Gerenciando o Desempenho de Processos

Quando se fala em Gerenciamento de Desempenho de Processos nas organizações é comum que muitos gestores, donos de processos, analistas e pessoal de negócios apressem-se a listar mentalmente todos os indicadores possíveis e imagináveis de seus processos de negócio. Isso é natural, mas uma tendência perigosa. Especialmente se levarmos em consideração a máxima que diz que “aquilo que não é gerenciado deteriora”.

Como não queremos que NADA deteriore nos nossos processos, nossos negócios e nossas organizações, é lógico esperar que se queira gerenciar TUDO. Porém, como lidamos com recursos limitados e necessidades ilimitadas, a pressa em responder à pergunta “Medir o quê?” e acabar logo a fase de pensar e passar rapidamente à fase do agir (construir gráficos, relatórios e produzir resultados) pode colocar em risco o gerenciamento do desempenho dos processos e a eficácia do próprio BPM.

Para não cairmos nessa armadilha, podemos organizar a implantação do gerenciamento de desempenho com a ajuda de uma velha e conhecida ferramenta, o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).

PDCA

Planeje a Gestão de Desempenho dos seus processos (Plan)

A prática de pensar pouco e agir rápido (que não é tão incomum) muitas vezes faz com que sejam negligenciadas as questões mais relevantes do Gerenciamento de Desempenho de Processos: o objetivo das medições (Medir para quê?) e o os respectivos públicos-alvo (Medir para quem?). Afinal, o gerenciamento é realizado por “alguém” e para atingir algum “objetivo”.

Medir para quê?

Quando tentamos responder diretamente à pergunta “Medir o quê?”, comprometemos o sucesso do gerenciamento do desempenho por utilizar o foco incorreto. Parece uma obviedade, mas muitas organizações respondem da seguinte forma à pergunta “Medir para quê?“:

(1) Devemos medir o desempenho dos processos para garantir sua eficiência!

Mas não deveria ser tão simples. Se nos contentarmos com essa resposta, estaremos desconsiderando o maior dos propósitos da Gestão por Processos de Negócios: entregar valor aos clientes. Se o objetivo primordial de BPM é entregar valor ao cliente, então a resposta deveria ser mais ampla e com o foco correto:

(2) Devemos medir o desempenho dos processos para gerenciá-los a fim de garantir a satisfação dos clientes com os produtos e serviços resultantes desses processos e, assim, fidelizá-los.

Você pode até argumentar, mas a diferença entre as respostas (1) e (2) pode dar rumos totalmente diferentes ao gerenciamento do desempenho dos processos da sua organização, pois determinarão o foco dos esforços empreendidos em estabelecer indicadores, instrumentos de medição e os planos de ação necessários.

Medir para quem?

Naturalmente, o esforço da gestão de desempenho não deve apenas focar na percepção do cliente, que possui apenas a visão de fora da organização. Isso por que a percepção de satisfação dos clientes com os produtos de sua empresa se dá em uma base muito restrita de valores (qualidade, preço, prazo, disponibilidade, etc), enquanto internamente a percepção de desempenho deve considerar aspectos que não estão visíveis ao cliente, como relações trabalhistas, relações pessoais, cultura e estratégia organizacionais, aspectos legais, concorrência, tecnologia e muitos outros.

Ao planejar o gerenciamento de desempenho dos processos, é fundamental estabelecer o objetivo da medição adequado para cada parte interessada. Isto varia de acordo com a natureza e o tipo de cada processo:

  • Processos primários devem focar primariamente (mas não exclusivamente) a satisfação do cliente em relação aos resultados dos processos com base em seus aspectos relevantes.
  • Processos de suporte devem ser medidos com foco em uma visão holística da organização e dos processos primários para os quais gera seus resultados, sem tirar do horizonte a visão do cliente.
  • Processos gerenciais devem ser medidos com o foco da administração (planejamento, organização, direção e controle) do trabalho e dos recursos (financeiros, humanos e materiais) da organização. Igualmente o foco do cliente deve ser um direcionador.

