Gerenciando o Desempenho de Processos

Quando se fala em Gerenciamento de Desempenho de Processos nas organizações é comum que muitos gestores, donos de processos, analistas e pessoal de negócios apressem-se a listar mentalmente todos os indicadores possíveis e imagináveis de seus processos de negócio. Isso é natural, mas uma tendência perigosa. Especialmente se levarmos em consideração a máxima que diz que “aquilo que não é gerenciado deteriora”.

Como não queremos que NADA deteriore nos nossos processos, nossos negócios e nossas organizações, é lógico esperar que se queira gerenciar TUDO. Porém, como lidamos com recursos limitados e necessidades ilimitadas, a pressa em responder à pergunta “Medir o quê?” e acabar logo a fase de pensar e passar rapidamente à fase do agir (construir gráficos, relatórios e produzir resultados) pode colocar em risco o gerenciamento do desempenho dos processos e a eficácia do próprio BPM.

Para não cairmos nessa armadilha, podemos organizar a implantação do gerenciamento de desempenho com a ajuda de uma velha e conhecida ferramenta, o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).

PDCA

Planeje a Gestão de Desempenho dos seus processos (Plan)

A prática de pensar pouco e agir rápido (que não é tão incomum) muitas vezes faz com que sejam negligenciadas as questões mais relevantes do Gerenciamento de Desempenho de Processos: o objetivo das medições (Medir para quê?) e o os respectivos públicos-alvo (Medir para quem?). Afinal, o gerenciamento é realizado por “alguém” e para atingir algum “objetivo”.

Medir para quê?

Quando tentamos responder diretamente à pergunta “Medir o quê?”, comprometemos o sucesso do gerenciamento do desempenho por utilizar o foco incorreto. Parece uma obviedade, mas muitas organizações respondem da seguinte forma à pergunta “Medir para quê?“:

(1) Devemos medir o desempenho dos processos para garantir sua eficiência!

Mas não deveria ser tão simples. Se nos contentarmos com essa resposta, estaremos desconsiderando o maior dos propósitos da Gestão por Processos de Negócios: entregar valor aos clientes. Se o objetivo primordial de BPM é entregar valor ao cliente, então a resposta deveria ser mais ampla e com o foco correto:

(2) Devemos medir o desempenho dos processos para gerenciá-los a fim de garantir a satisfação dos clientes com os produtos e serviços resultantes desses processos e, assim, fidelizá-los.

Você pode até argumentar, mas a diferença entre as respostas (1) e (2) pode dar rumos totalmente diferentes ao gerenciamento do desempenho dos processos da sua organização, pois determinarão o foco dos esforços empreendidos em estabelecer indicadores, instrumentos de medição e os planos de ação necessários.

Medir para quem?

Naturalmente, o esforço da gestão de desempenho não deve apenas focar na percepção do cliente, que possui apenas a visão de fora da organização. Isso por que a percepção de satisfação dos clientes com os produtos de sua empresa se dá em uma base muito restrita de valores (qualidade, preço, prazo, disponibilidade, etc), enquanto internamente a percepção de desempenho deve considerar aspectos que não estão visíveis ao cliente, como relações trabalhistas, relações pessoais, cultura e estratégia organizacionais, aspectos legais, concorrência, tecnologia e muitos outros.

Ao planejar o gerenciamento de desempenho dos processos, é fundamental estabelecer o objetivo da medição adequado para cada parte interessada. Isto varia de acordo com a natureza e o tipo de cada processo:

  • Processos primários devem focar primariamente (mas não exclusivamente) a satisfação do cliente em relação aos resultados dos processos com base em seus aspectos relevantes.
  • Processos de suporte devem ser medidos com foco em uma visão holística da organização e dos processos primários para os quais gera seus resultados, sem tirar do horizonte a visão do cliente.
  • Processos gerenciais devem ser medidos com o foco da administração (planejamento, organização, direção e controle) do trabalho e dos recursos (financeiros, humanos e materiais) da organização. Igualmente o foco do cliente deve ser um direcionador.

Medir o quê?

