e participantes, gerando insumo importante para avaliar as soluções oferecidas, e tem sido uma importante ferramenta para apoiar a avaliação e escolha de tecnologia de suporte às iniciativas da gestão por processos.

O relatório Gartner para o mercado de BPMS/iBPMS

Até 2011, o Gartner avaliava todas as soluções para controle automatizado de processos como “BPMS” (Business Process Management Suites). Em 2012, a organização vislumbrou uma tendência de negócio que implicou em uma nova oportunidade de utilização para estas ferramentas. No relatório “The Trend Toward Intelligent Business Operations”, a instituição relata que gestores têm sido requisitados a tomar decisões mais rápidas e assertivas “fazendo menos com mais” em um contexto de negócio dinâmico e em constante mudança. Assim, para superar o desafio criado pela necessidade de melhorar a visão organizacional sobre suas operações e ambiente de negócios, as organizações tem buscado desenvolver a capacidade de tornar suas operações de negócios mais inteligentes, integrando análise aos seus processos e às aplicações que os sustentam.

Assim, o Gartner identificou a operação inteligente de negócios (ou IBO, Intelligent Business Operations) como um novo cenário de uso para as suítes de BPM. Mas para atender estas necessidades, estes produtos precisam evoluir a uma nova geração de software, que a organização chamou de iBPMS (Intelligent Business Process Management Suite).

De acordo com o Gartner, um iBPMS deve conter todas as 10 capacidades chave a seguir:

  • Um motor de orquestração da execução do processo para guiar o progresso do trabalho estruturado ou não estruturado.
  • Um ambiente de composição baseado em um modelo para o desenho do processo, suas atividades e artefatos
  • Gerenciamento da interação com o conteúdo para suportar o progresso do trabalho baseado em mudanças no próprio conteúdo do processo (como documentos, imagens e áudio)
  • Gerenciamento da interação humana para possibilitar que as pessoas possam interagir naturalmente com os processos em que estão envolvidas
  • Conectividade entre processos e recursos que controlam, como pessoas, sistemas, dados, ocorrência de eventos, objetivos e indicadores de desempenho (KPIs)
  • Análise ativa (em alguns casos denominado continuous intelligence, ou “inteligência contínua”) para monitorar o progresso das atividades, analisar atividades e mudanças no processo e o que mais estiver envolvido
  • Análise sob demanda para possibilitar suporte à decisão ou decisões automáticas baseadas em análise preditiva ou otimização tecnológica
  • Gestão de regras de negócio pra guiar e implementar agilidade ao processo e garantir aderência ao negócio
  • Gestão e administração para monitorar e ajustar aspectos técnicos do iBPMS
  • Um registro/repositório para busca e reuso de componentes de processos.

Com esta revisão, o número de soluções avaliadas mudou sensivelmente de 27 em 2011 para 13 fornecedores em 2012. Em 2014, o relatório aponta 14 soluções avaliadas.

Em geral, os relatórios do Gartner Group são comercializados e requerem permissão para serem distribuídos.
O relatório do Quadrante Mágico para iBPMS de 2014 foi publicado pela instituição em março e pode ser obtido neste endereço: https://www.gartner.com/doc/2684315.

O Quadrante Mágico para iBPMS

Um dos principais componentes do relatório do Gartner é o Quadrante Mágico (ou MQ, de Magic Quadrant), que mostra as posições relativas dos concorrentes do mercado avaliado.

O Quadrante Mágico é um gráfico formado pelo cruzamento dos eixos horizontal e vertical, que formam quatro áreas. O eixo vertical representa a capacidade do produto de executar aquilo a que se propõe (hability to execute), enquanto o eixo horizonal representa o quão completa é a visão aplicada ao produto da empresa em relação a tecnologia (completeness of vision).

Para identificar a capacidade de executar de um produto, são avaliados critérios como:  a composição do produto ou serviço, a viabilidade da solução a longo prazo, o formato de vendas e precificação, capacidade de resposta ao mercado e concorrentes, execução mercadológica, experiência dos usuários e operações.

