Webinar – O que a automatização pode fazer pelos seus processos de negócio?

Neste webinar, apresentado por Eduardo Britto em 12/08/16, compartilhamos nosso expertise e experiência sobre benefícios que podem ser obtidos no gerenciamento de processos de negócio com a utilização de soluções de tecnologia.

Aos que participaram da transmissão ao vivo, um muito obrigado em nome do time da iProcess!

Os slides utilizados na apresentação também estão disponíveis no SlideShare:
http://www.slideshare.net/iProcessBPMeSOA/webinar-iprocess-o-que-a-automao-pode-fazer-por-seus-processos

Confira abaixo as respostas para perguntas enviadas por nossos participantes durante o evento:

Qual a diferença entre BPMS e workflow?

Resposta: Workflow é um dos conceitos de tecnologia para processos mais antigos, com mais de 30 anos de uso no mercado. É a tecnologia que propicia o controle de fluxos de trabalho de forma automatizada, gerenciando a execução sequenciada de tarefas executadas por pessoas e por sistemas. Com o amadurecimento da disciplina de gestão por processos de negócio, novas tecnologias foram agregadas ao simples gerenciamento de tarefas. Assim, uma suíte BPM (ou BPMS) é uma ferramenta mais completa, que também incorpora um motor de processos (workflow) incorporando outros componentes como: modelador gráfico de processos, gerenciamento de regras de negócio, gerenciamento de interação com outros sistemas e pessoas, recursos de gestão proativa do processo entre outros.
Sugerimos a leitura do artigo abaixo, que fala mais sobre o tema:
BPM e Workflow – qual a diferença? 

 

Qual a ferramenta usada para os exemplos de automação?

Resposta: A iProcess trabalha hoje com diversos BPMS, tais como Oracle BPM, Lecom BPMS, Sydle, Orquestra, BizAgi e Oracle PCS. As telas dos exemplos da apresentação forem retiradas de alguns destes produtos.

 

Qual a ferramenta sugerida  para simulação?

Resposta: Existe diferentes produtos pagos no mercado que permitem a realização de simulação de processos. Contudo, o mais conhecido e que sugerimos que seja avaliado numa primeira iniciativa é a funcionalidade de simulação do BizAgi, por ser um software hoje gratuíto, acessível para a maioria das pessoas, e que possui bons recursos de simulação. Vocês podem conhecer um pouco mais do simulador do BizAgi no Webinar Simulação como Ferramento de Análise de Processos de Negócio.

Gerenciando a execução de processos com (ou sem) um BPMS

A tecnologia é sem dúvida um dos aspectos que podem gerar melhor contribuição para agilidade e qualidade na execução dos processos de negócio.

Através de projetos para automatizar processos com um BPMS, fica mais fácil definir claramente um evento para iniciar o processo, possibilita que as informações fornecidas nas atividades de processo possam ser acessadas pelos próximos participantes, todas as etapas ficam registradas para acompanhamento e auditoria e a coleta de dados para alimentar indicadores de desempenho pode ser automática. Também unifica a forma como os processos são executados e controlados, já que a plataforma de um BPMS é feita justamente para possibilitar o gerenciamento de múltiplos processos da organização. Esses e outros benefícios de usar um BPMS para automatizar processos já foram discutidos aqui no blog em artigos como Benefícios da Automação de Processos e Automatização de Atividades.

Entretanto, automatizar em um BPMS não é para todo e qualquer processo. No artigo Automatizar o processo (ou não)? Eis a questão!, chegamos a discutir algumas características de processos que não são bons candidatos a serem automatizados, baseado em um caso real.

Existem outras formas de se controlar processos com suporte tecnológico, mesmo sem um BPMS:

