A nova geração de BPMS na nuvem – e como eles podem alavancar a gestão por processos na sua empresa

A primeira geração de ferramentas para controlar atividades de processos, antes mesmo de BPM se tornar uma disciplina, eram os Workflows – soluções muitas vezes disponibilizadas como parte de uma solução maior (como um ERP) que possibilitava alguma customização dos fluxos de tarefas envolvidas em algum negócio. De forma especial, esses workflows visavam controlar fluxos de aprovações e ações e tinham um caráter fortemente humano.

Com a evolução da tecnologia e o crescimento das bases de informações, distribuídas em diversas aplicações diferentes dentro da infraestrutura das empresas, aliado ao crescente foco na otimização de processos dentro das empresas, estas soluções ganharam uma sigla própria: BPMS – Business Process Management Suites.

Os BPMS agregam diversas funcionalidades que possibilitam modelar, controlar e monitorar a execução dos processos de negócio, de forma transversal. Isto quer dizer que estas tecnologias evoluíram para um controle de execução dos processos buscando maior interação entre atividades humanas e disparo de ações em diferentes sistemas de informação, conforme a necessidade.

Com foco em tornar as interfaces de interação humana mais ricas (com construções de telas mais elaboradas) e adoção de melhores práticas no acionamento de ações em outros sistemas (especialmente visando aderência com arquitetura SOA), estas soluções acabaram se tornando suítes excessivamente robustas, que exigem elevada infraestrutura computacional pra sustentá-las, e, como consequência, tornando-se tão caras que acabaram afastando o sonho de gerenciar processos de muitas organizações onde o custo não justificava o investimento.

Nos últimos anos porém, temos visto nascer uma nova geração de suítes para gerenciamento de processos despontando no mercado de tecnologia – os BPMS na nuvem, em geral disponibilizados no modelo SaaS (Software as a Service).

Veja como as novas soluções de BPMS na nuvem podem alavancar as iniciativas de gerenciamento de processos em empresas de todo porte:

Motor de processos mais enxuto agiliza a disponibilização dos processos

A grande maioria dos BPMS tradicionais possuíam uma arquitetura na qual a camada de apresentação (telas das tarefas) eram acionadas da mesma forma que outros serviços, o que envolvia uma série de configurações como mapeamento de variáveis de entrada e saída, controles de salvamento intermediários dos dados e componentes visuais que eram um verdadeiro quebra-cabeças. Entre outros problemas, isso dificultava o envolvimento da equipe de negócios na definição das interfaces de uso, pois exigiam conhecimento técnico e de lógica de programação.
Os BPMS na nuvem, em geral, buscam formas mais simplificadas de possibilitar uma construção de interface rica nas tarefas de usuário do processo. Alguns recursos de BPMN de alta complexidade em processos (e baixíssimo uso em projetos reais), como gateways complexos ou controles de transações, não costumam fazer parte dessas suítes, que buscam uma relação 80-20 (cerca de 20% dos elementos que atendem a 80% das necessidades dos processos a serem gerenciados nas organizações).

Capacidade de integração com outros serviços oferecidos na nuvem amplia a inteligência do negócio

As soluções na nuvem baseiam-se em estruturas de conectividade já bastante estabelecidas ao mesmo tempo que conseguem adaptar-se mais rapidamente a novos protocolos de conexão – o que possibilita aos processos aproveitarem a riqueza da conectividade da internet para executar ações não apenas através do acionamento de serviços da sua infraestrutura de informação, mas também de outros serviços disponíveis através da web (por exemplo: serviço de verificação de risco de crédito).

Elimina necessidade de adquirir e manter infraestrutura própria para a solução

Muitas vezes ignorado no custo da solução, ter um BPMS instalado na infraestrutura do cliente não envolve apenas os custos com licenças de uso da solução. É comum que esse tipo de plataforma envolva outros custos como aquisição e manutenção de um servidor próprio de aplicações, e licenças de outros softwares de infraestrutura complementares como portais, barramentos, etc. As soluções disponibilizadas na nuvem já abstraem estes custos, porque muitas vezes uma mesma infraestrutura pode ser compartilhada com outros clientes – mantendo-se é claro o controle de segurança e sigilo sobre os dados de cada um. Este modelo de compartilhamento torna estas soluções mais acessíveis, além de serem modulares (podem ser combinadas com outras soluções de apoio à gestão como portais de gestão de conteúdo, ferramentas analíticas, etc)

Investimento pode começar numa iniciativa simples e crescer junto com o negócio

Os BPMS disponíveis na nuvem permitem gerenciar o custo, ampliando o número de licenças ou a capacidade de processamento conforme a organização for implantando os processos e envolvendo mais pessoas. Assim, a iniciativa de suporte tecnológico para BPM não precisa iniciar grande – ela pode começar com passos bem medidos e planejados de investimento.

