Novidades no site da iProcess!

A iProcess gera, diariamente, inovação e melhores resultados a seus clientes e parceiros.

E também inova e se renova!

Convidamos você a visitar nosso novo site e conhecer alguns dos motivos que tornaram a iProcess uma referência em consultoria de BPM e SOA no Brasil!

Algumas das novidades:

  • Novos serviços nas áreas de BPM, SOA e Desenvolvimento de Software
  • Nova seção Portal de Conhecimento, uma área dedicada ao compartilhamento de apresentações, vídeos, artigos, relatórios e links para conhecimento nas áreas de BPM e SOA
  • Certificações recentemente conquistadas
  • Novos cursos da nossa unidade de treinamentos, a iProcess Education
  • Últimas notícias

E muito mais!

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Medidas, Métricas e Indicadores na Gestão de Processos

Em muitos projetos de implantação de BPM que têm como foco principal a automatização de processos é comum que as organizações deixem de prestar a atenção devida a um aspecto essencial: o gerenciamento do desempenho de processos.

Nos eventos sobre BPM dos quais participamos, sempre que se perguntou quais dos participantes eram oriundos da área de TI, vimos muitas mãos serem levantadas. A maioria, na verdade. De fato, é sabido que em muitas organizações a adoção de BPM é consequência de iniciativas da área de tecnologia, seja em iniciativas próprias da TI (para fazer benchmarking, por exemplo), seja pela percepção incompleta de que BPM se trata de um conjunto de tecnologias que apoiam a TI no desenvolvimento e monitoração de processos de workflow e aplicativos.

Não perca o alvo

Talvez por isso a preocupação principal nesses projetos seja a correta implementação de BPMS, BRMS, SOA e todo o dicionário de siglas tecnológicas envolvidas, relegando os aspectos relacionados ao negócio (e o gerenciamento de desempenho, consequentemente) a um plano secundário.

Mas não percamos o alvo, o motivo de ser do BPM é a letra “M”.

Um importante ponto para realizar o gerenciamento do desempenho de processos é a definição de bons indicadores de desempenho. Esses indicadores devem ser capazes de permitir o monitoramento do negócio pelos gestores e servirem de gatilhos para a tomada de ação quando o processo apresentar uma performance diferente da esperada.

MEDIDAS x MÉTRICAS x INDICADORES

Antes de tudo, é necessário desfazer uma confusão comum na utilização dos termos “medida”, “métrica” e “indicador”, que muitas vezes são equivocadamente tomados como sinônimos.

Medida

Segundo o BPM CBOK – versão 3.0,

“Medida é a quantificação de dados em um padrão e qualidade aceitáveis (exatidão, completude, consistência, temporalidade).”

Medida é a avaliação de uma grandeza por meio da comparação com outra grandeza da mesma espécie tomada como unidade. Quando se mede o comprimento de um material ou peça, por exemplo, pode-se utilizar o metro como unidade, isto é, o objeto medido é representado como uma fração (ou múltiplo) do metro.

Medida representa um dado.

Métrica

A definição do BPM CBOK, diz que:

“Métrica é uma extrapolação de medidas, isto é, uma conclusão com base em dados finitos.”

Segundo essa definição, uma métrica pode ser entendida como a relação entre duas medidas de grandezas iguais ou diferentes.  Um exemplo seria o número de defeitos identificados em um lote de produtos finalizados (defeitos [número] / total do lote [número]).

Outro exemplo poderia ser a razão entre o número total de atendimentos realizados por um Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) e o número de horas trabalhadas pelos atendentes (atendimento [número]/ horas trabalhadas [tempo]).

Métrica representa uma informação.

Indicador

De acordo com o BPM CBOK,

“Indicador é uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida para facilitar sua interpretação quando comparada a uma referência ou alvo.”

Indicadores representam informações a partir das quais é possível avaliar uma situação e sua evolução histórica. Contudo, indicadores mal definidos podem levar a conclusões equivocadas. Por exemplo, tomar somente a quantidade de reclamações de clientes, mês a mês, ao longo do ano, e verificar que o número absoluto de reclamações cresceu no período não indica, necessariamente, uma piora nos negócios. Está claro que se a sua empresa efetuar 1.000 vendas em dezembro e ter 10 reclamações de clientes é uma situação melhor que ter efetuado 100 vendas em janeiro e ter recebido 5 reclamações. Proporcionalmente, o número de reclamações terá caído de 5% (5/100) para 1% (10/1.000), embora em números absolutos elas tenham dobrado.

É claro que números absolutos podem ser bons indicadores, a depender do que se queira avaliar. Mas indicadores que relacionam diferentes métricas e medidas permitem relativizar a realidade e fazer melhores comparações, como no exemplo acima, pois embora o número de reclamações tenha crescido em termos absolutos, a situação, na verdade, melhorou.

Dois gráficos com interpretações comparadas

Duas interpretações de uma mesma realidade

 

INDICADORES DIRECIONADORES x INDICADORES DE RESULTADOS

Ao definir indicadores com o objetivo de monitorar o desempenho dos processos, muitas organizações definem seus painéis de monitoramento com base em métricas que focam apenas no resultado desejado e perdem, assim, a valiosa oportunidade de monitorar não apenas o resultado do processo, mas a sua execução. Dessa forma, o resultado é conhecido apenas quando não há mais nada a se fazer para que a conclusão do processo seja favorável à organização.

Para evitar essa situação, é necessário definir dois tipos de indicadores:

  • Indicadores direcionadores (drivers), que monitoram a causa antes do efeito e caracterizam-se pela possibilidade de alterar o curso para o alcance de um resultado.
  • Indicadores de resultados (outcome), que monitoram o efeito e não permitem mais alterar um dado resultado.

Um bom painel de monitoramento deve conter indicadores direcionadores e indicadores de resultados de forma balanceada. Note no exemplo abaixo a combinação de gráficos do tipo Gauge, que são normalmente utilizados para acompanhar um indicador direcionador, através de monitoramento instantâneo, e de análise histórica, como os gráficos de área.