Para todos os tipos de processos, de qualquer natureza, as medições devem ser realizadas nas três dimensões de desempenho: eficiência, eficácia e efetividade. Assim, devemos nos perguntar:

  • Quais são os indicadores que permitem avaliar a eficiência do processo?
    A resposta será uma lista de indicadores que contemplem informações relativas a tempo, recursos, etc.
  • Quais são os indicadores que permitem avaliar a eficácia do processo?
    A lista de indicadores deverá ser composta por itens que apresentem informações que relacionem ao “contrato” firmado entre o cliente e a sua organização, isto é, o que foi prometido e o que foi entregue pelo processo.

Lembre-se de que
Não há nada mais inútil que fazer com grande eficiência algo que não deveria ser feito“. (Peter Drucker)

  • Quais são os indicadores que permitem avaliar a efetividade do processo?
    Estes indicadores deverão relacionar as entregas do processo com as reais necessidades dos clientes.

Quantas vezes você comprou Coca-Cola por que o restaurante não trabalhava com a marca Pepsi e vice-versa?

CocaxPepsi

Pode ser Coca?

 

Você entregou o que foi prometido, no prazo esperado, com o preço de mercado. Isso é o que se pode esperar dessa relação empresa-cliente. Só que não era o que o cliente queria, de fato. Você vendeu um substituto e o cliente vai encontrar outro restaurante que venda exatamente o que ele quer. Isso pode não parecer um problema se for visto como um problema pontual, mas pode ser um indicativo de tendência de mercado.

 

Execução do Monitoramento de Desempenho (Do)

Uma vez elaborada a lista de medições, com todos os atributos e seus respectivos planos de ação (se for o caso), é o momento de executar o processo e realizar as medições definidas.

Em processos executados manualmente, essas medições deverão ser realizadas também de forma manual, com ou sem o auxílio de recursos computacionais. Os atributos dos indicadores (conhece 5W2H?) determinarão as circunstâncias em que as medições deverão ser realizadas.

Nos casos de processos automatizados, entretanto, ferramentas de monitoramento dos indicadores como gráficos, relatórios, BAM (Business Activity Monitoring), entre outros, realizarão a coleta de dados, alimentação de indicadores e podem até realizar algumas ações automáticas, como enviar email, disparar processos de contingência e etc.

Monitoramento (Check)

Para realizar o monitoramento dos indicadores, algumas ferramentas podem ser utilizadas. Ferramentas como BAM são recomendadas, devido à orientação ao acompanhamento instantâneo dos negócios. Mas seja com o uso de BAM, BI, Excel ou soluções menos usuais, o principal é disponibilizar aos responsáveis e impactados pelo desempenho dos processos o acesso às informações necessárias para que possam atuar quando um desvio de desempenho é identificado.

Uma questão primordial é a definição do público para o qual devem ser disponibilizados os painéis de monitoramento. Quanto mais indicadores, quanto mais telas e atividades necessárias para realizar o monitoramento da atividade do negócio, menos controle efetivo será realizado. Dessa forma, devemos evitar a mistura de indicadores de processo primários e gerenciais, ou processos de negócio de diferentes linhas de produtos, de forma desnecessária.

dashboards

Foco no essencial

Outra preocupação relevante é a sensibilidade das informações. Deve-se garantir que as partes interessadas tenham acesso apenas às informações para as quais possuem permissão, evitando assim falhas de segurança e acessos não autorizados.

Planos de Ação (Act)

Quando um desvio no desempenho de um processo é identificado, o gerente e/ou dono do processo deve tomar medidas que restabeleçam o desempenho esperado. Não estamos falando em melhoria, mudança ou transformação de processos. Essas situações devem ser consideradas nos casos em que os planos de ação não sejam suficientes para realizar os ajustes de desempenho necessários ou caso os desvios sejam ocasionados por fatores externos à organização e que não possam ser resolvidos pelos meios previstos.

Hora de agir

Hora de agir

Considerando que o desenho do processo contemple a capacidade necessária para a realização do negócio, e considerando que os indicadores de desempenho tenham sido definidos com base nessa capacidade (de outro modo ou o desenho do processo é inadequado ou os indicadores o são), as causas dos desvios podem ser associadas a três aspectos: tecnologia, pessoas e recursos.

Tecnologia:
Se estivermos considerando processos automatizados ou que de alguma forma dependam de infraestrutura tecnológica para serem executados, não tem jeito: precisamos ter plano de contingência para a realização manual do trabalho, registro de interesse e processos de retorno/resposta ASAP, etc. Ou alguém considera aceitável interromper um processo de venda por que faltou energia e não é possível imprimir a Nota Fiscal?

