Desmistificando o uso de eventos em BPMN

A boa modelagem de processos de negócio em BPMN é resultado do domínio da notação, fruto de estudo e compreensão dos elementos. Esse aprendizado se faz de diversas formas, principalmente através da aplicação prática e também com exemplos (bons e ruins). Coletamos algumas dúvidas comuns de iniciantes na notação BPMN, participantes dos nossos cursos e leitores do blog da iProcess, sobre a aplicação dos eventos, cujas respostas compartilhamos aqui.

1) É típico das ferramentas de modelagem de processos representarem elementos BPMN por cores, estas cores muitas vezes variam de ferramenta para ferramenta. Oficialmente que cor possui cada evento (Início, intermediário e fim)?

Ferramentas de modelagem como Bizagi, por exemplo, costumam diferenciar os elementos BPMN por cores

Os elementos BPMN não são representados por cores, mesmo que muitas vezes ferramentas de modelagem representem estes e outros elementos com cores, a especificação não define uma cor para o elemento, pelo contrário, representa na forma preto e branco.

Na grande maioria, estas ferramentas de modelagem possuem em suas configurações a opção para apresentar o desenho do processo em preto e branco.

O objeto evento é representado graficamente, na sua especificação, por um círculo. Eventos que marcam o início do processo são representados por uma borda de linha simples, já eventos intermediários são representados por duas linhas circulares concêntricas e eventos de fim são representados por uma linha simples com uma borda mais espessa.

A notação deixa o uso de cores livre e  podem ser usados tanto para identificar visualmente os tipos de elementos quanto com outros propósitos, como por exemplo: sinalizar com uma cor os elementos que estão mudando de uma versão para outra em uma revisão do processo, ou destacar eventos críticos para o processo.

2) O uso do evento de início e evento de fim são obrigatórios?

Obrigatoriedade do evento de início e evento de fim

Não são obrigatórios, porém seu uso é altamente recomendado por se tratar de uma boa prática, pois com estes elementos definimos e identificamos visualmente o ponto inicial e final do processo.

Regra: se um evento de início é definido, obrigatoriamente, um evento de fim também deve ser (e vice-versa).

3) Se o evento de início e evento de fim não são obrigatórios, como como identificamos o início e fim do processo quando estes eventos não estão definidos?

Neste exemplo, a tarefa "Escolher produtos" é o primeiro elemento do fluxo, portanto o processo inicia-se por ele. O fluxo segue até a tarefa "Realizar entrega da mercadoria", que por não apresentar um fluxo definido após sua ocorrência, é considerada o ponto final do processo.

Quando o processo segue um fluxo definido pelo fluxo de sequência (sequence flow), identificamos o início (ponto de partida) e fim do processo (ponto final) pelo primeiro e último elemento do fluxo.

4) Caso seja necessário, posso voltar ao início do processo ligando o fluxo de sequência ao evento de Início?

Emprego indevido da notação BPMN! A saída do gateway está retornando ao evento de início.

De forma alguma! A especificação deixa claro que o evento de início não pode ter nenhum fluxo de sequência apontando para ele. Além disto, o evento de início só pode ser executado/inicializado uma única vez para cada instância de processo.

No exemplo, o fluxo retornou de forma correta a tarefa "Solicitar Férias".

Se realmente for necessário que o processo volte ao seu início, o fluxo de sequência deverá ser ligado ao elemento que vem logo após o evento de início.

5) É obrigatório o uso de rótulo (nomenclatura) nos eventos? Como devo utilizar?

Exemplo de rótulo nos eventos do processo, seu uso é altamente indicado para compreensão correta do processo.

Não é obrigatório, porém o uso é considerado uma boa prática pois impacta diretamente na clareza e compreensão do processo. O rótulo deve apontar o motivo daquele processo ocorrer (evento de início), motivo para dar andamento (evento intermediário) ou motivo de chegar ao fim (evento de fim).