Painel de indicadores

Painel de indicadores balanceados

Pense em uma companhia de seguros que estabelece uma meta mensal de 40 apólices de seguro por agente. Assim, cria um indicador de resultados para demonstrar as vendas por mês.

A empresa observou o histórico do processo e identificou que, para cada quatro contatos realizados por um agente com clientes potenciais, um negócio é fechado. Logo, conclui que o resultado das vendas de apólices está relacionado ao número de contatos realizados pelos agentes. Portanto, define outra meta: 160 contatos por mês, por agente. Esse é um indicador direcionador, pois permite uma melhor administração dos esforços para o alcance das metas através de ações de correção de curso, como campanhas de final de semana, plantões de vendas e outras medidas contingenciais.

Esperamos que tenha ficado clara a diferença entre medida, métrica e indicador, e o benefício de utilizar não apenas indicadores de resultado mas também indicadores direcionadores de forma balanceada.

Tem um exemplo prático que gostaria de compartilhar? Comente este artigo e contribua para a discussão e o conhecimento dos demais leitores.

Métodos para levantamento de informações na Modelagem e Análise de Processos

Em projetos envolvendo modelagem e análise de processos de negócio é imprescindível que a equipe tenha a compreensão correta dos processos ponta-a-ponta da organização para uma visão precisa do negócio. Esta compreensão pode ser obtida com uma coleta de informações realizada ao longo do esforço de forma consistente, caso contrário alguma informação importante poderia faltar, e seria difícil fornecer uma visão clara do negócio.

Existem diversos métodos especializados para levantamento destas informações. Falaremos sobre isto em uma série de artigos, trazendo as diversas formas de captura de informações para a realização do trabalho de modelagem.

Neste artigo, iniciaremos falando dos métodos Pesquisa, Entrevista e Observação Direta.

PESQUISA

A pesquisa serve para obter o contexto inicial do processo, serve também para complementar o entendimento do negócio e para preencher algumas lacunas na documentação do processo que não foram obtidas por outros métodos.

Pode ser pesquisado todo o tipo de documento, desde formulários, manuais dos sistemas da empresa, políticas da organização, registros de auditorias, documentação de processos, descrições escritas das partes interessadas e autores do processo, etc.

Esforço: O empecilho fica por conta do tempo requerido para realizar estes levantamentos, que muitas vezes não é suficiente para conciliar diferenças de opinião e informações levantadas versus o trabalho realizado na prática.

ENTREVISTA

Entrevista é um “processo de comunicação fundamental entre pessoas que se caracteriza pela realização direta, face a face, que se estabelece entre o profissional e o usuário” (Ballestero-Alvarez, 1997).

A entrevista é um método muito utilizado para a coleta de informações. Ela pode ser realizada de forma individual ou em grupo, conduzida por um facilitador. Pode ser presencial, por telefone, conferência web ou e-mail.

Participantes: Devem ser entrevistados os integrantes do processo, que contribuem com informações sobre as atividades que executam, assim como seus líderes. Podem também ser pessoas responsáveis pelo desenho, execução e desempenho do processo, não esquecendo daqueles que fornecem entradas ou recebem saídas do processo.

Ponto de atenção: A realização da Entrevista (em grupo) é muitas vezes confundida com outro método, o Workshop.
A diferença básica destes dois métodos é que no caso da entrevista em grupo os participantes limitam-se em falar das suas atividades (seu papel no processo), é algo mais pontual. Por exemplo: Entrevistar três operadores de empilhadeira de um CD (Centro de Distribuição). Ambos operadores realizam atividades referentes a movimentação de porta pallets da área de armazenagem para a área de separação.

Já o Workshop  consiste em reunir diferentes pontos de vista sobre o processo com representantes de todos os papéis envolvidos para discutir o processo. Falaremos mais sobre este método em nosso próximo artigo sobre o assunto.

Vale ressaltar que nada impede que outros métodos sejam aplicados juntamente com a entrevista, servindo assim como complemento para coleta de informações não obtidas com esta técnica.

Perfil do entrevistado: A avaliação do perfil do entrevistado é crucial para uma coleta consistente, portanto antes da escolha do entrevistado, verifique seu nível de atuação dentro da empresa e se o seu papel condiz com o nível de informação exigida.
Por exemplo: Analista marca uma entrevista com o Gestor do Centro de Distribuição para mapear atividades operacionais do setor de coleta de encabidados da sua unidade. Neste caso, o que poderia dar errado? Possivelmente o gestor simplificará as atividades operacionais, e com isto detalhes das atividades poderão ser perdidos, pois só quem executa é que conhece as atividades e muitos problemas que hoje acontecem não serão relatados.
Desta forma, concluímos que a escolha pelo gestor não seria a mais apropriada, pois a definição e manutenção de procedimentos de nível operacional fica em posse do auxiliar de operação, além é claro daqueles detalhes práticos, tarefas e passos executados no dia-a-dia que não são documentados e não passam pelo conhecimento do gestor.

Esforço: A entrevista pode exigir um grande esforço do analista para obter o grau de detalhamento satisfatório, isso deve-se a forte dependência das informações fornecidas pelos entrevistados. Esta dinâmica pode ser ineficiente caso o entrevistado não compartilhe, por algum motivo, as informações de como suas atividades são executadas de verdade. Os motivos são diversos, desde medo do fracasso e reprovação, até o medo da mudança (do novo) ou ter que começar a  fazer diferente de como é realizado hoje (este é um medo cultural). Além disto, a entrevista exige que os entrevistados parem as suas atividades, o que pode trazer dificuldades de agenda.

OBSERVAÇÃO DIRETA

Segundo Lakatos & Marconi (1992), a observação direta intensiva é um tipo de atividade que “[...] utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade. Não consiste apenas em ver e ouvir, mas também examinar fatos ou fenômenos que se deseja estudar”.

Observação direta é um método que pode ser definido como um acompanhamento presencial do processo a ser modelado que sujeita o pesquisador a um contato mais direto com a realidade.

Este método auxilia na identificação de evidências revelando comportamentos, atividades e tarefas difíceis de serem lembradas por outras técnicas. Muito eficiente no diagnóstico de oscilações e desvios que ocorrem no dia-a-dia do trabalho.