Isto também simplifica “dar um pé atrás”. Se o primeiro projeto já demonstrou que a ferramenta não é a mais aderente para as necessidades de processo ou mesmo da cultura da empresa, é mais fácil repensar e mudar de plataforma (sem aquela sensação de ter que forçar a barra para justificar o tempo e dinheiro gasto na aquisição e implantação de uma plataforma muito robusta).

Mais simples de começar

As plataformas de BPM na nuvem já estão prontas e são rapidamente disponibilizadas mediante um start up muito menor. Ainda que seja necessário algum trabalho de inicialização da plataforma, como por exemplo integração com as soluções de gestão de identidades da organização, estruturação da hierarquia de áreas e funções, etc, ainda assim o início do uso da solução é mínimo perto das plataformas instaladas. Além disso, estas ações de inicialização podem acontecer em paralelo à modelagem e configuração do primeiro processo, trazendo ainda mais agilidade para a implantação da solução.

Isto possibilita começar com processos simples e pequenos, sem integração ou baixa interação com outros sistemas, demonstrando resultados rapidamente e possibilitando disseminar a cultura BPM na organização.

Modelagem na nuvem estimula a colaboração e transforma gestores e participantes em profissionais do conhecimento

Os modelos de processos na nuvem podem são mais fáceis de serem compartilhados e editados por grupos de pessoas, ao mesmo tempo que controlam diferentes niveis de segurança (quem pode ver, quem pode editar, quem pode disponibilizar) e mantêm histórico das diferentes versões do processo.

Isto estimula os participantes a contribuírem mais ativamente na elaboração do fluxo e também das interfaces e formulários para as tarefas que serão executadas no processo automatizado.


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http://iprocess.com.br/bpm/automacao-de-processos/

 

Na hora de escolher a plataforma de BPM…

"Mas o que é mesmo que nós precisamos?"

O fato da iProcess ser uma consultoria com longa história, construída no estudo e implementação de soluções para processos através de tecnologias como workflow e BPMS, nos coloca em uma posição bastante interessante em relação ao mercado: entendemos como as soluções de automação funcionam, como é a sua arquitetura, o que as faz iguais e diferentes.

Isso possibilita dizermos então que nossa ferramenta favorita é, na verdade, a solução que mais se encaixa nas necessidades organizacionais, financeiras, culturais e tecnológicas dos nossos clientes.

É por isso que, quando as pessoas nos comentam que estão testando as soluções X, Y e Z e nos perguntam qual indicaríamos, ou qual é o melhor, a nossa resposta é “depende”. Depende porque, em nossos anos de experiência automatizando processos, chegamos à seguinte conclusão: não é uma questão de qual software é melhor comparado a outro software, mas qual é o software que melhor se encaixa às reais necessidades da organização.

Descobrir a solução que apresenta a melhor relação de custo e benefício em BPM requer uma análise que vai além de verificar funcionalidades que uma tenha e a outra não. Ela passa por questões como:

      • “Qual o tamanho da organização em termos de usuários e sistemas que integram os processos de negócio, e qual a perspectiva de crescimento para os próximos anos?”
      • “Como a companhia está estruturada – ela existe em um local centralizado ou se espalha por diferentes locais e regiões? Qual o impacto disso nos usuários dos processos automatizados? Precisamos de um software que suporte multi-línguas e multi-moedas?”
      • “A infraestrutura de TI da organização já tem um direcionador de plataforma tecnológica que pode impactar nesta decisão?”
      • “O que mais a organização precisa deste software além da simples automação dos passos a serem executados no processo automatizado? Monitoramento e ação em tempo real? Arquitetura dos processos de negócio? Ferramentas e metodologias de análise de processos? Posso ter isto em apenas um software ou precisarei de múltiplas ferramentas para cobrir meu ciclo de melhoria contínua de processos?”
      • “Que tipo de processos planejamos automatizar? Quantos? Com que frequência eles são executados, e o software está preparado para gerenciar a quantidade de instâncias?”
      • “O processo que modelamos é o processo que será executado, ou precisa ser transformado em outras linguagens antes de rodar, como do EPC para BPMN, ou do BPMN para BPEL, ou ainda de uma notação gráfica para algo que só o BPMS entende? Consideramos isto aceitável?“
      • “Que outras soluções de software precisarão ser integradas: ERP, BRM, BAM, ECM, etc?”
      • “Que tipo de suporte o fornecedor da solução está preparado para oferecer enquanto desenvolvemos a automatização do processo e após a implantação?”
      • “Onde encontramos profissionais que conheçam o software com a profundidade suficiente para implementar as complexidades naturais dos processos, que vão além do simples workflow de sequência de atividades?”
      • “O quão sólida é a empresa por trás do software – quais os riscos do mesmo ser adquirido por outra empresa gerando mudanças e mais mudanças na plataforma?”