Medir o quê?

Para todos os tipos de processos, de qualquer natureza, as medições devem ser realizadas nas três dimensões de desempenho: eficiência, eficácia e efetividade. Assim, devemos nos perguntar:

  • Quais são os indicadores que permitem avaliar a eficiência do processo?
    A resposta será uma lista de indicadores que contemplem informações relativas a tempo, recursos, etc.
  • Quais são os indicadores que permitem avaliar a eficácia do processo?
    A lista de indicadores deverá ser composta por itens que apresentem informações que relacionem ao “contrato” firmado entre o cliente e a sua organização, isto é, o que foi prometido e o que foi entregue pelo processo.

Lembre-se de que
Não há nada mais inútil que fazer com grande eficiência algo que não deveria ser feito“. (Peter Drucker)

  • Quais são os indicadores que permitem avaliar a efetividade do processo?
    Estes indicadores deverão relacionar as entregas do processo com as reais necessidades dos clientes.

Quantas vezes você comprou Coca-Cola por que o restaurante não trabalhava com a marca Pepsi e vice-versa?

CocaxPepsi

Pode ser Coca?

 

Você entregou o que foi prometido, no prazo esperado, com o preço de mercado. Isso é o que se pode esperar dessa relação empresa-cliente. Só que não era o que o cliente queria, de fato. Você vendeu um substituto e o cliente vai encontrar outro restaurante que venda exatamente o que ele quer. Isso pode não parecer um problema se for visto como um problema pontual, mas pode ser um indicativo de tendência de mercado.

 

Execução do Monitoramento de Desempenho (Do)

Uma vez elaborada a lista de medições, com todos os atributos e seus respectivos planos de ação (se for o caso), é o momento de executar o processo e realizar as medições definidas.

Em processos executados manualmente, essas medições deverão ser realizadas também de forma manual, com ou sem o auxílio de recursos computacionais. Os atributos dos indicadores (conhece 5W2H?) determinarão as circunstâncias em que as medições deverão ser realizadas.

Nos casos de processos automatizados, entretanto, ferramentas de monitoramento dos indicadores como gráficos, relatórios, BAM (Business Activity Monitoring), entre outros, realizarão a coleta de dados, alimentação de indicadores e podem até realizar algumas ações automáticas, como enviar email, disparar processos de contingência e etc.

Monitoramento (Check)

Para realizar o monitoramento dos indicadores, algumas ferramentas podem ser utilizadas. Ferramentas como BAM são recomendadas, devido à orientação ao acompanhamento instantâneo dos negócios. Mas seja com o uso de BAM, BI, Excel ou soluções menos usuais, o principal é disponibilizar aos responsáveis e impactados pelo desempenho dos processos o acesso às informações necessárias para que possam atuar quando um desvio de desempenho é identificado.

Uma questão primordial é a definição do público para o qual devem ser disponibilizados os painéis de monitoramento. Quanto mais indicadores, quanto mais telas e atividades necessárias para realizar o monitoramento da atividade do negócio, menos controle efetivo será realizado. Dessa forma, devemos evitar a mistura de indicadores de processo primários e gerenciais, ou processos de negócio de diferentes linhas de produtos, de forma desnecessária.

dashboards

Foco no essencial

Outra preocupação relevante é a sensibilidade das informações. Deve-se garantir que as partes interessadas tenham acesso apenas às informações para as quais possuem permissão, evitando assim falhas de segurança e acessos não autorizados.

Planos de Ação (Act)

Quando um desvio no desempenho de um processo é identificado, o gerente e/ou dono do processo deve tomar medidas que restabeleçam o desempenho esperado. Não estamos falando em melhoria, mudança ou transformação de processos. Essas situações devem ser consideradas nos casos em que os planos de ação não sejam suficientes para realizar os ajustes de desempenho necessários ou caso os desvios sejam ocasionados por fatores externos à organização e que não possam ser resolvidos pelos meios previstos.