Participantes: A escolha correta do executor do processo deve representar o nível de desempenho típico para executores daquele processo. Este executor deve entender o impacto de suas tarefas no resultado final do processo ponta-a-ponta, ter uma compreensão (uma visão) do todo e ter critérios para entender se o desempenho de suas atividades são satisfatórias.

Esforço: Para que o observador possa capturar informações consistentes com um grau de detalhamento satisfatório, deve ser levado em conta uma variedade grande de execuções de processos, observação de diversos grupos de executores e locais. Este esforço exige tempo e esforço, o que pode não ser possível em determinados projetos.

Riscos: A presença do observador pode provocar alterações na forma como os atores executam suas atividades, acabando com a naturalidade dos mesmos. Com isto, os atores ao serem observados realizam suas atividades da forma como aprenderam e não como realmente realizam no seu dia-a-dia. Este cenário pode gerar uma visão distorcida, criando falsas impressões da realidade e impactando de forma direta no resultado do processo.

Alguns cuidados podem ser tomados para que este tipo de problema não venha ocorrer, como dar as condições e tempo necessário para que o executor do processo se sinta confortável. Outra solução é realizar um comparativo dos resultados obtidos na observação com resultados anteriores registrados, garantindo assim que o trabalho realizado pelo observador represente a rotina diária do ator do processo.

Em nosso próximo artigo sobre o assunto continuaremos falando dos métodos especializados para levantamento e coleta de informações.
Confira: Métodos para levantamento de informações na Modelagem e Análise de Processos – Parte 2.

 


Conheça mais sobre estas e outras atividades relacionadas à modelagem de processos no curso de Modelagem de Processos de Negócio da iProcess Education.

 

Modelagem de Processos de Negócio: Diferenças entre diagrama, mapa e modelo de processos

Quantas vezes você já se referiu ou ouviu pessoas se referirem a um mesmo desenho de processo como sendo um diagrama de processo ou mapa de processo ou ainda, como um modelo de processo?

Este é um assunto controverso, principalmente para pessoas que estão começando em projetos que envolvem iniciativas de processos de negócio ou iniciando o estudo de BPM.

Dúvida comum que é esclarecida em nosso curso de Modelagem de Processos de Negócio (iPE01). Constatamos que os termos diagrama, mapa e modelo de processos são utilizados, por muitas vezes, de forma errônea, como sinônimos, porém eles na verdade tem diferentes propósitos e aplicações.

Falaremos neste artigo sobre os três níveis de modelagem (diagrama, mapa e modelo), as diferenças em seus desenhos, no nível de detalhamento e utilidade de cada um.

Diagrama, mapa e modelo são três níveis de “representação” de processos.

Estes três níveis de representação de processos diferem-se em níveis de abstração, informação, utilidade, precisão, complexidade, padronização de elementos do fluxo, evolução e amadurecimento do desenho proposto.

diagrama, mapa e modelo de processos

Fazendo uma analogia com mapa geográfico, podemos dizer que o diagrama de processo demonstra a rota que é realizada em uma visão simplificada, com o trajeto percorrido, evidenciando os principais pontos de referência, o local de origem e destino. O mapa do processo apresenta a rota de forma mais detalhada, com elementos como nome de avenidas, ruas, principais pontos de referências, opções de rotas alternativas, trajeto e tempo estimado para cada rota. O modelo de processo apresenta a rota de forma mais completa e precisa, descrevendo a situação atual do trânsito, rota de transporte público, clima na região da rota, além de fotos das avenidas e ruas.

O Diagrama é uma representação inicial do processo. Ele demonstra o fluxo básico focando as principais atividades. Não trata exceções ou falhas no processo.

Utilizado para capturas rápidas no processo, por isto não é muito preciso.
Ajuda a obter entendimento rápido das principais atividades, representando ideias simples em um contexto alto nível.

Esta representação inicial do processo pode significar várias coisas. O diagrama pode representar um macroprocesso organizacional, por exemplo, como também se tratar de apenas um esboço (versão inicial do processo) de uma primeira avaliação.

diagrama de processo

Em um primeiro momento busca-se conhecer os processos identificando as atividades chave. Esta é uma das técnicas mais utilizadas para conhecer os processos organizacionais, conhecida como abordagem top-down, em uma visão de macroprocessos (visão interfuncional) até chegar aos processos operacionais.

Em uma primeira versão, o processo muitas vezes não recebe as informações necessárias para partir diretamente para um nível de mapa ou modelo. Fatores como a precisão e nível de detalhamento influenciam a forma como o processo é modelado. A precisão varia de acordo com a profundidade em que se avalia cada aspecto do processo e suas atividades, e aumenta de acordo com o número de pessoas entrevistadas das áreas que fazem parte dos processos.

O nível de detalhe define o quanto cada processo, sub-processo, atividades, tarefas, procedimentos, atributo ou aspecto é descrito.

O mapa é uma evolução do diagrama, acrescentado de atores, eventos, regras, resultados e um detalhamento do processo. Ampliada para uma visão mais detalhada, o mapa fornece informações de maior precisão do desenho do processo.

Neste nível as atividades do processo e seus objetivos estão mais claros. Foram identificadas as responsabilidades atribuídas ao longo do processo. Isto se deve aos métodos de levantamento de informações utilizadas pela equipe envolvida na iniciativa de BPM.

Através de pesquisas a equipe obteve um entendimento inicial, e segue para as entrevistas com os envolvidos no processo (donos de processos, clientes, fornecedores, pessoas que trabalham no processo, etc). Esta etapa é de grande importância para identificação das regras, validações, caminhos de exceções, papéis e detalhamento de atividades.

Existem diversos métodos para levantamento de informações, como workshops, conferências, observações diretas, etc. Abordaremos este assunto em um próximo post.

A escolha do nível de representação de processos dependerá do propósito da modelagem, em muitos casos, o diagrama ou mapa já são suficientes para representar o processo.

O modelo é a versão final da evolução do processo. Esta representação traz um alto grau de precisão e detalhamento do processo.

Uma grande vantagem é a capacidade de execução do processo através de simulações. Estas simulações geram informações que acercam o desempenho do processo, úteis para analisar/validar a execução do processo.