Você percebe que dependendo da organização, o peso e a resposta a essas perguntas podem gerar avaliações bem diferentes?

São tantas questões que precisam ser consideradas neste processo de escolha – e que vão além da simples comparação de funcionalidades, que já consolidamos uma planilha de avaliação com centenas de critérios a avaliar (e que inclusive faz parte do nosso treinamento e pacote de consultoria em Seleção de Plataformas de BPM).

É claro que boas opiniões de quem já usa a ferramenta são essencialmente importantes. É parte do processo de escolha de uma plataforma, mas pode não ser a resposta para a organização.

Há tanto software de BPM sendo oferecido no mercado, que recomendamos sempre que antes de escolher uma ou outra solução para “testar”, por sorte ou porque alguém disse que era boa, considere as reais necessidades da organização – e então escolha aquelas sobre as quais realmente vale a pena investir tempo na avaliação.

Nossa equipe já atuou em projetos utilizando diferentes soluções de BPM. Todas elas são muito boas. É apenas uma questão de entender quais as verdadeiras necessidades da empresa.

Veja mais artigos sobre o tema da escolha de plataforma de BPM publicados aqui mesmo no blog da iProcess:

 


Entendendo o Quadrante Mágico do Gartner para iBPMS

Todos os anos o Gartner, empresa americana de pesquisa e assessoria em tecnologia da  informação, analisa o mercado de tecnologia para mais de 60 tipos de diferentes de software – entre eles as plataformas tecnológicas para BPM. Os relatórios anuais buscam oferecer uma análise qualitativa do mercado, suas tendências, maturidade e participantes, gerando insumo importante para avaliar as soluções oferecidas, e tem sido uma importante ferramenta para apoiar a avaliação e escolha de tecnologia de suporte às iniciativas da gestão por processos.

O relatório Gartner para o mercado de BPMS/iBPMS

Até 2011, o Gartner avaliava todas as soluções para controle automatizado de processos como “BPMS” (Business Process Management Suites). Em 2012, a organização vislumbrou uma tendência de negócio que implicou em uma nova oportunidade de utilização para estas ferramentas. No relatório “The Trend Toward Intelligent Business Operations”, a instituição relata que gestores têm sido requisitados a tomar decisões mais rápidas e assertivas “fazendo menos com mais” em um contexto de negócio dinâmico e em constante mudança. Assim, para superar o desafio criado pela necessidade de melhorar a visão organizacional sobre suas operações e ambiente de negócios, as organizações tem buscado desenvolver a capacidade de tornar suas operações de negócios mais inteligentes, integrando análise aos seus processos e às aplicações que os sustentam.

Assim, o Gartner identificou a operação inteligente de negócios (ou IBO, Intelligent Business Operations) como um novo cenário de uso para as suítes de BPM. Mas para atender estas necessidades, estes produtos precisam evoluir a uma nova geração de software, que a organização chamou de iBPMS (Intelligent Business Process Management Suite).

De acordo com o Gartner, um iBPMS deve conter todas as 10 capacidades chave a seguir:

  • Um motor de orquestração da execução do processo para guiar o progresso do trabalho estruturado ou não estruturado.
  • Um ambiente de composição baseado em um modelo para o desenho do processo, suas atividades e artefatos
  • Gerenciamento da interação com o conteúdo para suportar o progresso do trabalho baseado em mudanças no próprio conteúdo do processo (como documentos, imagens e áudio)
  • Gerenciamento da interação humana para possibilitar que as pessoas possam interagir naturalmente com os processos em que estão envolvidas
  • Conectividade entre processos e recursos que controlam, como pessoas, sistemas, dados, ocorrência de eventos, objetivos e indicadores de desempenho (KPIs)
  • Análise ativa (em alguns casos denominado continuous intelligence, ou “inteligência contínua”) para monitorar o progresso das atividades, analisar atividades e mudanças no processo e o que mais estiver envolvido
  • Análise sob demanda para possibilitar suporte à decisão ou decisões automáticas baseadas em análise preditiva ou otimização tecnológica
  • Gestão de regras de negócio pra guiar e implementar agilidade ao processo e garantir aderência ao negócio
  • Gestão e administração para monitorar e ajustar aspectos técnicos do iBPMS
  • Um registro/repositório para busca e reuso de componentes de processos.