A completude de visão (completeness of vision) é medida através dos critérios de entendimento do mercado, modelo de negócio, estratégias de marketing, de vendas, de oferta do produto, de atendimento a segmentos de mercado, de distribuição geográfica e capacidade de inovação.

As áreas formadas pelo cruzamento desses eixos classificam as soluções em:

  • Challengers (desafiadores): Soluções com boa capacidade de execução mas que não agregam tanto em inovação;
  • Leaders (líderes):Soluções que possuem maior grau de inovação e entregam o que prometem.
  • Niche Players (fornecedores de nicho de mercado): possuem produtos em geral focados em um nicho específico, apresentando baixo nível de inovação e de entrega.
  • Visionaries (visionários): soluções que possuem alto nível de inovação mas menor capacidade de entregar o que se propõem.

Através do gráfico fica mais fácil realizar uma análise comparativa das soluções, uma vez que quanto mais para cima e para a direita, melhor está posicionada no quadrante. Além do quadrante, porém há outras informações importantes nestes relatórios que precisam ser levadas em conta:

Observe o progresso da solução através dos relatórios.
Os relatórios são emitidos anualmente, e possibilitam assim identificar as soluções melhor posicionadas, mas também, comparando-se os quadrantes dos relatórios anteriores, identificar o quanto o fabricante está investindo em estabilizar ou melhorar sua solução.

Entenda o que levou ao posicionamento de cada solução no quadrante.
Além do gráfico, cada solução é descrita pelo Gartner apontando seus pontos fortes e pontos de atenção, que podem fazer a diferença em relação às expectativas do cliente.

Considere a presença da empresa no Brasil.
Os relatórios do Gartner analisam soluções com perfil global, o que muitas vezes não se reflete no mercado brasileiro. Muitas das empresas avaliadas pelo Gartner têm pouca (ou nenhuma) base instalada no Brasil, o que pode implicar em dificuldades para se obter suporte e atenção do fornecedor durante a execução dos projetos – sobretudo quando começam a surgir as complexidades dos processos.

Existem boas soluções além do MQ.
Muitos outros BPMS e iBPMS existem além dos que são mostrados no Quadrante Mágico, em geral porque são fornecedores de menor porte, ou porque são novos no mercado e possuem uma base de clientes em produção reduzida, ou porque não atingiram todos os critérios da nova classificação. No Brasil sabemos que há soluções muito boas de BPM que não foram avaliadas pelo Gartner. Entenda os critérios de corte relatados pelo Gartner e considere se podem ser aplicados à sua situação.

Fazendo uma boa escolha de aquisição de BPMS/iBPMS

O relatório do quadrante mágico do Gartner é uma ferramenta muito interessante de análise comparativa de soluções oferecidas no mercado, mas uma aquisição segura não deve se restringir a esta avaliação.
Confira estes artigos para entender mais sobre os pontos de atenção a serem considerados na hora de escolher que solução adquirir para a organização.

Está avaliando uma plataforma de BPM para sua organização? Conte com a experiência da iProcess!
Saiba como podemos ajudá-los através de:
– Workshop de Seleção de Plataforma de BPM
– Consultoria de apoio à Seleção de Plataforma de BPM.

Levantamento dos custos indiretos do processo

A gestão dos custos é essencial para as empresas, pois decisões empresariais são tomadas baseadas nesta informação, e estes são atribuídos aos produtos e serviços por meio de processos. Nesse post abordaremos o levantamento dos custos dos processos, mas com uma abordagem inclinada para os custos indiretos.

A ideia não é de abordar todas as formas de levantamento dos custos do processo nem de prescrever como fazer a gestão dos custos, mas de apresentar uma forma onde o resultado dos processos possam refletir os resultados contábeis. Ou seja, se temos processos ponta a ponta eficientes e eficazes, teoricamente teríamos que ter isso refletido em relatórios e indicadores com um bom resultado econômico para a empresa.

Os elementos que identificaremos para levantar os custos dos processos são:

  • Custos diretos: são aqueles que conseguimos atribuir diretamente ao produto ou serviço, por exemplo: matéria-prima, mão de obra direta, serviços aplicados direto ao produto ou serviço;
  • Custos indiretos: são aqueles comuns a diferentes produtos ou serviços entregues, sem que consigamos atribuir o custo no momento de sua ocorrência, por exemplo: gastos com energia, telefone, água, materiais cujo relacionamento com o entregável não é de grande relevância.