  • Sistemas tradicionais: pode-se desenvolver um sistema tradicional, baseado em um determinado processo, que garanta que a sequência de atividades seja realizada como prevista. Em geral não apresenta muitos benefícios em relação à automatização com um BPMS, já que terá que desenvolver, além das telas de interação com os usuários, controles de estados (para garantir a sequência de atividades), armazenar dados específicos daquele tipo de processo de negócio, coletar indicadores, controlar autenticação de usuários vs. seu papel no processo (para que uma pessoa não faça o trabalho da outra) e disponibilizar recursos para acompanhar o processo e seu histórico – tudo funcionalidades que já são nativas do BPMS.
  • Ferramenta de gestão de projetos: Alguns processos tendem a ser melhor gerenciados como projetos. Neste caso, a sequência de atividades, suas dependências e os papéis responsáveis são transformados em uma EAP (Estrutura Analítica de Projeto) e cada nova instância do processo se transformaria em um projeto gerenciada e executada em uma ferramenta de gestão de cronogramas. Com isso é possível gerenciar os recursos e prazos e monitorar o andamento da execução do processo. (A iProcess faz isso, por exemplo, com o processo de desenvolvimento de software: temos nosso processo de desenvolvimento formalmente modelado em BPMN, mas a cada nova “instância” o GP gera uma EAP baseada no processo e passa a executá-lo em nossa ferramenta de gerenciamento de projetos).
    Este tipo de controle funciona melhor para alguns processos em que a sequência de atividades precisa ser flexibilizada (as atividades do processo passam por uma adequação às necessidades da instância), mas requer maior envolvimento do gestor e constantes auditorias para confirmar que os processos estão sendo executados conforme o modelo do processo. Muitas dessas ferramentas permitem exportar dados de execução que podem ser utilizados em uma aplicação de relatórios para monitorar o desempenho do processo.
  • Aplicações de gestão de atividades: Algumas ferramentas como Redmine e Jira permitem determinar uma sequência de atividades baseada em uma máquina de estados criando dependências entre elas. O administrador “configura” a sequência de atividades baseada no fluxo de processo, e as instâncias obedecem a sequência, que é controlada pelo estado do mesmo. Funciona bem para processos de workflow puramente humano e geralmente possuem alguns relatórios para monitoramento, mas não permitem acionar serviços de outros sistemas para buscar dados de algum cadastro existente, por exemplo.
  • Software de pacote: Existem processos que já são considerados commodities. Por exemplo, existe pouca variação em processos de help desk (atendimento a cliente) ou de empréstimo de livros/obras (biblioteca). Para estes casos é comum adquirir um software de pacote que já possui um processo “embutido”. Em alguns casos este tipo de software permite customizações para se adequar ao processo da empresa, mas em geral é a empresa que acaba adequando seu processo ao que a solução possibilita fazer.
  • Aplicação de rastreamento do processo físico: Em alguns casos, os processos precisam continuar existindo fisicamente, através de “pastas de documentos”. Apesar do conteúdo digital já ser uma realidade (prova disso é a Nota Fiscal Eletrônica), muitas organizações ainda demandam que processos baseiem-se em documentos físicos, de papel. Para estes casos, a organização pode manter uma aplicação de histórico no qual, cada vez que um participante vai passar a pasta física “para frente”, ele registra que está finalizando a atividade e para onde os documentos do processo estão indo, possibilitando rastrear a execução do processo.

Na maior parte dos projetos de implantação de processos, entretanto, os benefícios em utilizar um BPMS para controlar, gerenciar e monitorar a execução apresentam um retorno muito melhor para o investimento.

 


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Estudo de Caso: Automatizar o processo (ou não)? Eis a questão!

Recentemente um de nossos leitores nos escreveu sobre seu entusiasmo em iniciar uma experiência prática em BPM. Ele compartilhou conosco um desenho de processo (que discutiremos neste artigo, com a permissão do leitor) cujo objetivo era ser automatizado com dois propósitos: servir como base para a monografia e também validar o BPMS como tecnologia para automatizar processos na empresa de varejo no qual atua na área de TI.

O argumento da escolha do Processo de Pré-venda para esta primeira experiência foi: que fosse pequeno (poucas atividades) para viabilizar a automação no curto tempo para a monografia, mas que ao ser desenvolvido seria usado como piloto para provar a tecnologia na empresa e, dando certo, o processo evoluiria para as etapas seguintes da venda. Portanto, havia uma expectativa de que a automatização dele pudesse demonstrar bons resultados para a organização, a ponto de convencê-los que valeria a pena investir na adoção da solução e a implementação do restante do processo (e eventualmente de expandir a iniciativa para todos os processos da organização).

Embora ter processos executados e controlados por um BPMS (ou um motor de workflow) possa ser parte do ciclo da gestão por processos, não significa que a empresa tenha adotado Business Process Management como filosofia de gestão. Mas, dependendo do contexto organizacional, muitas vezes a iniciativa nasce dentro da TI, em situações como esta.

A questão é: seria este um bom processo para demonstrar resultados iniciais que possam alavancar uma iniciativa maior BPM (e em uma monografia, apresentar resultados satisfatórios)?