Recursos:
Recursos, em geral, são o aspecto mais controlável do problema. Se eles foram mapeados corretamente, a cadeia de fornecimentos foi prevista, então os problemas estarão relacionados à disponibilidade ou à qualidade dos recursos utilizados. Desvio em um destes aspectos poderá causará impacto na execução dos processos. Os planos de ação devem estar relacionados ao restabelecimento da disponibilidade ou qualidade dos recursos.

Pessoas:
Por último, mas não menos importante, os desvios podem estar relacionados às pessoas que executam o trabalho propriamente dito. Processos automatizados costumam ser menos sensíveis a esse aspecto, visto que permitem um maior controle, monitoramento e auditoria do trabalho realizado. Em alguns casos, a própria substituição de atividades de baixo valor agregado por sistemas automatizados proporcionam redução de falhas associadas às tarefas humanas.

Se os planos de ação associados aos indicadores não forem capazes de restabelecer o desempenho esperado, o dono do processo deverá iniciar ações que deverão considerar, inclusive, alteração no desenho do processo de negócio.

Este artigo, obviamente, não pretende esgotar o assunto sobre Gerenciamento de Desempenho de Processos, mas dar uma boa visão geral sobre esta importante atividade relacionada à Gestão por Processos (BPM). Em artigos futuros, iremos detalhar aspectos que carecem de mais divulgação sobre melhores práticas e experiências recentes. Acompanhe.

5W2H: Ferramenta para a elaboração de Planos de Ação

timetoplan“Qualquer medição de desempenho deve começar com a identificação de o quê vai ser medido, o porquê de ser medido e qual valor será usado para comparação”.

Esta é uma recomendação do BPM CBOK v3.0 que culmina com a proposição de um instrumento para levantamento de medições, em forma de tabela (página 192), a serem realizadas nos processos, onde deverão ser considerados:

  • os objetivos da medição
  • os itens a medir
  • os parâmetros de comparação
  • os locais ou pontos onde as medições serão realizadas
  • o que deve ser medido
  • como serão realizadas as medições e
  • os responsáveis pelas mesmas.

É interessante perceber que BPM utiliza conceitos, termos e terminologia já consagradas e de uso tão popularizado como o 5W2H, oriundo da Gestão da Qualidade. Afinal, processos têm tudo a ver com qualidade, eficiência e desempenho. Nenhuma novidade de fato, pois BPM também assimila outros conceitos da administração, de disciplinas como a Reengenharia e Qualidade Total.

Muitas pessoas da área de processos, porém, possuem formação na área de tecnologia e tais conceitos podem não ser muito familiares. Por isso resolvemos chamar a atenção para essa ferramenta, os conceitos envolvidos e sua utilização.

5W2H é uma ferramenta para elaboração de planos de ação que, por sua simplicidade, objetividade e orientação à ação, tem sido muito utilizada em Gestão de Projetos, Análise de Negócios, Elaboração de Planos de Negócio, Planejamento Estratégico e outras disciplinas de gestão. De origem atribuída a diferentes autores, que vai desde os trabalhos de Alan G. Robinson, Rudyard Kipling, Marco Fábio Quintiliano até Aristóteles, essa ferramenta baseia-se na elaboração de um questionário formado por sete perguntas:

5W2H

As sete perguntas essenciais

Note que a sigla 5W2H origina-se nas letras iniciais das perguntas que devemos realizar.
O conceito por trás do termo significa que uma ação é influenciada por sete circunstâncias e que, ao elaborar um plano de ação, devemos responder, de modo formal, às seguintes questões:

  • O que deve ser feito? (a ação, em si);
  • Por que esta ação deve ser realizada? (o objetivo);
  • Quem deve realizar a ação? (os responsáveis);
  • Onde a ação deve ser executada? (a localização);
  • Quando a ação deve ser realizada? (tempo ou condição);
  • Como deve ser realizada a ação? (modo, meios, método, etc);
  • Quanto será o custo da ação a realizar? (custo, duração, intensidade, profundidade, nível de detalhamento, etc).