Este nível de execução requer uma descrição detalhada dos atributos do processo, descrevendo propriedades e características das entradas/saídas, procedimentos/passos, recursos, custos, alocação, simulação, parâmetros de duração, etc. Estes atributos podem ser classificados em categorias e sua documentação varia de acordo com o objetivo da modelagem realizada.

A partir do modelo é possível executar as próximas etapas do ciclo de gestão por processos, como a análise, redesenho, reengenharia, melhoria continua e medição do processo.

Você se interessou pelo assunto?

A área de conhecimento de modelagem de processos fornece o entendimento dos propósitos, benefícios, habilidades e técnicas e é muito utilizada pelas organizações para conhecer, documentar e melhorar processos.
Este tema é explorado com mais profundidade em nosso curso de Modelagem de Processos de Negócio, onde abordamos de forma mais abrangente o tema. http://www.iprocesseducation.com.br/ipe01.html, oferecido pela iProcess Education.

 

Projetos de Modelagem de Processos – Parte 1: Objetivos e Motivadores

A modelagem de processos está sendo muito utilizada pelas organizações para conhecer, documentar e melhorar os seus processos. Porém, as necessidades que levam uma organização a iniciar a modelagem de processos acabam direcionando a tipos de projetos de modelagem com focos diferentes.
Trataremos, neste primeiro artigo da série, dos principais objetivos e motivadores relacionados aos mais comuns tipos de projetos de modelagem de processos.

 

Modelagem para Conhecer o Processo:

Objetivo
  • modelar o processo de modo que a forma como ele é realizado passe a ser de conhecimento dos participantes que executam o processo e da organização como um todo
Motivadores
  • formalizar e institucionalizar o modelo do processo
  • processo em que ninguém da instituição conhece de ponta a ponta
  • entender o funcionamento do processo para identificar a causa de problemas e falhas
Modelagem para Documentação ou Treinamento:

Objetivos
  • documentar o processo para que dúvidas operacionais possam ser diluídas através da consulta ao processo
  • fornecer uma documentação completa para que os seus executores saibam como realizar suas atividades, evitando erros ou demoras devido a dúvidas
  • fornecer uma documentação que facilite o treinamento de novos colaboradores:
    • minimizando o efeito de perdas de colaboradores
    • auxiliando a organização que passe por um processo de expansão
Motivadores
  • processos em que os executores não tem experiência em executá-lo porque:
    • os papéis tem alta rotatividade ou
    • o processo não é executado com frequência por determinados papéis
  • formalizar e institucionalizar o modelo do processo
  • processo em que ninguém da instituição conhece de ponta a ponta
  • entender o funcionamento do processo para identificar a causa de problemas e falhas
Modelagem para Implantação de Auditoria:

Objetivo
  • descrever os processos que serão objetos de auditoria para que exista uma referência comum sobre o que deve ou não ser feito no processo
Motivadores
  • padronização e documentação de processos que precisam ser auditados devido a exigências internas ou externas da organização
Mapeamento de Processos de Toda a Organização:

Objetivo
  • criar um repositório de processo com todos os processos da organização modelados e documentados
Motivadores
  • criar um ponto de partida para as iniciativas de gestão por processos
  • permitir que novas demandas de melhoria de processos possam ser atendidas rapidamente
Modelagem para Padronização dos Processos:

Objetivo
  • garantir que toda a organização executa o mesmo processo
Motivadores
  • demandada por processos executados em mais de um local. Ex.: Processo utilizado em várias unidades geográficas como no varejo ou no sistema financeiro.
  • processos que possuem diferente desempenhos de acordo com o local onde são executados ou das pessoas que os executam
  • aquisição de outras empresas → Necessidade de unificar a operação
  • abertura de novas unidades → Necessidade de replicar o modelo de gestão
Modelagem para o Redesenho de Processos:

Objetivos
  • a modelagem é focada no entendimento da situação atual do processo (AS IS)
  • objetivo não é a documentação do processo e sim o entendimento de
    • quais são suas atividades
    • quais os seus pontos fracos
    • quais os seus pontos fortes
    • quais suas oportunidades de melhoria
  • criar base para executar todo o ciclo BPM de melhorias: Mapeamento, Redesenho, Automação, Implantação e Melhoria Contínua.
Motivadores
  • redução de custos ou perdas do processo
  • processos críticos que, se não forem bem executados, podem gerar um grande impacto na organização
  • processos com metas cronológicas bem delimitadas
  • processos que possuem muitas perguntas a serem respondidas. Ex: Como é feito o processo? Porque acontecem tantos erros? Porque o processo é tão lento? Como posso melhorá-lo? Como meço os indicadores deste Processo?
  • processos com SLA bem definidos
  • melhorar o atendimento ao cliente final
  • expansão organizacional
  • processos inter-organizacionais (B2B)
  • empresa precisa se certificar ou aderir a uma legislação
Modelagem para Automação de Processos:

Objetivo
  • conhecer o processo o suficiente para propor uma versão automatizada que busque aumentar a sua eficiência operacional
Motivadores
  • ocorre quando a organização está satisfeita com o seu processo, mas acredita que ele poderia ser melhorado com o uso da tecnologia
  • organização entende que não precisa necessariamente discutir o processo a nível de negócio, e sim entregar com mais eficiência o processo da forma como atua hoje

Leia também o artigo Parte 2 – Características e Desafios, que trata da profundidade da modelagem, características, desafios e riscos relacionados a cada tipo de projeto de modelagem.

Arquitetura típica de BPMS

Os BPMS (Business Process Management Suite, ou System) são uma categoria de software com a capacidade de coordenar a execução de processos de negócio.

Apesar de apresentarem variações, podendo conter ou não alguns componentes, os BPMS essencialmente apresentam uma arquitetura básica comum:

Arquitetura típica de um BPMS (iProcess, 2009/2013)

 

Modelagem

O componente de modelagem é a ferramenta que auxilia o analista a documentar o processo de negócio.

Podem ser utilizadas diferentes notações pela ferramenta de modelagem, embora a mais comum seja BPMN, pela sua facilidade de transformação no modelo que poderá ser implementado tecnicamente para a automação.