É aqui que este artigo realmente começa :-)

A notação BPMN é excelente para representar atividades de um processo de negócio. Mas a especificação não esclarece exatamente o que é o escopo de um processo de negócio, e nem o nível de granularidade, ou mesmo um método de uso. Apenas dispõe os elementos e as regras de uso visando uma padronização no entendimento de um processo mapeado.

Analisamos juntos o processo e percebemos que este diagrama não é um processo de negócio. É apenas uma parte dele, praticamente o fluxo de ações de uma atividade.

Os benefícios típicos da automatização aparecem quando o processo de negócio :
– Envolve mais de uma área da empresa (melhoria da comunicação)
– Permite extrair indicadores que demonstrem o desempenho do processo (melhoria do controle)
– Deve ser controlado para que sua execução siga integralmente o fluxo modelado
-Possibilita  apresentar informações de tempo do processo que possam apoiar as decisões que levarão à sua evolução (quanto tempo o processo leva hoje e quais atividades devem sofrer alguma melhoria para que esse tempo possa ser reduzido).
[Veja mais sobre benefícios típicos da automação de processos no artigo de Paulo Capiotti, Benefícios da Automação de Processos]

Ao analisar o diagrama, desaconselhamos a sua automatização, pois a mesma não obterá nenhum benefício significativo. Justificamos isto apontando alguns argumentos que usamos quando estamos avaliando a viabilidade/ganho ao se automatizar um processo para um cliente:

I. Este processo tem apenas um usuário. No diagrama original há duas lanes, a do vendedor e a do cliente, mas o fato é que o único a interagir diretamente com a interface humana do BPMS, neste caso, será o vendedor. Se ajustarmos o diagrama para representar apenas as atividades que serão automatizadas (conforme abaixo) e colocando o cliente em uma outra pool (já que ele não irá interagir diretamente com o BPMS) isto se torna bastante visível:

II. Todos estes passos acontecem em um curto espaço de tempo. Pelas tarefas mapeadas, percebe-se que elas ocorrem com o cliente ali, na frente do vendedor. Neste caso, ao automatizar cada uma destas tarefas separadamente, poderá gerar um impacto negativo no aspecto da interface, porque para cada “passo” o usuário (vendedor) terá que: procurar a tarefa na lista de trabalho, clicar para abrir, realizar as ações necessárias na tela, finalizar a tarefa (para que o BPMS registre que aquela tarefa foi concluída e verifique qual a nova tarefa, criando um novo item na lista de trabalho), aguardar o refresh da lista de trabalho e então realizar novamente estes passos para cada uma das atividades do fluxo. Em termos de usabilidade, isso se torna desgastante para o usuário porque faz com que ele tenha que dar inúmeros cliques para fazer uma sequência de ações que possivelmente poderia ser condensada em uma única tela. Em outras palavras, esta sequência de ações poderia compor um Caso de Uso (artefato típido da análise de sistemas tradicional).

III. Além disso, se este processo já é executado manualmente, possivelmente há alguma flexibilização na ordem em que estas tarefas ocorrem (por exemplo, em algum caso o vendedor poderia verificar o cadastro do cliente antes de incluir os itens de compra). É importante considerar isso, pois ao automatizar o fluxo no BPMS, ele sempre será executado como foi modelado. Isso implica que nada pode ser feito antes nem depois do previsto – tudo tem que seguir a ordem das tarefas no diagrama. O que é tradicionalmente um benefício da automatização de processos (garantia da integridade da execução), neste caso poderia ser um aspecto negativo, pois não é o engessamento das etapas que queremos (e toda vez que algo precisar ser levemente diferente os usuários dirão que não é possível porque “o sistema não permite”).

Então percebemos que o processo escolhido é, na verdade, apenas uma atividade de um processo de negócio muito maior.

Fica fácil nesta análise perceber que o sucesso de projetos pilotos para a adoção de um sistema de gestão de processos não depende apenas da qualidade do produto, mas também da escolha de um processo com tarefas que possam efetivamente demonstrar bons resultados.

Ao leitor, sugerimos ampliar um pouco mais a abrangência do processo – o que não significa necessariamente que será mais trabalho. Para um piloto como este, recomendamos mapear, em um nivel macro, todo o processo (não apenas esta etapa da pré-venda), e como primeiro esforço de automação identificar pontos de controle que poderiam ser automatizados (seis ou sete tarefas onde o processo muda de status ou há alguma alteração na rota do fluxo).