6) Um processo que conter mais de um evento de início é considerado sintaticamente incorreto (emprego indevido da notação)?

Pela especificação não! Porém a própria especificação deixa claro que a compreensão do processo pode ser prejudicada se houver vários eventos de início e que o modelador deve estar ciente que os leitores do processo podem ter dificuldades na interpretação do diagrama, por isto recomenda-se usar este recurso com moderação.

A boa prática nos indica o uso de tipos de eventos que abstraem a ocorrência de mais de um evento em um único objeto. É o caso do Evento Múltiplo e o Evento Paralelo.

Processo utilizando evento de início múltiplo.

No exemplo acima, o processo pode iniciar com uma ligação do 0800 ou por envio de SMS ou ainda por um e-mail. Basta que um destes gatilhos seja disparado para que o processo inicie. Importante destacar que o gatilho acionado cancela os demais.

Diferente do evento de início múltiplo, o evento de início paralelo requer que todos os tipos de eventos, abstraídos no objeto, sejam realizados para que o processo inicie.

Processo utilizando evento de início paralelo.

Para que o processo acima inicie, contendo o evento de início paralelo, deverá ser aprovado o investimento e confirmado o orçamento pelo financeiro. Necessariamente todas as condições devem ocorrer para que o processo inicie. Este é mais um motivo para abstrair diversos eventos em um único objeto (possibilidade de aplicar condições para o processo iniciar).

Existe ainda uma terceira forma de modelarmos o cenário de múltiplos eventos de início. É utilizando o Gateway de Início Baseado em Evento Exclusivo, outra indicação de boa prática para substituirmos pelos diversos eventos iniciais.

Processo utilizando gateway de início baseado em evento exclusivo.

O gateway de início baseado em evento exclusivo depende do resultado dos eventos imediatamente posteriores a ele. O primeiro evento que for disparado cancela os demais.

7 ) Vários eventos de fim (sempre que necessário) é considerado uma boa prática de modelagem?

Eventos de fim para cada estado em que o processo pode encerrar.

Sem dúvida, sim! Utilizar eventos de fim dá maior visibilidade e clareza das situações em que o processo pode terminar.

Em alguns casos, deixam de ser apenas boas práticas e se tornam vitais para o perfeito funcionamento do fluxo. É o caso do exemplo abaixo, em que as saídas do subprocesso de aprovação de compras são replicadas no processo de compras para informar o caminho que o fluxo deverá seguir.

O gateway que vem logo a seguir do subprocesso de aprovação de compras replica exatamente as mesmas saídas apresentadas dentro do subprocesso.

Você se interessou pelo assunto?

Este tema é explorado com mais profundidade em nosso curso “Dominando o Mapeamento de Processos utilizando BPMN2.0 Prático e Avançado” oferecido pela iProcess Education, onde abordamos de forma mais abrangente o tema.

 

 

Webinares iProcess 2014 – Primeiros Passos em BPM: da Venda Interna ao Primeiro Processo

Esta é a gravação do terceiro webinar da série lançada este ano pela iProcess, através do qual compartilhamos nosso expertise e experiência em gestão por processos.
Aos que participaram da transmissão ao vivo, um muito obrigado em nome do time da iProcess!

Aos que não puderam participar, esta é a oportunidade para conferir a gravação de nosso webinar de Primeiros Passos para a adoção de BPM na minha organização: da venda interna à escolha do primeiro processo, apresentado pelo Eduardo Britto em 25/09/2014.