Com esta revisão, o número de soluções avaliadas mudou sensivelmente de 27 em 2011 para 13 fornecedores em 2012. Em 2014, o relatório aponta 14 soluções avaliadas.

Em geral, os relatórios do Gartner Group são comercializados e requerem permissão para serem distribuídos.
O relatório do Quadrante Mágico para iBPMS de 2014 foi publicado pela instituição em março e pode ser obtido neste endereço: https://www.gartner.com/doc/2684315.

O Quadrante Mágico para iBPMS

Um dos principais componentes do relatório do Gartner é o Quadrante Mágico (ou MQ, de Magic Quadrant), que mostra as posições relativas dos concorrentes do mercado avaliado.

O Quadrante Mágico é um gráfico formado pelo cruzamento dos eixos horizontal e vertical, que formam quatro áreas. O eixo vertical representa a capacidade do produto de executar aquilo a que se propõe (hability to execute), enquanto o eixo horizonal representa o quão completa é a visão aplicada ao produto da empresa em relação a tecnologia (completeness of vision).

Para identificar a capacidade de executar de um produto, são avaliados critérios como:  a composição do produto ou serviço, a viabilidade da solução a longo prazo, o formato de vendas e precificação, capacidade de resposta ao mercado e concorrentes, execução mercadológica, experiência dos usuários e operações.

A completude de visão (completeness of vision) é medida através dos critérios de entendimento do mercado, modelo de negócio, estratégias de marketing, de vendas, de oferta do produto, de atendimento a segmentos de mercado, de distribuição geográfica e capacidade de inovação.

As áreas formadas pelo cruzamento desses eixos classificam as soluções em:

  • Challengers (desafiadores): Soluções com boa capacidade de execução mas que não agregam tanto em inovação;
  • Leaders (líderes):Soluções que possuem maior grau de inovação e entregam o que prometem.
  • Niche Players (fornecedores de nicho de mercado): possuem produtos em geral focados em um nicho específico, apresentando baixo nível de inovação e de entrega.
  • Visionaries (visionários): soluções que possuem alto nível de inovação mas menor capacidade de entregar o que se propõem.

Através do gráfico fica mais fácil realizar uma análise comparativa das soluções, uma vez que quanto mais para cima e para a direita, melhor está posicionada no quadrante. Além do quadrante, porém há outras informações importantes nestes relatórios que precisam ser levadas em conta:

Observe o progresso da solução através dos relatórios.
Os relatórios são emitidos anualmente, e possibilitam assim identificar as soluções melhor posicionadas, mas também, comparando-se os quadrantes dos relatórios anteriores, identificar o quanto o fabricante está investindo em estabilizar ou melhorar sua solução.

Entenda o que levou ao posicionamento de cada solução no quadrante.
Além do gráfico, cada solução é descrita pelo Gartner apontando seus pontos fortes e pontos de atenção, que podem fazer a diferença em relação às expectativas do cliente.

Considere a presença da empresa no Brasil.
Os relatórios do Gartner analisam soluções com perfil global, o que muitas vezes não se reflete no mercado brasileiro. Muitas das empresas avaliadas pelo Gartner têm pouca (ou nenhuma) base instalada no Brasil, o que pode implicar em dificuldades para se obter suporte e atenção do fornecedor durante a execução dos projetos – sobretudo quando começam a surgir as complexidades dos processos.

Existem boas soluções além do MQ.
Muitos outros BPMS e iBPMS existem além dos que são mostrados no Quadrante Mágico, em geral porque são fornecedores de menor porte, ou porque são novos no mercado e possuem uma base de clientes em produção reduzida, ou porque não atingiram todos os critérios da nova classificação. No Brasil sabemos que há soluções muito boas de BPM que não foram avaliadas pelo Gartner. Entenda os critérios de corte relatados pelo Gartner e considere se podem ser aplicados à sua situação.