Muitas ferramentas dispõem na ferramenta de modelagem recursos como documentação detalhada, integração com a estrutura hierárquica organizacional, funcionalidades de apoio à análise e simulação dos processos.

Desenho Técnico

O componente de desenho técnico é a área de trabalho do desenvolvedor, que irá implementar o processo modelado.

Em alguns BPMS, a ferramenta de desenho técnico pode ser a mesma ou estar integrada à de modelagem. Em outros casos, as ferramentas podem ser distintas.

A ferramenta de desenho técnico pode implementar o processo na mesma notação do processo modelado (em geral BPMN) ou eventualmente poderá requerer uma transformação para outra notação ou linguagem, como BPEL por exemplo.

Motor de Processos (Process engine)

O motor de processos é o componente onde a mágica do controle e execução do processo automatizado acontece.

Quando o modelo do processo implementado está pronto, ele é disponibilizado para o motor de processos. As informações do modelo são armazenadas na base de dados da ferramenta, que passa a usá-las como base para controlar cada etapa da execução.

O motor de processos é responsável por:
  • interpretar o modelo do processo,
  • controlar a execução de acordo com o modelo do processo,
  • interagir com os participantes humanos do processo,
  • invocar e integrar-se com aplicações externas,
  • manter automaticamente atualizada a base de dados de execução do processo.
Quando uma nova instância do processo é disparada, o motor de processos interpreta a próxima etapa, identificando quem deve executar, que dados devem ser fornecidos como entrada, que dados são esperados como saída da sua execução.

O framework de tarefas humanas é o responsável por gerenciar as atividades executadas por usuários, disponibilizando as informações configuradas para a tarefa ao ator responsável através de mecanismos como a lista de trabalho (ou lista de tarefas). Quando um usuário finaliza sua atividade, o framework de tarefas humanas repassa o resultado ao motor de processos, que dá seguimento à execução do processo.

O framework de integração é o responsável por gerenciar o acionamento de mecanismos automáticos, executando serviços, APIs ou scripts de busca ou envio de dados para sistemas de informação como sistemas legados, ERPs ou serviços de agentes externos. Em geral apresenta melhor desempenho quando estas integrações são gerenciadas através de uma arquitetura SOA (para saber mais, leia os artigos “SOA – Arquitetura Orientada a Serviços” e “SOA – A relação com BPM no sucesso da automação de processos“).

Alguns produtos dispõem também de um framework de regras, que gerencia a invocação de regras de negócio. Neste caso, as regras de negócio são mantidas em uma solução denominada BRMS (Business Rules Manager System), viabilizando que gestores do negócio tenham controle sobre os parâmetros que definem a regra, cabendo ao processo apenas executá-la para obter o resultado.
(Leia mais sobre BRMS no artigo Business Rules e a Dinâmica do Negócio)

Repositório de documentos

É natural que em muitos processos de negócio haja o envolvimento de documentos.
Documentos podem ser o gatilho de um processo de negócio, bem como atividades no decorrer da execução do processo podem requerer que documentos sejam associados a ele.

Assim, a maior parte das soluções de BPM disponibilizam mecanismos para vincular documentos a processos em execução, mas elas podem se diferenciar basicamente de duas formas. Muitas soluções viabilizam mecanismos simples de vínculo de documentos, em que os arquivos são armazenados no sistema de diretórios do servidor e oferecem formas de interação simples (anexar, abrir, remover).
Outras soluções mais robustas incorporam ferramentas mais completas de gerenciamento de conteúdo – ECM (Enterprise Content Management), contemplando uma gestão plena sobre o documento, com funcionalidades como versionamento, busca por metadados ou por conteúdo, gerenciamento de validade e expiração, controle de acesso ao conteúdo, entre outros.

Dados de Desempenho e Monitoramento

Sem monitoramento não há gerenciamento. Assim, todo BPMS mantém uma base de informações da execução de cada instância de processo que pode ser usada na geração de dados de desempenho do processo.

Os dados de desempenho são utilizados por ferramentas que possibilitam o monitoramento através de indicadores reportados em relatórios ou painéis gráficos.

A forma como estes dados são disponibilizados para o monitoramento também pode apresentar variações entre as soluções disponíveis no mercado.

Enquanto algumas soluções disponibilizam relatórios tabulares e gráficos para acompanhamento dos indicadores (muitas vezes inclusive com alto grau de customização e personalização), outras ferramentas apresentam componentes mais robustos de Monitoramento Ativo – BAM (Business Activity Monitoring), que possibilitam não apenas visualizar indicadores mas interagir com processos problemáticos.

 

Com tantas variações, como escolher o BPMS certo para minha organização?

Selecionar um BPMS para uso em uma organização passa por compreender a robustez dos componentes disponibilizados pelas soluções de cada fornecedor e avaliá-las frente às necessidades atuais e futuras da organização, levando também em conta aspectos econômicos e culturais. Leia o artigo “A difícil tarefa de escolher uma plataforma BPM para uma organização” para compreender as complexidades envolvidas nesta escolha e estruturar um projeto de seleção.

 

Definindo o Escopo de Modelagem de um Processo de negócio

Uma definição essencial no início de um projeto de modelagem é o escopo do processo que será modelado. A definição clara dos limites em que será trabalhado o processo é um fator chave para a realização de qualquer projeto de modelagem.

Tomando como exemplo um processo de venda de uma fábrica de móveis: num primeiro momento, poderíamos imaginar que o escopo de um processo desta natureza  inicia com a chegada do cliente na loja e termina com o pagamento:

Contudo, extrapolando um pouco as atividades que se seguem ao pagamento, poderíamos questionar se não deveriam também estar contempladas as etapas de:

  • Entrega dos móveis;
  • Montagem, quando necessário;
  • Acompanhamento dos pagamentos parcelados; ou
  • Acompanhamento da garantia.