 

A apresentação também está disponível no slideshare:
http://pt.slideshare.net/iProcessBPMeSOA/webinar-3-primeiros-passos-para-a-adoo-de-bpm-na-minha-organizao-da-venda-interna-escolha-do-primeiro-processo


Nesta quinta-feira, 02/10 Às 10h, Eduardo Britto continua a discutir sobre os primeiros passos para adoção de BPM, desta vez falando sobre os desafios do primeiro projeto. Registre-se agora e participe!
https://attendee.gotowebinar.com/register/5376585832758612225


Confira abaixo as respostas para perguntas enviadas por nossos participantes durante o evento:

Pergunta: “Em relação aos tipos de projetos, na sua opinião quanto é prejudicial automatizar após modelar?”
Resposta: Esta pergunta foi respondida durante a apresentação. Ao longo dos nossos 14 anos, percebemos que automatizar após a modelagem é uma prática que pode ser eficiente, porém também possui riscos. A modelagem para conhecimento do processo tende a apresentar a situação atual do mesmo, mas não se preocupa em resolver seus problemas. Assim, partir desta modelagem (AS IS) para a automação implica no risco de automatizar os problemas, o que além de fazer com que eles continuem existindo, pode também potencializá-lo (imagine um gargalo que acontecia algumas vezes por semana passar a ser executado muitas vezes mais devido à agilidade ganha na automação do processo?). Assim, o redesenho do processo, analisando os problemas evidenciados na modelagem AS IS e transformando-o em um processo mais eficiente tende a ser uma prática mais adequada antes da automação.

Pergunta: “Quais são as alternativas de fortalecimento e disseminação do trabalho do escritório de processo quando o apoio da alta direção não é efetivo?”
Resposta: As mudanças organizacionais requeridas com a adoção da prática de BPM costumam ser bastante impactantes na rotina da organização, de forma que o apoio da alta gestão se torna fator chave para reforçar a importância dos movimentos que serão realizados. Se a alta gestão não está alinhada com o escritório de processos, está na hora de conquistá-la – e a realização de um bom primeiro projeto de melhoria de processo com uma boa medição do antes e depois pode trazer aos gestores os números que eles precisam para compreender a relevância da atividade deste grupo de profissionais.

Pergunta: “Ao longo da apresentação, é bastante citada como projeto. Projeto tem começo, meio e fim. BPM para sua adoção e execução plena, não deveria ser encarada como uma disciplina?? (sendo esta disciplina envolvendo projetos)”
Resposta: Sim, o alinhamento é exatamente este. BPM é a disciplina, mas sua implementação na organização em geral acontece através da execução de projetos. Os projetos em BPM podem ter diferentes escopos, sendo alguns focados na implantação da governança, enquanto outros são específicos para a execução de etapas do ciclo de vida do processo (modelagem, transformação, implantação, etc), até a estabilização do processo quando ele passa a ser controlado pela gestão do dia-a-dia dos processos.

Pergunta: “Como se faz a junção dos esforços da Metodologia Lean, através dos Kaizens, e da Disciplina de BPM, através da transformação de processos?”
Resposta: Lean e Kaizens são excelentes ferramentas que o grupo de profissionais de processos podem adotar durante a atividade de análise para a identificação das oportunidades de melhoria dos processos, bem como no monitoramento da execução do processo.

Pergunta: “Se a empresa tiver que optar entre o apoio da direção ou apoio dos colaboradores envolvidos, qual é a melhor opção?”
Resposta: Esta pergunta foi respondida durante a apresentação. Implementar BPM sem o apoio da direção envolve mudança, que precisa de patrocínio, para sensibilizar as pessoas envolvidas. Mas o apoio das pessoas envolvidas também é importante para o sucesso da implementação.

Pergunta: “Transformação e Otimização faz parte do Ciclo BPM?”
Resposta: Sim, o treinamento Transformação e Otimização de processos é o segundo módulo do programa Ciclo BPM realizado pela iProcess Education. Para mais informações sobre este programa, visite o site: www.iprocesseducation.com.br/ipe00.

Muito prazer, o CLIENTE! (Visão Outside in e Inside out)

Começamos com uma pergunta direta: QUEM É O CLIENTE?
Parece ser uma pergunta um tanto obvia, mas saber exatamente quem é (ou quem são) os seus clientes é fundamental para atender as suas necessidades.