Aproveitando o clima da Copa do Mundo no Brasil, vamos exemplificar elaborando um plano de ação para organizar um evento de confraternização mensal para os funcionários de uma empresa, com o tema do campeonato mundial, em uma hipotética final entre Brasil e Argentina. (clique para ampliar)

Final Brasil x Argentina

Final Brasil x Argentina

Está claro que a ordem dos eventos pode ser alterada de acordo o tipo de evento, de organização, de contratação e etc. Colocamos as ações do plano em ordem cronológica (coluna Data) considerando uma possível dependência entre atividades. Mas essa é apenas uma abordagem.

É possível verificar, também, que as colunas “Custo” e “Local” não são tão úteis nesse caso, por ser um plano simples e por haver pouca variação nessas variáveis. Devemos considerar todas as sete circunstâncias descritas para elaborar o plano de ação, mas em casos em que uma destas circunstâncias seja fixa (como uma mesma data de realização, por exemplo) podemos deixar de representá-la em uma coluna de nossa tabela.

Da mesma forma, pode haver situações em que sejam necessárias ou desejáveis informações adicionais em nossa tabela. Além das circunstâncias normais, previstas na ferramenta 5W2H, podemos adicionar informações não necessariamente ligada às circunstâncias, mas que qualificam a própria ação ou seus resultados.

No exemplo abaixo, baseado na tabela  para levantamento de medições do BPM CBOK citada no início do artigo, percebe-se uma correspondência dos nomes dos atributos de medição com as questões do 5W2H:

Tabela para levantamento de medições

Levantamento de medições com 5W2H

No exemplo, as perguntas “O quê”, “Por quê”, “Onde”, “Como” e “Quem” são respondidas pelos atributos “Item a medir” + ” O que medir”, “Objetivo da medição”, “Onde medir”,  ”Como será medido” e “Responsável pela medição”, respectivamente.

Note que foram suprimidas as questões “Quando” – visto que a medição deverá ser executada automaticamente pelo processo ou sistema – e “Quanto”, pois não se aplicam a este caso. Também foram adicionados dois atributos de medição que não corresponde a nenhuma das 7 questões da ferramenta: “parâmetro de comparação” e “polaridade do indicador”.

Se você ainda não utiliza 5W2H em suas tarefas diárias, comece a pensar quais os planos de ação você poderia formalizar com esta ferramenta e coloque em prática na primeira oportunidade. Você perceberá que se trata de um excelente modo de formalização do planejamento, detalhamento da ação, comunicação de prazos e responsabilidades. E lembre-se de compartilhar nos comentários as suas experiências e dicas.

Medidas, Métricas e Indicadores na Gestão de Processos

Em muitos projetos de implantação de BPM que têm como foco principal a automatização de processos é comum que as organizações deixem de prestar a atenção devida a um aspecto essencial: o gerenciamento do desempenho de processos.

Nos eventos sobre BPM dos quais participamos, sempre que se perguntou quais dos participantes eram oriundos da área de TI, vimos muitas mãos serem levantadas. A maioria, na verdade. De fato, é sabido que em muitas organizações a adoção de BPM é consequência de iniciativas da área de tecnologia, seja em iniciativas próprias da TI (para fazer benchmarking, por exemplo), seja pela percepção incompleta de que BPM se trata de um conjunto de tecnologias que apoiam a TI no desenvolvimento e monitoração de processos de workflow e aplicativos.

Não perca o alvo

Talvez por isso a preocupação principal nesses projetos seja a correta implementação de BPMS, BRMS, SOA e todo o dicionário de siglas tecnológicas envolvidas, relegando os aspectos relacionados ao negócio (e o gerenciamento de desempenho, consequentemente) a um plano secundário.

Mas não percamos o alvo, o motivo de ser do BPM é a letra “M”.

Um importante ponto para realizar o gerenciamento do desempenho de processos é a definição de bons indicadores de desempenho. Esses indicadores devem ser capazes de permitir o monitoramento do negócio pelos gestores e servirem de gatilhos para a tomada de ação quando o processo apresentar uma performance diferente da esperada.

MEDIDAS x MÉTRICAS x INDICADORES

Antes de tudo, é necessário desfazer uma confusão comum na utilização dos termos “medida”, “métrica” e “indicador”, que muitas vezes são equivocadamente tomados como sinônimos.

Medida

Segundo o BPM CBOK – versão 3.0,

“Medida é a quantificação de dados em um padrão e qualidade aceitáveis (exatidão, completude, consistência, temporalidade).”