Onde efetivamente deveria começar e finalizar este processo?
Não existe uma resposta certa para esta pergunta, pois o escopo de um projeto de modelagem depende de diversos fatores, estando entre eles:

1. Os Resultados esperados do projeto: A motivação inicial pela realização do projeto é um fator primordial na definição do seu escopo. No exemplo acima, a modelagem pode ter sido demandada pela equipe comercial que tem como meta abrir mais 50 lojas nos próximos 12 meses e que precisa, portanto, unificar o processo de atendimento. Ou por uma necessidade desta mesma equipe em unificar o atendimento das suas lojas, tendo em vista que algumas unidades possuem um desempenho espetacular e em outras deixam muito a desejar. Nestes casos, a primeira versão do processo atende as expectativas.
Porém, digamos que a motivação seja garantir a melhor experiência de atendimento ao cliente. Neste caso, a empresa pode estar preocupada com o fato que o atendimento fora da loja, nas etapas de transporte e montagem, são os momentos em que ela menos tem condições de garantir a sua qualidade, criando assim uma necessidade de maior gestão e controle.

2. A Equipe envolvida no projeto: A modelagem de processos é uma atividade de natureza interfuncional que necessita para o seu sucesso da cooperação de todas as áreas envolvidas no processo. Desta forma, a amplitude do escopo da modelagem deve ser norteada também pelas áreas que estão engajadas no projeto de modelagem. A ampliação do escopo exigirá a sensibilização das novas áreas de negócio que serão afetadas.

3. As Expectativas de Prazo e Custos do Projeto: As variáveis clássicas de custo, prazo e escopo estão interligadas desde a concepção do projeto, e a mudança em uma delas tende a gerar reflexos nas demais. Desta forma, a reflexão sobre o escopo do processo deve levar em conta as expectativas de prazos e custos previstos para o projeto, de modo a garantir que a alteração não impactará a sua viabilidade.

Respeitando estes quesitos, podemos avaliar se determinadas partes do processo, devido às suas características, não poderiam ser modeladas separadamente. São exemplos destas situações as etapas de um processo que:

  • Aparentam ser mais independentes em relação a outras. Etapas com estas características costumam tem um bom nível de desacoplamento do restante. Por exemplo, uma etapa final de pesquisa de satisfação do cliente tende a ser a menos acoplada ao processo do que a etapa de pagamento, e poderia ser analisada separadamente.
  • Se repetem em outros processos. Por exemplo, o serviço de transportes pode ser necessário tanto num processo de venda como num processo de manutenção ou devolução do móvel adquirido.
  • São claramente de apoio, sem visibilidade para o cliente final.
  • Não podem retroagir a um ponto anterior do mesmo processo. Por exemplo, no nosso processo de vendas, não é razoável pensarmos que no momento em que o cliente está recebendo o montador do seu móvel ele possa voltar para a etapa de cadastro realizada antes da compra. Isso demonstra que a etapa de montagem e a etapa de cadastro possuem uma certa independência que permite que elas sejam analisadas separadamente.

Neste momento, algumas perguntas chaves muito comuns no início de um projeto de modelagem também podem ser fundamentais para definirmos o escopo mínimo e máximo de um processo, tais como:

  • Quem é o cliente do processo? Ele será atendido com o escopo que está sendo proposto?
  • Quem são os seus fornecedores? No escopo proposto eles interagirão com o processo?
  • Quais são as entradas e saídas do processo? As entradas previstas serão utilizadas no escopo proposto? Este escopo entregará as saídas esperadas?
  • Quais são os indicadores principais? No escopo proposto estes indicadores poderão ser medidos?

Finalmente, é importante que o escopo previsto para o projeto contemple alguns cuidados de modo a evitar que o mesmo não se limite a um escopo tão pequeno que não seja contributivo ou tão grande que se torne inviável. Desta forma, sugerimos sempre uma dose de atenção para que:

  • O processo não se limite a uma só área ou departamento, ou seja, preserve suas características interfuncionais. Processos departamentais tendem a não apresentar todos os benefícios da gestão por processos como aqueles transversais à organização.
  • Se evitem projetos que exigem 6, 10 ou 12 meses de trabalho. Projetos desta amplitude tende a já ter o seu resultado desatualizado ao seu final, além de gerar desmotivação devido a demora na entrega dos seus resultados.
  • No caso do processo ser muito extenso, seja verificada a possibilidade de que o seu escopo seja dividido em dois ou mais projetos, de modo a garantir entregas frequentes.
  • Se lembre que, quanto maior o escopo, mais complexa a sua gestão.
  • Se esteja, contudo, sempre atento para evitar que uma divisão excessiva que sacrifique a visão ponta a ponta do processo.

Finalizando, não podemos deixar de ressaltar que, tão importante quanto à definição do escopo é que estes limites fiquem sempre muito claros para os stakeholders e para as áreas de negócio. A falta de clareza sobre o escopo a ser trabalhado tende a gerar desmotivação e retrabalho nas reuniões de levantamento do processo.

Se você quiser saber um pouco mais sobre este assunto, conheça o nosso curso de modelagem de processo, http://www.iprocesseducation.com.br/ipe01.html, oferecido pela iProcess Education.

BPMN 2.0 – Novos Diagramas e Elementos: Coreografia no detalhe

No artigo anterior (BPMN 2.0 – Novos Diagramas e Elementos: Introdução a Coreografia) introduzimos o assunto a respeito do Diagrama de Coreografia. Neste artigo nossa proposta é detalhar a coreografia, apresentando os principais elementos BPMN utilizados para uma modelagem completa do diagrama em questão.

O diagrama de coreografia abaixo apresenta os detalhes do comportamento da coreografia, descreveremos logo abaixo cada um dos elementos. 

Elementos do diagrama de coreografia

1. Evento (Event)
Os eventos são elementos comuns a ambos diagramas de coreografia e de orquestração. Representam algo que acontece durante o curso do processo e podem ser de três tipos distintos: Inicio, intermediário e fim.

Dos eventos utilizados no diagrama de orquestração, aplica-se na coreografia os eventos:

Início: simples (none), tempo (timer), condicional (conditional), sinal (signal), múltiplo (multiple).
Intermediário: simples (none), condicional (conditional), ligação (link) e múltiplo (multiple). Atachados a atividade: cancelamento (cancel), compensação (compensation), condicional (conditional), sinal (signal) e múltiplo (multiple).
Fim:  simples (none) e terminate.