Poderíamos afirmar que:

“Na perspectiva de BPM, cliente é somente aquele que se beneficia da geração de valor e está externo à organização.” (BPM CBOK 3.0, pag.47)

Mas, de uma forma geral, todos nós somos clientes, pessoas comuns que levantam pela manhã para trabalhar, que fazem compras no mercado, utilizam os serviços da rede bancária, que pagam contas, cidadãos que dependem do transporte público para chegar ao seu destino, ou seja, consumidores!

Todos nós, como cidadãos, por exemplo, somos clientes que dependem dos serviços públicos como o acesso à água e a luz, saneamento, limpeza pública e segurança.

Clientes que muitas vezes não têm as expectativas atendidas!

Ao mesmo tempo, quantas vezes, como cidadãos, somos questionados pelo prestador de serviços para saber o que achamos do serviço prestado?

Organizações estão empenhadas em oferecer o melhor valor agregado aos seus produtos e serviços, só que nesta tentativa, trabalham muito mais focados em otimizar e reduzir custos dos seus processos internos e esquecem de avaliar as expectativas dos consumidores destes produtos e serviços.
Assim, saber quem são seus clientes é o caminho para entender suas necessidades, expectativas e o que eles valorizam, e poder produzir e entregar aquilo que seus clientes esperam.

COMO ERA ANTES

Durante décadas organizações determinaram o que seus clientes necessitavam e definiam como seus produtos e serviços seriam disponibilizados. Até então, o cliente era pouco exigente. O foco era: aumento da eficiência na produção.

Esse cenário, de foco na otimização do processo em detrimento às expectativas do cliente, se percebe concretamente nesta célebre frase de Henry Ford, sobre a fabricação do modelo Ford T:

“O carro é disponível em qualquer cor, contanto que seja preto.”

O objetivo de Henry Ford era tornar o carro acessível a todos, aumentando a procura mas ao mesmo tempo reduzindo custos.

Conforme as empresas foram crescendo, foram surgindo novas oportunidades. As empresas foram criando novos planos de expansão e com isto os clientes começaram a impor o que queriam e como queriam. Sendo assim, as estruturas organizacionais e modelos de negócios começaram a tomar novas formas, mas persistia a visão de “dentro para fora”, ou seja, a busca pela eficiência na entrega de valor ao cliente.

OLHAR DE DENTRO PARA FORA OU DE FORA PARA DENTRO?

“Olhar de dentro para fora”: visão conhecida também por Inside out ou ainda por Foco NO Cliente.

É a visão sob o ponto de vista da organização. Se preocupa com o “de dentro”, com foco em seus produtos e serviços. É a organização que determina o que agrega valor para seus clientes e cria a cadeia de valor idealizado por Michel Porter.

Este modelo fazia sentido em sua época, onde a interação com o cliente não era algo comum, pois este ficava em segundo plano. A preocupação das organizações era em fazer as coisas certas. O foco era a eficiência, o controle de custos e a redução de erros.

Atualmente, as organizações estão focadas muito mais na eficácia, ao grau em que os resultados de uma organização correspondem às necessidades dos seus clientes.
Hoje a exigência está muito maior, principalmente no que se refere não apenas a qualidade ou preço dos produtos, mas principalmente ao atendimento real às suas necessidades.

“Olhar de fora para dentro”: visão conhecida também por Outside in ou ainda por Foco DO Cliente.

É a visão sob o ponto de vista do cliente, se preocupando com o que vem de fora, onde o foco é sempre o cliente. É o cliente que determina através de suas experiências aquilo que é importante para a empresa, o que gera valor para concepção dos seus produtos e serviços. A visão do cliente consiste em conhecer a organização pelo lado de fora, tem a ver com o valor percebido, se o cliente está ou não satisfeito.

O gerenciamento de processos consiste na experiência do cliente como ponto de partida para o desenho e implementação de processos. Os processos são desenhados em torno deste relacionamento do cliente com os produtos, serviços e pontos de contatos (momentos da verdade) que devem ser conhecidos pela organização para alcançar a real necessidade e satisfação de seus clientes.

