Modelos de Gestão do CoE RPA

Conforme exploramos em um webinar recente sobre CoE RPA, o investimento em robotização comumente inicia com uma experimentação, onde a organização desenvolve e experimenta o primeiro robô.

Como os resultados com ganhos de tempo e liberação de força de trabalho humana em atividades repetitivas são imediatamente percebidas e mensuráveis, o primeiro robô costuma ser a porta de entrada para o crescimento da iniciativa.

Em pouco tempo a iniciativa de robotização tende a se expandir para outras atividades e áreas. Nestes projetos iniciais, começamos a identificar características que devem se transformar em políticas e padrões internos, como os métodos de avaliar se uma tarefa é realmente robotizável, que tecnologias serão usadas, quanto trabalho leva para fazer, como formalizar o entendimento do trabalho do robô, as ações de monitoramento e o gerenciamento de riscos operacionais.

Assim, nos primeiros projetos, entendemos como a iniciativa se encaixa dentro da cultura e visão de aplicação desta tecnologia na organização e uma estrutura mínima de governança começa a ser estabelecida.

Este passo é bem importante para que a equipe envolvida comece a estruturar um centro de governança (ou Centro de Excelência – CoE) antes que o RPA se popularize demais e a organização perca controle sobre seus robôs, expondo a atividade do negócio a sérios riscos operacionais.

O CoE (Center of Excellence) é a estrutura organizacional responsável por realizar a gestão e governança da adoção do trabalhador digital dentro da organização, definindo e garantindo a execução dos processos de:

  • Descobrir e priorizar novas demandas;
  • Implementar tarefas robotizadas;
  • Monitorar a execução do trabalho robotizado;
  • Sustentar a operação robótica.

Se o modelo de gestão do CoE RPA será uma estrutura centralizada ou decentralizada na organização, depende de diversos fatores. Os principais são: a maturidade da organização com tecnologias de robotização e de transformação digital, a cultura organizacional, a visão de futuro e os planos de sustentação. Em alguns casos, a distribuição física de matriz/unidades também pode influenciar nesta decisão.

Vamos discutir três modelos, seus benefícios e pontos de atenção.

CoE RPA Distribuído

O modelo de CoE distribuído/descentralizado tem seus recursos distribuídos nas unidades de negócio da organização.

Os processos de descobrir e priorizar novas demandas, implementar tarefas robotizadas, monitorar e sustentar são executadas pelas unidades de negócios separadamente.

Prós:

  • Aumenta a capacidade de executar projetos de automação, já que cada área poderá estabelecer suas prioridades e avançar com seus projetos.
  • Possibilita às equipes criar soluções personalizadas com a proximidade com a operação do negócio.
  • O gerenciamento dos custos é simplificado, já que custos e recursos robóticos são específicos de cada unidade.

Cons:

  • Requer capacitar mais pessoas para se atuar nos diferentes papeis dos projetos de robotização.
  • O conhecimento e experiência obtidos pelos projetos de cada equipe acabam ficando muito concentrados.
  • Requer um esforço maior na garantia da aplicação dos padrões organizacionais
  • Tende a obter níveis de maturidade diferentes entre os times.
  • Há uma menor otimização de recursos robóticos, uma vez que um time pode ter tarefas demais a automatizar mas precisa restringir aos robôs disponíveis para seu time enquanto outra área não evoluiu muito na robotização e tem recursos subutilizados.

CoE RPA Centralizado

O modelo de CoE centralizado reúne todos os recursos para conduzir a automação RPA para a organização em um time integrado.

Os processos de descobrir e priorizar novas demandas, implementar tarefas robotizadas, monitorar e sustentar são executadas por uma equipe dedicada e especializada.

Prós:

  • A centralização de expertise permite que o time aprenda e desenvolva novas habilidades a partir das experiências dos diversos projetos.
  • Potencializa o ganho de escalabilidade na utilização da força de trabalho robótica.
  • Otimiza de recursos técnicos nos diferentes projetos de robotização.
  • Otimiza de recursos robóticos, possibilitando que um robô possa ter sua agenda de trabalho ocupada com atividades de diferentes unidades de negócio.
  • Possibilita maior gestão e padronização dos processos.
  • Possibilita melhor garantia da aplicação dos processos.
  • Uso de plataforma compartilhada.

Cons:

  • A expansão da iniciativa de processos pode ser mais lenta uma vez que o time está concentrado em um conjunto limitado de projetos de automação.
  • As unidades precisam concorrer pela priorização de seus projetos (como comumente acontece hoje com projetos de TI).
  • Os projetos tendem a apresentar maior esforço para alocação de recursos de negócio.