Hora de agir

Hora de agir

Considerando que o desenho do processo contemple a capacidade necessária para a realização do negócio, e considerando que os indicadores de desempenho tenham sido definidos com base nessa capacidade (de outro modo ou o desenho do processo é inadequado ou os indicadores o são), as causas dos desvios podem ser associadas a três aspectos: tecnologia, pessoas e recursos.

Tecnologia:
Se estivermos considerando processos automatizados ou que de alguma forma dependam de infraestrutura tecnológica para serem executados, não tem jeito: precisamos ter plano de contingência para a realização manual do trabalho, registro de interesse e processos de retorno/resposta ASAP, etc. Ou alguém considera aceitável interromper um processo de venda por que faltou energia e não é possível imprimir a Nota Fiscal?

Recursos:
Recursos, em geral, são o aspecto mais controlável do problema. Se eles foram mapeados corretamente, a cadeia de fornecimentos foi prevista, então os problemas estarão relacionados à disponibilidade ou à qualidade dos recursos utilizados. Desvio em um destes aspectos poderá causará impacto na execução dos processos. Os planos de ação devem estar relacionados ao restabelecimento da disponibilidade ou qualidade dos recursos.

Pessoas:
Por último, mas não menos importante, os desvios podem estar relacionados às pessoas que executam o trabalho propriamente dito. Processos automatizados costumam ser menos sensíveis a esse aspecto, visto que permitem um maior controle, monitoramento e auditoria do trabalho realizado. Em alguns casos, a própria substituição de atividades de baixo valor agregado por sistemas automatizados proporcionam redução de falhas associadas às tarefas humanas.

Se os planos de ação associados aos indicadores não forem capazes de restabelecer o desempenho esperado, o dono do processo deverá iniciar ações que deverão considerar, inclusive, alteração no desenho do processo de negócio.

Este artigo, obviamente, não pretende esgotar o assunto sobre Gerenciamento de Desempenho de Processos, mas dar uma boa visão geral sobre esta importante atividade relacionada à Gestão por Processos (BPM). Em artigos futuros, iremos detalhar aspectos que carecem de mais divulgação sobre melhores práticas e experiências recentes. Acompanhe.

5W2H: Ferramenta para a elaboração de Planos de Ação

timetoplan“Qualquer medição de desempenho deve começar com a identificação de o quê vai ser medido, o porquê de ser medido e qual valor será usado para comparação”.

Esta é uma recomendação do BPM CBOK v3.0 que culmina com a proposição de um instrumento para levantamento de medições, em forma de tabela (página 192), a serem realizadas nos processos, onde deverão ser considerados:

  • os objetivos da medição
  • os itens a medir
  • os parâmetros de comparação
  • os locais ou pontos onde as medições serão realizadas
  • o que deve ser medido
  • como serão realizadas as medições e
  • os responsáveis pelas mesmas.

É interessante perceber que BPM utiliza conceitos, termos e terminologia já consagradas e de uso tão popularizado como o 5W2H, oriundo da Gestão da Qualidade. Afinal, processos têm tudo a ver com qualidade, eficiência e desempenho. Nenhuma novidade de fato, pois BPM também assimila outros conceitos da administração, de disciplinas como a Reengenharia e Qualidade Total.

Muitas pessoas da área de processos, porém, possuem formação na área de tecnologia e tais conceitos podem não ser muito familiares. Por isso resolvemos chamar a atenção para essa ferramenta, os conceitos envolvidos e sua utilização.