Mas você pode estar se perguntando, como entender de fato as necessidades do cliente? Existe uma fórmula mágica para isto?

O que existe hoje são técnicas e métodos utilizados para “trazer o cliente” para análise e redesenho dos processos, através de coleta de informações como pesquisas de opinião, avaliação dos comentários e reclamações do SAC, comentários enviados por pessoas através de sites como o “Reclame aqui”, e até mesmo workshops e entrevistas envolvendo o cliente. Redesenho é um repensar sob a ótica do cliente, é uma nova visão do negócio. Isso é transformação (construir processos com foco do cliente).

Não se trata mais de apenas oferecer um produto para um cliente, mas de entender a sua real necessidade. O foco assim é a percepção de valor do cliente, o que ele acha que é importante. Esta experiência de consumo leva o cliente a participar da criação do processo ponta a ponta, e permite a organização identificar atividades, que pela visão de “dentro para fora” (inside out), não seriam identificadas.

Vejamos o exemplo da tão conhecida IBM. Empresa de 103 anos de vida, que já passou por altos e baixos em sua história e ainda está no topo das empresas de TI. Mas como explicar sua longevidade? Como ela pode estar viva e próspera em um setor caracterizado pela inovação e a mudança? Dois pontos nos chamam a atenção: a cultura e a mudança.


Thomas Watson
, fundador da IBM, criou sua empresa baseado em três crenças básicas. Achamos relevante destacar uma delas: “Prestar o melhor serviço ao Cliente”. Tinha por base a satisfação e desejo do cliente, ou seja, a crença é direcionada ao cliente e as suas necessidades.

O segundo ponto relevante e mais significativo foi à busca pela mudança, pela transformação.
Em 1991 foi apresentada como a “Nova IBM”, voltada para a visão do mercado atual e obcecada pela qualidade. Segundo a própria IBM, a mudança foi causada pelo aumento do nível de exigência dos seus clientes, o que gerou a necessidade de criar valor para seus clientes.

A IBM de hoje não se considera uma empresa de tecnologia, mas uma empresa que resolve business problems usando a tecnologia. Segundo a IBM, ela não vende “brocas”, vende ferramentas para produzir “buracos na parede”, a IBM é focada nos trabalhos que seus clientes precisam que sejam realizados.

Quem já assistiu o filme “Quero ser Grande” (Big, 1988) estrelado Tom Hanks, percebe uma ligação da história com a visão “outside in”.

No filme, Josh (Tom Hanks) se torna adulto da noite para o dia, e conhece o Sr. MacMillan, dono de uma empresa que fabrica brinquedos (naquela clássica cena do The Big Piano). Confira aqui a cena do filme.

O dono da empresa comenta com ele sua preocupação de que não estão obtendo boas vendas, e Josh acaba ganhando o emprego porque começa a expor para a empresa a visão do cliente (ele como criança em corpo de um adulto).

Com o foco do cliente, os produtos desenvolvidos pela empresa se tornam muito mais atraentes aos consumidores, e a empresa volta a gerar crescimento.

O foco hoje não pode ser mais o produto ou o lucro que este lhe proporciona, mas a experiência vivida pelo cliente ao consumi-lo. O cliente de hoje procura ser compreendido e ter suas expectativas atendidas. Para a organização fica a responsabilidade de conhecer seu cliente e entender porque ele procura pelo seu produto ou serviço. Conhecer o cliente e atender suas necessidades é um desafio, e deve ser encarado como uma grande oportunidade de crescimento para a empresa e para a geração de novas soluções inerentes ao mercado atual.

BPM como ferramenta para melhoria do nosso dia a dia

Muito se fala sobre modelagem, análise e redesenho de processos para melhorar e otimizar os processos das organizações.