Medida é a avaliação de uma grandeza por meio da comparação com outra grandeza da mesma espécie tomada como unidade. Quando se mede o comprimento de um material ou peça, por exemplo, pode-se utilizar o metro como unidade, isto é, o objeto medido é representado como uma fração (ou múltiplo) do metro.

Medida representa um dado.

Métrica

A definição do BPM CBOK, diz que:

“Métrica é uma extrapolação de medidas, isto é, uma conclusão com base em dados finitos.”

Segundo essa definição, uma métrica pode ser entendida como a relação entre duas medidas de grandezas iguais ou diferentes.  Um exemplo seria o número de defeitos identificados em um lote de produtos finalizados (defeitos [número] / total do lote [número]).

Outro exemplo poderia ser a razão entre o número total de atendimentos realizados por um Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) e o número de horas trabalhadas pelos atendentes (atendimento [número]/ horas trabalhadas [tempo]).

Métrica representa uma informação.

Indicador

De acordo com o BPM CBOK,

“Indicador é uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida para facilitar sua interpretação quando comparada a uma referência ou alvo.”

Indicadores representam informações a partir das quais é possível avaliar uma situação e sua evolução histórica. Contudo, indicadores mal definidos podem levar a conclusões equivocadas. Por exemplo, tomar somente a quantidade de reclamações de clientes, mês a mês, ao longo do ano, e verificar que o número absoluto de reclamações cresceu no período não indica, necessariamente, uma piora nos negócios. Está claro que se a sua empresa efetuar 1.000 vendas em dezembro e ter 10 reclamações de clientes é uma situação melhor que ter efetuado 100 vendas em janeiro e ter recebido 5 reclamações. Proporcionalmente, o número de reclamações terá caído de 5% (5/100) para 1% (10/1.000), embora em números absolutos elas tenham dobrado.

É claro que números absolutos podem ser bons indicadores, a depender do que se queira avaliar. Mas indicadores que relacionam diferentes métricas e medidas permitem relativizar a realidade e fazer melhores comparações, como no exemplo acima, pois embora o número de reclamações tenha crescido em termos absolutos, a situação, na verdade, melhorou.

Dois gráficos com interpretações comparadas

Duas interpretações de uma mesma realidade

 

INDICADORES DIRECIONADORES x INDICADORES DE RESULTADOS

Ao definir indicadores com o objetivo de monitorar o desempenho dos processos, muitas organizações definem seus painéis de monitoramento com base em métricas que focam apenas no resultado desejado e perdem, assim, a valiosa oportunidade de monitorar não apenas o resultado do processo, mas a sua execução. Dessa forma, o resultado é conhecido apenas quando não há mais nada a se fazer para que a conclusão do processo seja favorável à organização.

Para evitar essa situação, é necessário definir dois tipos de indicadores:

  • Indicadores direcionadores (drivers), que monitoram a causa antes do efeito e caracterizam-se pela possibilidade de alterar o curso para o alcance de um resultado.
  • Indicadores de resultados (outcome), que monitoram o efeito e não permitem mais alterar um dado resultado.

Um bom painel de monitoramento deve conter indicadores direcionadores e indicadores de resultados de forma balanceada. Note no exemplo abaixo a combinação de gráficos do tipo Gauge, que são normalmente utilizados para acompanhar um indicador direcionador, através de monitoramento instantâneo, e de análise histórica, como os gráficos de área.

Painel de indicadores

Painel de indicadores balanceados

Pense em uma companhia de seguros que estabelece uma meta mensal de 40 apólices de seguro por agente. Assim, cria um indicador de resultados para demonstrar as vendas por mês.

A empresa observou o histórico do processo e identificou que, para cada quatro contatos realizados por um agente com clientes potenciais, um negócio é fechado. Logo, conclui que o resultado das vendas de apólices está relacionado ao número de contatos realizados pelos agentes. Portanto, define outra meta: 160 contatos por mês, por agente. Esse é um indicador direcionador, pois permite uma melhor administração dos esforços para o alcance das metas através de ações de correção de curso, como campanhas de final de semana, plantões de vendas e outras medidas contingenciais.

Esperamos que tenha ficado clara a diferença entre medida, métrica e indicador, e o benefício de utilizar não apenas indicadores de resultado mas também indicadores direcionadores de forma balanceada.

Tem um exemplo prático que gostaria de compartilhar? Comente este artigo e contribua para a discussão e o conhecimento dos demais leitores.