Fazendo uma boa escolha de aquisição de BPMS/iBPMS

O relatório do quadrante mágico do Gartner é uma ferramenta muito interessante de análise comparativa de soluções oferecidas no mercado, mas uma aquisição segura não deve se restringir a esta avaliação.
Confira estes artigos para entender mais sobre os pontos de atenção a serem considerados na hora de escolher que solução adquirir para a organização.

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– Workshop de Seleção de Plataforma de BPM
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Medidas, Métricas e Indicadores na Gestão de Processos

Em muitos projetos de implantação de BPM que têm como foco principal a automatização de processos é comum que as organizações deixem de prestar a atenção devida a um aspecto essencial: o gerenciamento do desempenho de processos.

Nos eventos sobre BPM dos quais participamos, sempre que se perguntou quais dos participantes eram oriundos da área de TI, vimos muitas mãos serem levantadas. A maioria, na verdade. De fato, é sabido que em muitas organizações a adoção de BPM é consequência de iniciativas da área de tecnologia, seja em iniciativas próprias da TI (para fazer benchmarking, por exemplo), seja pela percepção incompleta de que BPM se trata de um conjunto de tecnologias que apoiam a TI no desenvolvimento e monitoração de processos de workflow e aplicativos.

Não perca o alvo

Talvez por isso a preocupação principal nesses projetos seja a correta implementação de BPMS, BRMS, SOA e todo o dicionário de siglas tecnológicas envolvidas, relegando os aspectos relacionados ao negócio (e o gerenciamento de desempenho, consequentemente) a um plano secundário.

Mas não percamos o alvo, o motivo de ser do BPM é a letra “M”.

Um importante ponto para realizar o gerenciamento do desempenho de processos é a definição de bons indicadores de desempenho. Esses indicadores devem ser capazes de permitir o monitoramento do negócio pelos gestores e servirem de gatilhos para a tomada de ação quando o processo apresentar uma performance diferente da esperada.

MEDIDAS x MÉTRICAS x INDICADORES

Antes de tudo, é necessário desfazer uma confusão comum na utilização dos termos “medida”, “métrica” e “indicador”, que muitas vezes são equivocadamente tomados como sinônimos.

Medida

Segundo o BPM CBOK – versão 3.0,

“Medida é a quantificação de dados em um padrão e qualidade aceitáveis (exatidão, completude, consistência, temporalidade).”

Medida é a avaliação de uma grandeza por meio da comparação com outra grandeza da mesma espécie tomada como unidade. Quando se mede o comprimento de um material ou peça, por exemplo, pode-se utilizar o metro como unidade, isto é, o objeto medido é representado como uma fração (ou múltiplo) do metro.

Medida representa um dado.

Métrica

A definição do BPM CBOK, diz que:

“Métrica é uma extrapolação de medidas, isto é, uma conclusão com base em dados finitos.”

Segundo essa definição, uma métrica pode ser entendida como a relação entre duas medidas de grandezas iguais ou diferentes.  Um exemplo seria o número de defeitos identificados em um lote de produtos finalizados (defeitos [número] / total do lote [número]).

Outro exemplo poderia ser a razão entre o número total de atendimentos realizados por um Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) e o número de horas trabalhadas pelos atendentes (atendimento [número]/ horas trabalhadas [tempo]).

Métrica representa uma informação.

Indicador

De acordo com o BPM CBOK,

“Indicador é uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida para facilitar sua interpretação quando comparada a uma referência ou alvo.”

Indicadores representam informações a partir das quais é possível avaliar uma situação e sua evolução histórica. Contudo, indicadores mal definidos podem levar a conclusões equivocadas. Por exemplo, tomar somente a quantidade de reclamações de clientes, mês a mês, ao longo do ano, e verificar que o número absoluto de reclamações cresceu no período não indica, necessariamente, uma piora nos negócios. Está claro que se a sua empresa efetuar 1.000 vendas em dezembro e ter 10 reclamações de clientes é uma situação melhor que ter efetuado 100 vendas em janeiro e ter recebido 5 reclamações. Proporcionalmente, o número de reclamações terá caído de 5% (5/100) para 1% (10/1.000), embora em números absolutos elas tenham dobrado.

É claro que números absolutos podem ser bons indicadores, a depender do que se queira avaliar. Mas indicadores que relacionam diferentes métricas e medidas permitem relativizar a realidade e fazer melhores comparações, como no exemplo acima, pois embora o número de reclamações tenha crescido em termos absolutos, a situação, na verdade, melhorou.