Aqui mesmo no blog já falamos muito destes temas. Em se tratando de organizações tradicionais, contudo, é natural que as iniciativas de BPM sejam voltadas para objetivos mais “ortodoxos”, como por exemplo:

  • Redução de custos (objetivo clássico);
  • Redução dos tempos de execução (também clássico);
  • Melhorar o acompanhamento e controle do processo (extremamente clássico);
  • Melhor atender as necessidades do cliente (este deveria ser o objetivo final de tudo, não é?).

Mas… é possível aplicar também a melhoria de processos para melhorar o meu dia a dia, e a minha interação com as pessoas e empresas que prestam serviços para mim? A resposta: É claro que sim!

Num país com tantas deficiências, onde necessidades básicas muitas vezes não são atendidas, as oportunidades de melhoria saltam aos nossos olhos como… pipocas em uma panela aberta.

Podemos afirmar que o grande benefício, e ao mesmo tempo uma grande fonte de frustração de quem começa a praticar BPM é que isso não muda somente a sua visão dos processos e da sua empresa… Muda também radicalmente a sua visão de mundo, para sempre.

Tenha a plena certeza: após ser pego pela “febre” do BPM, a pessoa vai ser pega adotando técnicas de análise e melhoria de processos em todos os lugares:

  • Na fila do supermercado: pensando que as regras de distribuição dos empacotadores entre os caixas não está clara e bem definida, e precisa ser seguidamente orientada por um supervisor. E que, na sua opinião, este supervisor deveria destinar seu tempo a objetivos mais nobres (como verificar porque um cliente está com cara de zangado discutindo com o caixa ao lado);
  • Na fila de um banco: pensando porque se forma uma fila de 10 pessoas e existe apenas UM caixa atendendo no horário do almoço (justo o momento em que o banco tem mais movimento?);
  • No restaurante: pensando porque a fila está liberada nos dois lados do buffet, mas os pratos não se repetem nos dois lados, e não existe como pegar um prato do outro lado sem ter que entrar na fila de novo;
  • Ao telefone num auto-atendimento: pensando porque eu preciso repetir todo o meu problema cada vez que sou repassado de uma área pra outra, e por que RAIOS sempre pedem pra repetirmos informações que já foram passadas no começo da ligação? Porque preciso ser repassado de uma área pra outra, aliás?

É por isto que ter o hábito de utilizar técnicas de análise e melhoria de processos pode algumas vezes ser frustrante para o praticante de BPM. Pois este praticante passa a ter uma outra visão sobre as coisas, e adquire a habilidade de enxergar processos defeituosos e oportunidades de melhoria a todo momento, muitas vezes com pouco ou nenhum acesso para viabilizar alguma mudança.

Talvez seja neste momento a pior parte, que é ter a coragem de apontar as oportunidades de melhoria, criticar e sugerir. E não somente para as empresas privadas que nos prestam serviços. Para os órgãos públicos também, afinal seu propósito é servir o cidadão, e deveriam ter preocupação fundamental em melhorar seu atendimento.

Nós, profissionais do processos (ou você que está estudando e querendo ser tornar um), muito discutimos o “foco no cliente” ou “foco do cliente” na teoria de BPM, e como sempre deveríamos considerar a visão do cliente para realizar a melhoria em um processo.

Mas se quisermos fazer a diferença não somente para a nossa empresa, mas para a sociedade e o nosso país, temos que dar um passo além: vestir a casaca do analista de processos, enquanto clientes e cidadãos, e ajudar a melhorar todos os processos que temos contato: sugerindo melhorias, criticando, apontando problemas e soluções. E quem sabe, com uma pequena melhoria aqui e outra acolá, isso não pode deixar o seu dia a dia (e o de outras pessoas também) um pouco melhor?

O que BPM tem a ver com requisitos de software? Tudo!

Muitas organizações estão buscando adotar BPM (Gestão por Processos de Negócio) como disciplina gerencial. Isto quer dizer que a empresa começa a se organizar e ter seus negócios gerenciados com base em processos de negócio bem estabelecidos, que definem o quê a organização realiza para transformar matéria prima (ou informações) em produtos e serviços.