5W2H é uma ferramenta para elaboração de planos de ação que, por sua simplicidade, objetividade e orientação à ação, tem sido muito utilizada em Gestão de Projetos, Análise de Negócios, Elaboração de Planos de Negócio, Planejamento Estratégico e outras disciplinas de gestão. De origem atribuída a diferentes autores, que vai desde os trabalhos de Alan G. Robinson, Rudyard Kipling, Marco Fábio Quintiliano até Aristóteles, essa ferramenta baseia-se na elaboração de um questionário formado por sete perguntas:

5W2H

As sete perguntas essenciais

Note que a sigla 5W2H origina-se nas letras iniciais das perguntas que devemos realizar.
O conceito por trás do termo significa que uma ação é influenciada por sete circunstâncias e que, ao elaborar um plano de ação, devemos responder, de modo formal, às seguintes questões:

  • O que deve ser feito? (a ação, em si);
  • Por que esta ação deve ser realizada? (o objetivo);
  • Quem deve realizar a ação? (os responsáveis);
  • Onde a ação deve ser executada? (a localização);
  • Quando a ação deve ser realizada? (tempo ou condição);
  • Como deve ser realizada a ação? (modo, meios, método, etc);
  • Quanto será o custo da ação a realizar? (custo, duração, intensidade, profundidade, nível de detalhamento, etc).

Aproveitando o clima da Copa do Mundo no Brasil, vamos exemplificar elaborando um plano de ação para organizar um evento de confraternização mensal para os funcionários de uma empresa, com o tema do campeonato mundial, em uma hipotética final entre Brasil e Argentina. (clique para ampliar)

Final Brasil x Argentina

Final Brasil x Argentina

Está claro que a ordem dos eventos pode ser alterada de acordo o tipo de evento, de organização, de contratação e etc. Colocamos as ações do plano em ordem cronológica (coluna Data) considerando uma possível dependência entre atividades. Mas essa é apenas uma abordagem.

É possível verificar, também, que as colunas “Custo” e “Local” não são tão úteis nesse caso, por ser um plano simples e por haver pouca variação nessas variáveis. Devemos considerar todas as sete circunstâncias descritas para elaborar o plano de ação, mas em casos em que uma destas circunstâncias seja fixa (como uma mesma data de realização, por exemplo) podemos deixar de representá-la em uma coluna de nossa tabela.

Da mesma forma, pode haver situações em que sejam necessárias ou desejáveis informações adicionais em nossa tabela. Além das circunstâncias normais, previstas na ferramenta 5W2H, podemos adicionar informações não necessariamente ligada às circunstâncias, mas que qualificam a própria ação ou seus resultados.

No exemplo abaixo, baseado na tabela  para levantamento de medições do BPM CBOK citada no início do artigo, percebe-se uma correspondência dos nomes dos atributos de medição com as questões do 5W2H:

Tabela para levantamento de medições

Levantamento de medições com 5W2H

No exemplo, as perguntas “O quê”, “Por quê”, “Onde”, “Como” e “Quem” são respondidas pelos atributos “Item a medir” + ” O que medir”, “Objetivo da medição”, “Onde medir”,  ”Como será medido” e “Responsável pela medição”, respectivamente.

Note que foram suprimidas as questões “Quando” – visto que a medição deverá ser executada automaticamente pelo processo ou sistema – e “Quanto”, pois não se aplicam a este caso. Também foram adicionados dois atributos de medição que não corresponde a nenhuma das 7 questões da ferramenta: “parâmetro de comparação” e “polaridade do indicador”.

Se você ainda não utiliza 5W2H em suas tarefas diárias, comece a pensar quais os planos de ação você poderia formalizar com esta ferramenta e coloque em prática na primeira oportunidade. Você perceberá que se trata de um excelente modo de formalização do planejamento, detalhamento da ação, comunicação de prazos e responsabilidades. E lembre-se de compartilhar nos comentários as suas experiências e dicas.

Estimando a duração de processos II – processos não lineares

Em um artigo anterior sobre a estimativa da duração de processos, concluímos que a duração do processo é a soma da duração das suas atividades e dos tempos de espera entre elas. Esta fórmula se aplica para processos em que todas as atividades acontecem de forma linear. Entretanto, muitos processos de negócio precisam prever no seu fluxo de atividades caminhos alternativos ou paralelos, o que certamente agrega complexidade a esta avaliação.