Alguns desses pontos de controle podem até ser obtidos de sistemas que já existem hoje na empresa, o que demonstraria ainda mais benefícios na automatização do processo. Por exemplo, no sistema que controla os pedidos, fazer com que o processo siga adiante quando a entrega for despachada. Poderia ser agregado ao processo uma tarefa de serviço para buscar essa informação no sistema.

Com um piloto assim, os indicadores podem demonstrar informações muito mais significativas para a organização do que conhecer, por exemplo, quantos minutos está levando a pré-venda. Será possível identificar onde ocorrem os gargalos, que estapas são críticas e estão atrasando o processo, possivelmente até instigar a empresa em investir na análise,  melhoria e medições mais abrangentes, e quiçá em adotar por completo uma filosofia de gestão por processos.

BPM e Workflow – Qual a diferença?

Com o crescimento da temática de Gestão por Processos nas organizações, muitas pessoas tem dúvida de quais seriam as diferenças entre BPM e Workflow. Primeiramente, vamos conceituar cada um destes termos:

  • Workflow é um tipo de tecnologia para automação do fluxo de atividades de um processo, tecnologia esta que existe há varios anos. Com uma ferramenta de workflow, é possível coordenar a execução de um processo de negócio através da execução ordenada de tarefas, que podem ser de responsabilidade de pessoas ou de sistemas.
  • BPM (Business Process Managament), segundo a definição do BPM CBOK, é “uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretentidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização“.

Podemos identificar de imediato que BPM tem uma abordagem e uma área de atuação muito mais abrangente que Worklow. No que se refere a tecnologia, a adoção de BPM geralmente inclui, por exemplo, a utilização de produtos de software para modelagem, análise e desenho de processos (BPA – Business Process Analysis), automação do fluxo de trabalho (Workflow), motores de regras de negócio (BRM – Business Rules Managament), monitoramento de processos de negócio (BAM – Business Activity Monitoring), Gerenciamento de Conteúdo (GED/ECM) e gerenciamento de repositório de processos.

Visão geral - Tecnologia de apoio a BPM

BPM também é uma disciplina, que orienta a empresa a conduzir sua operação numa abordagem horizontal, com o foco voltado aos seus processos de negócio. Desta forma, é perfeitamente possível que uma organização adote BPM e não precise, necessariamente, implementar ou utilizar uma ferramenta de automação ou BPMS (Business Process Managament System), embora o apoio assistido de tecnologia seja cada vez mais importante para a implementação bem sucedida de BPM nas organizações. Não podemos deixar de mencionar que BPM envolve também mudanças na cultura e valores da organização, indo assim muito além de uma simples plataforma tecnológica para apoio a execução dos processos.

Workflow, por sua vez, refere-se apenas a tecnologia que implementa a automação de fluxos de trabalho. Projetos de implementação de workflow normalmente costumam ser ações mais pontuais, específicas e departamentais dentro da organização, sendo frequentemente tentativas de melhoria de processo problemáticos, com foco por exemplo em diminuição de prazo e maior controle das atividades, e na maioria das vezes sem uma abordagem estruturada e planejada de melhoria de processos embasando o trabalho.

Nota-se que as organizações frequentemente utilizam ferramentas de workflow para automatizar processos de apoio (ex: processo de solicitação de viagem), e não processos primários ou core, o que também é um fator relevante a destacar. Também nota-se que as organizações usualmente automatizam processos numa ferramenta de workflow sem passar por uma fase de análise e desenho prévio daqueles processos, ou seja, sem avaliar as necessidades de melhoria e gerar o modelo TO-BE, o que pode levar a resultados pouco satisfatórios.

Com base no que detalhamos até agora, gostaríamos de concluir este artigo alertando para uma certa confusão que existe hoje no mercado, onde temos ferramentas de Workflow que autointitulam-se como “plataforma de BPM” ou “BPMS”, embora na prática implementem apenas uma parte dos conceitos relacionados a BPM (normalmente a automação de fluxo de trabalho, e eventualmente o gerenciamento de documentos).

É importante ter claro que se uma empresa está apenas automatizando fluxos de trabalho utilizando uma ferramenta de Workflow, sem uma abordagem estruturada para gerenciamento e monitoramento de processos de negócios que embase este trabalho, ela não está implementando BPM, mas apenas automatizando seus fluxos de trabalho.