Conhecer os processos leva a uma série de benefícios para a gestão da organização, mas de forma especial:

  • Possibilita ter uma visão mais clara de como os clientes participam do negócio da empresa
  • Possibilita que a empresa se organize ajustando seus processos para atender os objetivos do planejamento estratégico
  • Possibilita olhar para o quê e como as áreas da empresa interagem para entregar produtos e serviços, de ponta a ponta (do recebimento de materiais/informações, passando por todas as etapas de transformação e agregação de valor até que o produto/serviço seja entregue).

Com isso, torna possível também à organização identificar situações onde pode gerar grande inovação, destacando-se no seu mercado por um produto de muito mais qualidade, ou muito menor custo – tendo como meta atender à expectativa dos clientes.

Então o processo de negócio bem definido nos ajuda a entender o quê a organização faz, não apenas dentro das áreas, mas também como o processo passa de uma área para a outra.

E o que isto tem a ver com requisitos de software?

Sabendo o quê é preciso fazer (e eliminando aquilo que é feito sem necessidade), a organização pode definir melhor como faz. E o como passa pelos recursos utilizados, inclusive, de software. Como uma pessoa realiza uma determinada atividade de um processo? Usando o sistema X. E o que é necessário para ela interagir com os sistemas nesta etapa do processo? Isso é que determina, da forma mais assertiva, os reais requisitos de software que o sistema precisa ter para que as pessoas façam o que precisa ser feito e como deve ser feito!

As integrações entre sistemas, as interfaces e casos de uso para a interação do usuário com o sistema, quais informações o usuário precisa obter, gerar, editar para poder concluir aquela atividade – tudo isso pode ser identificado e definido com maior clareza se temos a visão do processo.

Pense só: com a visão de processo, é possível identificar claramente que informações um participante de processo precisa gerar, para que os participantes das próximas etapas (que estejam por exemplo em outras áreas) possam fazer a sua parte. E com isso, conseguimos definir de forma assertiva tudo o que (e nada mais que) o usuário precisa fornecer em termos de dados no sistema para que o trabalho continue sendo realizado nas áreas seguintes com o menor risco de falta de informações e de erros possível.

Nós da iProcess (junto com muitos profissionais de processos que atuam na frente de tecnologia) acreditamos que o processo de negócio deve guiar a identificação dos requisitos de software. Esta abordagem se reflete na qualidade e aderência do software às necessidades do negócio quando a solução é implantada.

Veja resultados efetivos dessa abordagem nos cases implementados da iProcess.


5W2H: Ferramenta para a elaboração de Planos de Ação

timetoplan“Qualquer medição de desempenho deve começar com a identificação de o quê vai ser medido, o porquê de ser medido e qual valor será usado para comparação”.

Esta é uma recomendação do BPM CBOK v3.0 que culmina com a proposição de um instrumento para levantamento de medições, em forma de tabela (página 192), a serem realizadas nos processos, onde deverão ser considerados:

  • os objetivos da medição
  • os itens a medir
  • os parâmetros de comparação
  • os locais ou pontos onde as medições serão realizadas
  • o que deve ser medido
  • como serão realizadas as medições e
  • os responsáveis pelas mesmas.

É interessante perceber que BPM utiliza conceitos, termos e terminologia já consagradas e de uso tão popularizado como o 5W2H, oriundo da Gestão da Qualidade. Afinal, processos têm tudo a ver com qualidade, eficiência e desempenho. Nenhuma novidade de fato, pois BPM também assimila outros conceitos da administração, de disciplinas como a Reengenharia e Qualidade Total.

Muitas pessoas da área de processos, porém, possuem formação na área de tecnologia e tais conceitos podem não ser muito familiares. Por isso resolvemos chamar a atenção para essa ferramenta, os conceitos envolvidos e sua utilização.