Este artigo visa buscar um aprofundamento um pouco maior sobre como estimar a duração de processos nestes casos. Está longe de ser uma referência que cubra todos os cenários possíveis, mas o publicamos com a expectativa de apoiar o processo de compreensão sobre a variabilidade da duração de processos.

Alguns dos principais aspectos de variação em tempos de processos que precisam ser considerados em uma análise de duração são:

  • A ocorrência de fluxos paralelos
  • A ocorrência de fluxos alternativos
  • Repetições (loops)
  • Paradas por espera de eventos externos

 I. Fluxos paralelos
A duração de um conjunto de atividades executadas em fluxos paralelos não pode ser estimada com a simples soma das suas durações e os handoffs, uma vez que elas ocorrem paralelamente, ou seja, podem iniciar ao mesmo tempo. Nestas situações, é necessário estimar-se a duração de cada fluxo paralelo. A duração deste conjunto de atividades é dada pela duração do caminho com a duração maior (já que as atividades dos outros fluxos são executadas dentro deste período).

 II. Fluxos alternativos
A duração de um processo que apresenta a possibilidade de fluxos alternativos terá uma duração variável. A duração do processo poderá variar para mais ou para menos, de acordo com o fluxo que a instância do processo seguir quando o mesmo for executado.

 III. Repetições (loops)
A duração de um processo que apresenta atividades passíveis de repetição também irá variar, com acréscimo da duração desta atividade tantas vezes quantas ela se repetir.

IV. Eventos externos
Processos que dependam da ocorrência de eventos externos para que parte de suas atividades sejam executadas também podem apresentar variações no seu resultado. Neste caso, a variação dependerá do tempo que o processo levará para receber o retorno sobre a ocorrência externa (como aguardar a resposta de um cliente ou fornecedor, esperar um determinado horário programado, etc) para cada instância.

Ao calcular-se a duração de processos, é importante considerar que podem existir cenários em que há, inclusive, a combinação destes aspectos, o que requer uma análise ainda mais cuidadosa.

Partindo -se do entendimento de como estes aspectos podem promover variação do tempo do processo além da simples soma de duração de atividades e esperas em handoffs, podemos perceber que, nestes casos, o processo poderá ter uma estimativa de duração variável, de acordo com os caminhos que cada instância do processo poderá seguir.

Assim, cabe ao analista definir que critério utilizará para identificar qual, afinal, é a duração do processo:

  • Estimativa do caminho crítico (o caminho do processo que executa todas as atividades críticas para o atingimento do bom resultado do processo).
  • Estimativa do caminho padrão (o caminho que é executado no processo na maior parte das vezes).
  • Estimativa do caminho feliz (o caminho no qual o processos é executado no seu melhor caso, com o mínimo ou nenhuma exceção do negócio).
  • Estimativa do melhor caso (a duração mínima esperada da execução do processo).
  • Estimativa do pior caso (quando todas as exceções de negócio possíveis podem ocorrer, gerando o resultado mais negativo possível).

Em um processo não-linear, cada uma destas opções irá possivelmente apresentar um resultado diferente no cálculo da duração.

Técnicas de diagramas de precedência e rede e métodos de análise do caminho crítico, muito comuns no gerenciamento de projetos por exemplo, podem ser empregadas para a realização da estimativa de duração dos processos.

Estimando a duração de processos

Durante a análise de um processo, um dos trabalhos comumente realizados é a estimativa da duração do processo e suas atividades.

Apesar de ser um atributo importante para o entendimento de um processo, o tempo é uma informação  frequentemente avaliada de modo bastante displicente. A estimativa de tempo do processo acaba por ser realizada com base na percepção das pessoas em função do trabalho realizado, em geral na forma de “chute”. O resultado é uma avaliação que não condiz com a realidade – ou porquê foi superestimado, levando a crer que o processo possui um desempenho superior ao seu real potencial, ou subestimado, levando ao entendimento de que o processo não é eficiente pois está sempre atrasado.