CoE RPA Híbrido

No espectro entre a gestão da força de trabalho digital centralizada ou distribuída, podem haver tons intermediários que combinam aspectos dos dois modelos  para melhor atender às necessidades e características da organização.

Estas definições podem influenciar a definição de papéis, processos e recursos.

Alguns exemplos:

  • COE Centralizado reúne periodicamente aprendizados para evoluir processos
    mas ciclo de vida da robotização é aplicada de forma distribuída nas unidades de negócio.
  • Processo de descoberta e análise da demanda é realizado pelas unidades, com implementação pelo CoE centralizado.
  • Processo de implementação pelo CoE centralizado mas monitoramento e
    sustentação providos pela unidade de negócio.

A decisão sobre o modelo de gestão, o estabelecimento de processos, papéis e recursos é uma importante reflexão que precisa estar no roadmap da organização que inicia sua jornada na adoção da força de trabalho digital e precisa ser iniciada tão logo as primeiras experiências de robotização comecem a acontecer.

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Provando o Valor da Equipe de Processos

Área de Processos, Escritório de Processos, Engenharia de Processos, Governança de Processos. A equipe de profissionais que cuidam dos processos de negócio nas organizações pode ter vários nomes, e às vezes até se mistura com outras áreas de gestão (como a de qualidade, de projetos, de planejamento estratégico ou de TIC, por exemplo). Na prática, é o grupo de profissionais com habilidades aplicadas em atividades como modelagem, análise, documentação e implantação de melhorias de processos.

Mas como a organização envolve estes profissionais? Como é esta relação da equipe de profissionais de processos com as demais na sua organização?

  • Só são chamados para criar diagramas BPMN dos processos afetados por algum sistema que está em implantação.
  • Só são chamados para criar diagramas e manuais para formalizar os processos junto a órgãos fiscalizadores ou reguladores, mas na prática o que é formalizado nem sempre é seguido.
  • São envolvidos quando alguma área de negócio percebe que sua operação está caótica e precisa de alguma organização, pedindo apoio para mapear o fluxo de atividades, documentar suas atividades e criar um manual, que acaba desatualizado e indo pra gaveta em poucos meses.

Bem, se a área de processos na sua organização só faz isso (e acredite, essa é uma realidade comum em muitas organizações brasileiras), talvez esteja na hora de rever seus conceitos!

Quando a equipe de processos é vista apenas como um grupo de pessoas que formaliza como os processos acontecem, ela é um centro gerador de custo. Consome tempo e recursos destes profissionais e também dos profissionais que executam as atividades de negócio, para gerar uma documentação que poderá trazer alguns pequenos benefícios na organização do trabalho, mas em geral pouco significantes no resultado da empresa. Não raro, organizações cuja principal atuação do escritório de processos se baseia nestas atividades, quando têm mudança na sua liderança executiva, acabam tendo sua equipe descartada – porque não é vista como geradora de lucro, e sim de custo.

Estes profissionais, entretanto, têm uma responsabilidade muito maior! Em tempos de crise, as organizações precisam repensar seu negócio e a equipe de processos deveria ser estratégica para isso. É através dos processos que a empresa faz o negócio. Logo, a revisão de processos é a melhor forma de torná-los mais eficientes – e a área de processos é quem domina os conhecimentos, habilidades e ferramentas para isto.

O papel da equipe de processos passa então de um simples grupo de pessoas que documentam processos para geradores de valor na organização. Através da análise dos processos, identificará os problemas e proporá soluções que poderão trazer resultados para a empresa como redução de custos, eliminação de desperdícios, otimização de tempo e recursos e uma operação mais ágil e inteligente.

Mas como associar os resultados obtidos ao trabalho realizado pela equipe de processos?

Através do cálculo de Retorno de Investimento!

A equipe precisa se organizar no estudo do processo, gerando medições antes e depois da implantação das transformações do processo. É comparando os custos da transformação com resultados obtidos que o escritório de processos consegue provar sua efetividade!

Por isso, se você faz parte de uma equipe de processos, lembre-se que a medição de desempenho dos processos e do negócio não é útil apenas para que o dono ou gerente do processo ou da área avalie como está indo sua atividade. Ela é fundamental para que também a área de processos justifique a sua existência dentro da organização!

Esta e outras discussões sobre transformação de processos, monitoramento de desempenho de processos por indicadores e cálculo de retorno do investimento são parte do programa de capacitação Ciclo BPM: Da Estratégia à Medição, realizado pela iProcess Education. Participe desta capacitação e faça a diferença na sua organização! Mais informações no site:
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