Para uma leitura mais detalhada sobre eventos veja os artigos sobre eventos de início e fim e eventos intermediários.

2. Atividade (Activity)
especificação da OMG BPMN versão 2.0, descreve interações entre processos como sendo Message Exchange Patterns (MEPs) ou padrões de troca de mensagens.  A MEP é a Atividade (Activity) de uma coreografia, chamada também de Tarefa de Coreografia (Choreography Task).

Atividade - Interação entre os participantes

3. Desvio (Gateway)
Nos processos de orquestração, os gateways são usados para criar caminhos alternativos ou paralelos para o processo. Da mesma forma acontece na coreografia: as interações entre os participantes pode acontecer em seqüência, em paralelo, ou por meio de seleção exclusiva.

4. Participante (Participant)
Os participantes fazem parte da Atividade de coreografia e corresponde a uma piscina (pool) do diagrama de orquestração.

O participante que inicia a troca de mensagens (parte ativa) é representado pelo fundo branco, já o participante que recebe o primeiro comunicado (parte passiva) está representado com o fundo preenchido (aqui em cinza). O participante que inicia a comunicação pode ser representado na extremidade superior ou inferior da atividade, como demostrado na imagem abaixo:

As atividades de coreografia da esquerda e direita são equivalentes

5. Fluxo de Sequência (Sequence Flow)
É utilizado para demostrar a sequência das atividades de coreografia e só pode se conectar a outros objetos do fluxo como os eventos, gateways  e atividades de coreografia.

6. Mensagem (Message)
Representa a informação contida  na comunicação entre duas entidades ou processos. No caso da coreografia, representa a informação transmitida na comunicação entre os participantes.

A mensagem de início, transmitida pelo participante inicial, é representada pelo envelope de fundo branco e a mensagem de retorno (quando houver) é representada pelo envelope de fundo preenchido.

Mensagem - Elemento que representa a informação contida na comunicação entre os participantes.

Interação entre participantes  e atividade multi-instance
No exemplo abaixo, os participantes Cliente e Concessionária interagem na atividade Compra de automóvel e os participantes Concessionária e Fornecedores de Peças interagem na atividade Solicitação de Orçamento.

Atividade de Coreografia - Representa uma interação entre dois participantes (pools)

A atividade da esquerda, representa a comunicação entre o participante Cliente (que inicia a comunicação) e o participante Concessionária. Nesta atividade o Cliente comunica seu interesse na compra de um automóvel. Já a atividade da direita demostra que um dos participantes pode ser multi-instance: o participante Fornecedores de Peças representa um papel atribuído a mais de um participante (a concessionária solicita orçamento para vários fornecedores de peças).

Atividade de subcoreografia (Sub-choreography task)
Uma atividade de subcoreografia agrega a identificação de todos os participantes envolvidos em um subconjunto de atividades de coreografia, e representa uma coregrafia refinada em interações (várias trocas de mensagens). Pode ser declarado mais de um destinatário, mas apenas uma iniciação pode ser realizada. Graficamente, a atividade pode ser demostrada de forma contraída (collapsed), representado pelo símbolo “+” indicando a existência de outro nível de detalhe. A mesma Atividade de subcoreografia pode ser representada de forma expandida (expanded) apresentando o seu conjunto de detalhes na própria coreografia.

A Imagem acima demostra a atividade de subcoreografia contraída(collapsed), representada pelo símbolo “+” indicando a existência de outro nível de detalhe, e sua representação expandida (expanded).

Com estes elementos, BPMN 2.0 possibilita a criação de um diagrama focado em documentar uma visão objetiva do processo, que pode ser compartilhada entre os participantes sem revelar os pormenores do negócio de cada organização envolvida.

Lançamento do Orquestra 3.0

De Porto Alegre, Kelly Sganderla e Fabiano Dias

A iProcess foi conferir o Lançamento do Orquestra 3.0 em evento, realizado no Centro de Eventos CIEE-RS em Porto Alegre, onde foi apresentada a nova versão do BPMS da Cryo Technologies.

Na apresentação, foram demostradas  as inovações do produto, na qual destacam-se:


Nova Plataforma

A versão 3 do Orquestra foi totalmente reescrita sobre uma nova plataforma tecnológica propiciando a aplicação de uma série de melhorias.

Nova Interface

  • A interface do portal ganhou uma nova área de trabalho, mais atraente e moderna.
  • O “Meu Ambiente de Trabalho” está mais integrado. Além da tradicional lista de tarefas, foi agregada uma nova área de notificações que possibilita o acompanhamento das atividades dos processos em tempo real.
  • Novas funcionalidades permitem a customização visual de cores para a identidade visual do cliente de forma simples e prática.
  • Nova estrutura multilíngue, já preparado para espanhol e inglês. A troca do idioma pode ser realizado tanto na página de login como nas configurações, não sendo necessário a reinicialização do sistema.

Melhor experiência do usuário na execução do trabalho

  • Novos controles na tarefa para maior flexibilização na execução das atividades, com possibilidade de devolver o processo para uma tarefa já concluída, encaminhar tarefa para questionamento a terceiros, cancelar, salvar e fechar.

Nova funcionalidade de consulta a terceiros

  • Melhoria  da usabilidade de execução de tarefa.
  • Mecanismo de arraste-solte para incluir múltiplos arquivos nas tarefas.
  • Filtros avançados de processos com opção de salvar filtro e compartilhamento de relatórios com outros usuários.
  • Mais funcionalidades para relatórios, reescritos com tecnologias que propiciam gráficos melhores, como os relógios e o novo mapa de calor do processo (que aponta as tarefas onde ocorre maior atraso).

Novo mapa de calor do Processo

Desenhador de Fluxogramas padrão BPMN

  • Novo desenhador de processos agora está mais aderente à notação BPMN. Os componentes anteriores foram remodelados e adequados aos respectivos elementos da notação.