Os custos que são relacionados diretamente aos entregáveis do processo não apresentam desafios específicos para a sua apropriação. O problema está nos custos indiretos.

Imagine uma empresa do varejo de venda de roupas, em um processo ponta a ponta de distribuição, desde a compra do produto até a entrega nas lojas, onde todo o processo de movimentação dessa mercadoria, manuseio da mesma no centro de distribuição até o momento de expedição da mesma são custos indiretos: como iremos alocar esses custos aos produtos entregues?

Para o sistema de custeio de produtos ou serviços, normalmente as empresas utilizam o sistema aceito pela legislação brasileira, que é o custeio por absorção. Neste modelo são realizados rateios dos custos indiretos tomando como base critérios definidos pela empresa, como por exemplo horas de mão de obra direta, volume produzido, etc.

A taxa de absorção, que é a relação entre os custos indiretos e o critério definido para o rateio, varia conforme o critério escolhido pela empresa para a divisão destes custos indiretos. Essa abordagem de custeio por absorção, entretanto, acaba alterando o custo do produto ou serviço dependendo do critério definido.

Por exemplo, para uma empresa que fabrica os produtos A e B – se adotássemos o mix de produtos como critério de rateio para o custo de energia, seria realizada uma divisão proporcional (50%/50%) para cada produto. Entretanto, se o processo de produção do item A consome mais energia que o produto B, o custo está sendo agregado de forma inadequada para os dois, pois o produto B acaba apresentando um custo contabilizado maior que o real, enquanto o produto A apresenta um custo contabilizado menor que o real.

Essa divisão utilizou como critério de rateio o mix de produtos, mas se adotássemos como critério o volume de produção de cada produto ou horas de mão de obra direta chegaríamos a três resultados distintos da apropriação do valor de energia elétrica. No exemplo abaixo temos um consumo de energia elétrica de 1000 kWh num determinado período, os volumes de produção dos respectivos produtos e a hora de mão de obra necessária para produzir os volumes.

Essa variabilidade do custo do produto ou serviço em função dos critérios utilizados pode levar a distorções de resultados ocasionando custos equivocados a produtos e serviços e afetando a tomada de decisão da gestão com relação ao custo dos mesmos. Pode-se observar na tabela abaixo, que, de acordo com o critério utilizado o consumo de energia apropriado a cada produto pode variar consideravelmente.

Uma das formas de se ter uma redução do rateio dos custos indiretos e consequentemente uma melhor assertividade com relação aos custos dos produtos e serviços entregues é a utilização do método de custeio baseado em atividades – ABC (Activity Based Costing).

O custeio ABC é um método utilizado para atribuição dos custos indiretos às atividades realizadas para produzir cada produto e serviço. Ele determina que as atividades consomem os recursos da empresa, possibilitando uma melhor definição dos custos dos produtos e serviços gerados por um determinado processo, e consequentemente há uma melhora na qualidade da informação para a tomada de decisão.

O cenário ideal para a utilização da metodologia de custeio ABC são organizações que utilizam grande quantidade de custos indiretos nos seus processos, ou que tenham significativa diversificação em produtos e ou processos.

A metodologia para a utilização do levantamento dos custos de custeio ABC pode ser resumida em duas grandes etapas: a primeira em que os custos são atribuídos às atividades, e a segunda na qual as atividades são atribuídas aos produtos e serviços.