Assim, uma avaliação de tempo realizada sem um estudo apropriado tende a impactar em diversas decisões equivocadas de melhoria, já que é um critério essencial para a avaliação do desempenho do processo.

Para se estimar o tempo envolvido na realização de um processo, é necessário compreender os conceitos de: duração, execução e trabalho.

Esquema de espera, execução, trabalho e duração da atividadeO trabalho, ou esforço,  é o tempo que o participante da atividade leva, efetivamente, na realização do trabalho a ser executado. Em uma tarefa, é possível que o trabalho seja realizado em partes antes da mesma ser considerada como concluída.  Por exemplo, o preenchimento de um formulário, a pesquisa de dados adicionais e a complementação do mesmo. Portanto, o tempo de trabalho é a soma do tempo dispendido em ações necessárias para que a tarefa seja concluída.

A execução é o tempo dispendido deste o início do trabalho até o mesmo ser concluído, inclusive o tempo entre as partes do trabalho. Por exemplo, do momento em que a pessoa iniciou o preenchimento do formulário, até o momento em que o mesmo foi completamente preenchido.

A duração é o tempo calculado desde o momento em que a tarefa esteve disponível para o participante responsável pela atividade. Por exemplo, desde o momento que o formulário foi deixado na caixa de entrada do participante,  mais o tempo de espera que levou para que a pessoa tomasse o formulário em mãos para iniciar o trabalho, até o seu completo  preenchimento.

Analisar a execução de um processo requer conhecer o tempo de trabalho, execução e duração de cada atividade envolvida.

Ao se calcular a duração de um processo, entretanto, não basta somar as durações das atividades envolvidas. Em um processo executado manualmente (ou seja, sem o controle por um BPMS), a duração é afetada também pelo handoff, que é a espera dispendida no transporte das informações do processo entre os participantes das atividades.

Esquema de espera, execução, trabalho e duração de processo manual

Um exemplo clássico do tempo de espera em transporte é, por exemplo, o tempo levado para que um formulário preenchido em uma atividade seja disponibilizado para o participante da próxima atividade.

Assim, a duração do processo é a soma da duração das atividades mais a soma das esperas entre atividades.

Estimar corretamente os tempos de um processo pode levar a várias ações de melhoria, como:

  • Definir níveis de serviço (SLA) realistas;
  • Definir indicadores que apoiem na identificação de gargalos em atividades, baseados no tempo de espera que uma atividade leva para ser iniciada;
  • Melhorar a distribuição de recursos para realizar as atividades de acordo com o volume de trabalho;
  • Melhorar as ferramentas utilizadas pelos participantes das atividades a fim de agregar velocidade à realização do trabalho;
  • Avaliar melhoria de desempenho simplificando-se ou removendo-se tempos de transporte (handoffs), ou mesmo buscando métodos de transporte mais eficazes.

A automatização de processos é uma alternativa para a busca de desempenho e solução para o transporte das informações entre as atividades. Em geral, há dois benefícios comumente identificados na automatização relacionados ao tempo de execução do processo:

  1. Eliminação do tempo de handoff, já que o motor do processo disponibiliza as informações ao próximo participante imediatamente após a conclusão da atividade anterior;
  2. Eliminação do tempo de espera em atividades executadas pelo sistema (como serviços de busca ou gravação de informações, por exemplo), já que a execução das mesmas é realizada imediatamente  quando a atividade é disponibilizada.

Esquema de espera, execução, trabalho e duração de processo automatizado

Seja executado por controles manuais ou automatizado com um BPMS, compreender a análise dos tempos na avaliação da duração de atividades e processos é uma ferramenta de gestão fundamental rumo à melhoria do desempenho dos processos da organização.


Leia mais sobre o cálculo da duração de processos no artigo complementar Estimando a duração de processos II – processos não lineares.