5W2H é uma ferramenta para elaboração de planos de ação que, por sua simplicidade, objetividade e orientação à ação, tem sido muito utilizada em Gestão de Projetos, Análise de Negócios, Elaboração de Planos de Negócio, Planejamento Estratégico e outras disciplinas de gestão. De origem atribuída a diferentes autores, que vai desde os trabalhos de Alan G. Robinson, Rudyard Kipling, Marco Fábio Quintiliano até Aristóteles, essa ferramenta baseia-se na elaboração de um questionário formado por sete perguntas:

5W2H

As sete perguntas essenciais

Note que a sigla 5W2H origina-se nas letras iniciais das perguntas que devemos realizar.
O conceito por trás do termo significa que uma ação é influenciada por sete circunstâncias e que, ao elaborar um plano de ação, devemos responder, de modo formal, às seguintes questões:

  • O que deve ser feito? (a ação, em si);
  • Por que esta ação deve ser realizada? (o objetivo);
  • Quem deve realizar a ação? (os responsáveis);
  • Onde a ação deve ser executada? (a localização);
  • Quando a ação deve ser realizada? (tempo ou condição);
  • Como deve ser realizada a ação? (modo, meios, método, etc);
  • Quanto será o custo da ação a realizar? (custo, duração, intensidade, profundidade, nível de detalhamento, etc).

Aproveitando o clima da Copa do Mundo no Brasil, vamos exemplificar elaborando um plano de ação para organizar um evento de confraternização mensal para os funcionários de uma empresa, com o tema do campeonato mundial, em uma hipotética final entre Brasil e Argentina. (clique para ampliar)

Final Brasil x Argentina

Final Brasil x Argentina

Está claro que a ordem dos eventos pode ser alterada de acordo o tipo de evento, de organização, de contratação e etc. Colocamos as ações do plano em ordem cronológica (coluna Data) considerando uma possível dependência entre atividades. Mas essa é apenas uma abordagem.

É possível verificar, também, que as colunas “Custo” e “Local” não são tão úteis nesse caso, por ser um plano simples e por haver pouca variação nessas variáveis. Devemos considerar todas as sete circunstâncias descritas para elaborar o plano de ação, mas em casos em que uma destas circunstâncias seja fixa (como uma mesma data de realização, por exemplo) podemos deixar de representá-la em uma coluna de nossa tabela.

Da mesma forma, pode haver situações em que sejam necessárias ou desejáveis informações adicionais em nossa tabela. Além das circunstâncias normais, previstas na ferramenta 5W2H, podemos adicionar informações não necessariamente ligada às circunstâncias, mas que qualificam a própria ação ou seus resultados.

No exemplo abaixo, baseado na tabela  para levantamento de medições do BPM CBOK citada no início do artigo, percebe-se uma correspondência dos nomes dos atributos de medição com as questões do 5W2H:

Tabela para levantamento de medições

Levantamento de medições com 5W2H

No exemplo, as perguntas “O quê”, “Por quê”, “Onde”, “Como” e “Quem” são respondidas pelos atributos “Item a medir” + ” O que medir”, “Objetivo da medição”, “Onde medir”,  “Como será medido” e “Responsável pela medição”, respectivamente.

Note que foram suprimidas as questões “Quando” – visto que a medição deverá ser executada automaticamente pelo processo ou sistema – e “Quanto”, pois não se aplicam a este caso. Também foram adicionados dois atributos de medição que não corresponde a nenhuma das 7 questões da ferramenta: “parâmetro de comparação” e “polaridade do indicador”.

Se você ainda não utiliza 5W2H em suas tarefas diárias, comece a pensar quais os planos de ação você poderia formalizar com esta ferramenta e coloque em prática na primeira oportunidade. Você perceberá que se trata de um excelente modo de formalização do planejamento, detalhamento da ação, comunicação de prazos e responsabilidades. E lembre-se de compartilhar nos comentários as suas experiências e dicas.