1. Atribuir os custos às atividades diz respeito a identificar grupos de atividades relevantes que comporão o processo que originará o entregável, e atribuir os custos ao grupo de atividades por meio da alocação direta, rastreamento ou em último caso utilizando a distribuição dos custos (rateio).

a. Alocação direta significa alocar os custos diretamente às atividades, como no caso de um determinado equipamento ser utilizado somente para uma atividade específica. Neste caso a depreciação deste equipamento, por exemplo, seria alocada diretamente na atividade;

b. Rastreamento significa atribuir custo às atividades por meio de uma correspondência entre o custo e a atividade. Por exemplo, caso tenhamos um processo para produtos importados e um processo para produtos nacionais, e estivéssemos falando de um recurso terceiro de inspeção de qualidade onde não temos a informação da natureza da inspeção, podemos atribuir os valores em cima do percentual que cada processo representa, ou seja, podemos supor que 70% dos produtos sejam nacionais, logo atribuiríamos esse percentual a atividade de inspeção do processo dos produtos nacionais;

c. Rateio é a última técnica de atribuir os custos, que seria o método tradicional de rateio, quando não se tem informações para identificar a relação entre o custo e a atividade.

2. Atribuir custos aos produtos e serviços consiste em identificar os direcionadores de custo, que será o parâmetro para atribuir o custo de cada atividade aos produtos e serviços e realizar a atribuição aos mesmos. Direcionador de custo é o fator que será utilizado para fazer a relação de causa e efeito entre como os produtos ou serviços produzidos consumiram as atividades realizadas, atribuindo custos aos produtos. Um exemplo de direcionador de custos para atribuir valor a um determinado produto seria a “hora máquina” para uma atividade de “utilizar máquina”.

Após realizar esses levantamentos teremos a apuração do custo do produto ou serviço, dentro de uma visão orientada aos processos.

A gestão por processos facilita a adoção da metodologia de custeio ABC, pois ela auxilia na identificação da associação dos custos às atividades e contribui para o controle dos custos das mesmas, pelo fato de possibilitar a correção de desvios sempre que o processo fugir ao padrão do custo previsto.

Assim como os demais sistemas de custeio, ele também tem suas restrições, dentre elas a de não ser aceito pelo fisco. Entretanto, seu objetivo maior é possibilitar a introdução de um modelo de gestão baseado em atividades, Activity Based Management (ABM), ferramenta de gestão para trabalhar a melhoria dos processos alinhada ao resultado econômico da organização.

Em virtude do custeio ABC proporcionar um melhor controle de custos dos processos e auxiliar na identificação de desvios dos custos, podemos utilizá-lo também como uma importante ferramenta de análise para a melhoria de processos.

 


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Definindo o Escopo de Modelagem de um Processo de negócio

Uma definição essencial no início de um projeto de modelagem é o escopo do processo que será modelado. A definição clara dos limites em que será trabalhado o processo é um fator chave para a realização de qualquer projeto de modelagem.

Tomando como exemplo um processo de venda de uma fábrica de móveis: num primeiro momento, poderíamos imaginar que o escopo de um processo desta natureza  inicia com a chegada do cliente na loja e termina com o pagamento:

Contudo, extrapolando um pouco as atividades que se seguem ao pagamento, poderíamos questionar se não deveriam também estar contempladas as etapas de:

  • Entrega dos móveis;
  • Montagem, quando necessário;
  • Acompanhamento dos pagamentos parcelados; ou
  • Acompanhamento da garantia.

Onde efetivamente deveria começar e finalizar este processo?
Não existe uma resposta certa para esta pergunta, pois o escopo de um projeto de modelagem depende de diversos fatores, estando entre eles:

1. Os Resultados esperados do projeto: A motivação inicial pela realização do projeto é um fator primordial na definição do seu escopo. No exemplo acima, a modelagem pode ter sido demandada pela equipe comercial que tem como meta abrir mais 50 lojas nos próximos 12 meses e que precisa, portanto, unificar o processo de atendimento. Ou por uma necessidade desta mesma equipe em unificar o atendimento das suas lojas, tendo em vista que algumas unidades possuem um desempenho espetacular e em outras deixam muito a desejar. Nestes casos, a primeira versão do processo atende as expectativas.
Porém, digamos que a motivação seja garantir a melhor experiência de atendimento ao cliente. Neste caso, a empresa pode estar preocupada com o fato que o atendimento fora da loja, nas etapas de transporte e montagem, são os momentos em que ela menos tem condições de garantir a sua qualidade, criando assim uma necessidade de maior gestão e controle.