Desenhador de processos

  • A ferramenta de modelagem está mais rica em experiência do usuário, com auto-alinhamento e melhor organização dos elementos do fluxo do desenho.
  • Definição/detalhamento das tarefas e formulários agora está integrada diretamente ao desenho do processo, propiciando maior produtividade na preparação do processo automatizado.
  • Criação dos formulários está mais visual e tem com editor integrado de scripts e estilos.
  • Gerenciamento do controle de acesso do processo desde a sua criação.
  • Importa o desenho do fluxo a partir de arquivos de modelos XPDL (como BizAgi) e Visio 2013.

Social/Colaborativo

  • Perfil do usuário agora conta com foto, que é apresentada em todos os históricos, chats e notificações, facilitando a identificação dos processos e seus participantes.
  • A nova área de notificação em tempo real mostra atualizações de status de processos em que o usuário está envolvido.
  • Chat online com usuários conectados, possibilitando que os usuários possam realizar consultas rápidas a outros colaboradores durante a execução da tarefa.

Inovações tecnológicas

  • O produto segue em plataforma Microsoft .NET, agora atualizado para .NET 4.0.
  • Suporta bancos de dados SQL Server e Oracle, ambos em suas últimas 4 versões (em homologação para Oracle 12g).
  • Incorporação de plugins para controles de skins e customização visual mais facilitada.
  • HTML 5: Última versão de linguagem para estruturação e apresentação de conteúdo, que apresenta novas funcionalidades de semântica e acessibilidade.
  •  Minificação de arquivos como JS e CSS, reduzindo o tráfego e beneficiando o desempenho do produto.
  • Mobilidade e multiplataforma: Suportado nos principais browsers do mercado (Chrome, Firefox, InternerExplorer, Safari) e plataformas móveis (iOS, Android, WindowsPhone e BlackBerry).

Apesar das inovações, empresas que já utilizam o Orquestra 2.x não deverão ter impactos na migração para a nova versão.

O release oficial está previsto para o dia 9 de setembro de /2013.

A partir do lançamento, o posicionamento da Cryo é acompanhar a implantação e uso do Orquestra 3 para avaliar o impacto das inovações e definir as próximas prioridades no roadmap do produto.

Conclusões
Percebemos no Orquestra 3 uma  evolução especialmente na melhoria da experiência do usuário na interação com o sistema – um aspecto chave para que a automação de processos possa ganhar mais adeptos dentro da organização.
Também vislumbramos um possível ganho em produtividade no desenvolvimento dos processos com o novo desenhador, que passou a seguir o padrão BPMN na representação dos processos e a integração da criação de formulários ao modelo do processo.
O investimento na criação de um ambiente mais social, com notificações em tempo real e chat, parecem ser uma boa aposta para o produto, já que esta vem se demonstrando uma tendência para o mercado dos BPMS.

Nesta sexta, 30/8, a Cryo realiza um webcast de apresentação do produto.

Para maiores informações sobre o Orquestra 3, visite o site do produto: http://www.cryo.com.br.

BPMN 2.0 – Novos Diagramas e Elementos: Introdução a Coreografia

Com frequência a notação BPMN tem sido tema de nossos artigos no blog, em geral relacionados aos elementos do diagrama de orquestração. Entretanto, desde 2011 a notação agregou, em sua última revisão, dois novos diagramas à especificação, o diagrama de conversação e o diagrama de coreografia.

Iniciaremos neste artigo o assunto a respeito das novidades relacionadas aos novos diagramas, começando pelo diagrama de coreografia, então vamos lá!

Diagrama de Coreografia (Coreography Diagram)

Para BPMN a Coreografia  é um tipo de diagrama que difere em propósito e comportamento da representação de um processo de negócio padrão (diagrama de orquestração).

O diagrama de orquestração é o mais conhecido e utilizado pela maioria das ferramentas de modelagem e define o fluxo das atividades do processo de  uma organização. Em contraste, a coreografia  define como processos interagem uns com os outros.

Na coreografia o foco não está na orquestração do trabalho realizado entre os participantes, mas sim na orquestração da troca de informações (mensagens) entre os processos da organização e de outros agentes externos (processos de fornecedores, clientes, etc), demostrando a dinâmica da comunicação entre eles.

As atividades de coreografia são conectadas em um fluxo lógico que representa toda a troca de informações e suas interações que acontece naquele processo de negócio.

Diagrama de Coreografia - foco está na troca de mensagens entre os processos (participantes)

Diagramas de coreografia podem ser vistos também como um contrato de negócio entre os participantes, onde o foco está na troca de informações (mensagens), implica no envio ou recebimento de algum tipo de documento, como é o caso do diagrama acima, onde o contrato de negócio está na forma de uma ordem de compra. Este diagrama representa o Processo de Ordem de Compra, o fluxo demostra a comunicação entre os três participantes (Varejista, Fornecedor e Fornecedor Externo).

Agora veja o mesmo processo representado pelo diagrama de orquestração, evidenciando a orquestração do trabalho realizado entre os participantes e  a sequência das atividades do processo de negócio.

Diagrama de Orquestração - foco na orquestração do trabalho realizado entre os participantes.

Cada participante representa uma piscina (pool) do diagrama de orquestração, raias (lanes) não são representadas no diagrama de coreografia e conectores de fluxos de atividades (message flow) viram atividades na coreografia. Veja este outro exemplo abaixo.

Os participantes representam a piscinas do diagrama de orquestração e os fluxos de atividades viram atividades na coreografia.

Resumindo, podemos dizer que Diagrama de Coreografia:

  • Focaliza a forma como os participantes trocam mensagens, demonstrando a comunicação entre os eles;
  • É a representação dos processos e suas interações;
  • Demonstra o comportamento esperado entre os participantes;
  • É o contrato de negócio de interação entre os participantes.

No artigo seguinte desta série: BPMN 2.0 – Novos Diagramas e Elementos: Coreografia no detalhe, nos aprofundamos um pouco mais no assunto, apresentando os principais elementos BPMN que contribuem para uma modelagem completa. Um descrição detalhada de cada elemento, suas características e como eles são usados em uma coreografia.

Esperamos que tenham gostado desta introdução ao assunto, fiquem a vontade para fazer seus comentários, tirar dúvidas, críticas e sugestões são sempre bem vindas.