2. A Equipe envolvida no projeto: A modelagem de processos é uma atividade de natureza interfuncional que necessita para o seu sucesso da cooperação de todas as áreas envolvidas no processo. Desta forma, a amplitude do escopo da modelagem deve ser norteada também pelas áreas que estão engajadas no projeto de modelagem. A ampliação do escopo exigirá a sensibilização das novas áreas de negócio que serão afetadas.

3. As Expectativas de Prazo e Custos do Projeto: As variáveis clássicas de custo, prazo e escopo estão interligadas desde a concepção do projeto, e a mudança em uma delas tende a gerar reflexos nas demais. Desta forma, a reflexão sobre o escopo do processo deve levar em conta as expectativas de prazos e custos previstos para o projeto, de modo a garantir que a alteração não impactará a sua viabilidade.

Respeitando estes quesitos, podemos avaliar se determinadas partes do processo, devido às suas características, não poderiam ser modeladas separadamente. São exemplos destas situações as etapas de um processo que:

  • Aparentam ser mais independentes em relação a outras. Etapas com estas características costumam tem um bom nível de desacoplamento do restante. Por exemplo, uma etapa final de pesquisa de satisfação do cliente tende a ser a menos acoplada ao processo do que a etapa de pagamento, e poderia ser analisada separadamente.
  • Se repetem em outros processos. Por exemplo, o serviço de transportes pode ser necessário tanto num processo de venda como num processo de manutenção ou devolução do móvel adquirido.
  • São claramente de apoio, sem visibilidade para o cliente final.
  • Não podem retroagir a um ponto anterior do mesmo processo. Por exemplo, no nosso processo de vendas, não é razoável pensarmos que no momento em que o cliente está recebendo o montador do seu móvel ele possa voltar para a etapa de cadastro realizada antes da compra. Isso demonstra que a etapa de montagem e a etapa de cadastro possuem uma certa independência que permite que elas sejam analisadas separadamente.

Neste momento, algumas perguntas chaves muito comuns no início de um projeto de modelagem também podem ser fundamentais para definirmos o escopo mínimo e máximo de um processo, tais como:

  • Quem é o cliente do processo? Ele será atendido com o escopo que está sendo proposto?
  • Quem são os seus fornecedores? No escopo proposto eles interagirão com o processo?
  • Quais são as entradas e saídas do processo? As entradas previstas serão utilizadas no escopo proposto? Este escopo entregará as saídas esperadas?
  • Quais são os indicadores principais? No escopo proposto estes indicadores poderão ser medidos?

Finalmente, é importante que o escopo previsto para o projeto contemple alguns cuidados de modo a evitar que o mesmo não se limite a um escopo tão pequeno que não seja contributivo ou tão grande que se torne inviável. Desta forma, sugerimos sempre uma dose de atenção para que:

  • O processo não se limite a uma só área ou departamento, ou seja, preserve suas características interfuncionais. Processos departamentais tendem a não apresentar todos os benefícios da gestão por processos como aqueles transversais à organização.
  • Se evitem projetos que exigem 6, 10 ou 12 meses de trabalho. Projetos desta amplitude tende a já ter o seu resultado desatualizado ao seu final, além de gerar desmotivação devido a demora na entrega dos seus resultados.
  • No caso do processo ser muito extenso, seja verificada a possibilidade de que o seu escopo seja dividido em dois ou mais projetos, de modo a garantir entregas frequentes.
  • Se lembre que, quanto maior o escopo, mais complexa a sua gestão.
  • Se esteja, contudo, sempre atento para evitar que uma divisão excessiva que sacrifique a visão ponta a ponta do processo.

Finalizando, não podemos deixar de ressaltar que, tão importante quanto à definição do escopo é que estes limites fiquem sempre muito claros para os stakeholders e para as áreas de negócio. A falta de clareza sobre o escopo a ser trabalhado tende a gerar desmotivação e retrabalho nas reuniões de levantamento do processo.

Se você quiser saber um pouco mais sobre este assunto, conheça o nosso curso de modelagem de processo, https://www.iprocesseducation.com.br/ipe01.html, oferecido pela iProcess Education.