Dois gráficos com interpretações comparadas

Duas interpretações de uma mesma realidade

 

INDICADORES DIRECIONADORES x INDICADORES DE RESULTADOS

Ao definir indicadores com o objetivo de monitorar o desempenho dos processos, muitas organizações definem seus painéis de monitoramento com base em métricas que focam apenas no resultado desejado e perdem, assim, a valiosa oportunidade de monitorar não apenas o resultado do processo, mas a sua execução. Dessa forma, o resultado é conhecido apenas quando não há mais nada a se fazer para que a conclusão do processo seja favorável à organização.

Para evitar essa situação, é necessário definir dois tipos de indicadores:

  • Indicadores direcionadores (drivers), que monitoram a causa antes do efeito e caracterizam-se pela possibilidade de alterar o curso para o alcance de um resultado.
  • Indicadores de resultados (outcome), que monitoram o efeito e não permitem mais alterar um dado resultado.

Um bom painel de monitoramento deve conter indicadores direcionadores e indicadores de resultados de forma balanceada. Note no exemplo abaixo a combinação de gráficos do tipo Gauge, que são normalmente utilizados para acompanhar um indicador direcionador, através de monitoramento instantâneo, e de análise histórica, como os gráficos de área.

Painel de indicadores

Painel de indicadores balanceados

Pense em uma companhia de seguros que estabelece uma meta mensal de 40 apólices de seguro por agente. Assim, cria um indicador de resultados para demonstrar as vendas por mês.

A empresa observou o histórico do processo e identificou que, para cada quatro contatos realizados por um agente com clientes potenciais, um negócio é fechado. Logo, conclui que o resultado das vendas de apólices está relacionado ao número de contatos realizados pelos agentes. Portanto, define outra meta: 160 contatos por mês, por agente. Esse é um indicador direcionador, pois permite uma melhor administração dos esforços para o alcance das metas através de ações de correção de curso, como campanhas de final de semana, plantões de vendas e outras medidas contingenciais.

Esperamos que tenha ficado clara a diferença entre medida, métrica e indicador, e o benefício de utilizar não apenas indicadores de resultado mas também indicadores direcionadores de forma balanceada.

Tem um exemplo prático que gostaria de compartilhar? Comente este artigo e contribua para a discussão e o conhecimento dos demais leitores.

Gerenciando a execução de processos com (ou sem) um BPMS

A tecnologia é sem dúvida um dos aspectos que podem gerar melhor contribuição para agilidade e qualidade na execução dos processos de negócio.

Através de projetos para automatizar processos com um BPMS, fica mais fácil definir claramente um evento para iniciar o processo, possibilita que as informações fornecidas nas atividades de processo possam ser acessadas pelos próximos participantes, todas as etapas ficam registradas para acompanhamento e auditoria e a coleta de dados para alimentar indicadores de desempenho pode ser automática. Também unifica a forma como os processos são executados e controlados, já que a plataforma de um BPMS é feita justamente para possibilitar o gerenciamento de múltiplos processos da organização. Esses e outros benefícios de usar um BPMS para automatizar processos já foram discutidos aqui no blog em artigos como Benefícios da Automação de Processos e Automatização de Atividades.

Entretanto, automatizar em um BPMS não é para todo e qualquer processo. No artigo Automatizar o processo (ou não)? Eis a questão!, chegamos a discutir algumas características de processos que não são bons candidatos a serem automatizados, baseado em um caso real.

Existem outras formas de se controlar processos com suporte tecnológico, mesmo sem um BPMS:

  • Sistemas tradicionais: pode-se desenvolver um sistema tradicional, baseado em um determinado processo, que garanta que a sequência de atividades seja realizada como prevista. Em geral não apresenta muitos benefícios em relação à automatização com um BPMS, já que terá que desenvolver, além das telas de interação com os usuários, controles de estados (para garantir a sequência de atividades), armazenar dados específicos daquele tipo de processo de negócio, coletar indicadores, controlar autenticação de usuários vs. seu papel no processo (para que uma pessoa não faça o trabalho da outra) e disponibilizar recursos para acompanhar o processo e seu histórico – tudo funcionalidades que já são nativas do BPMS.
  • Ferramenta de gestão de projetos: Alguns processos tendem a ser melhor gerenciados como projetos. Neste caso, a sequência de atividades, suas dependências e os papéis responsáveis são transformados em uma EAP (Estrutura Analítica de Projeto) e cada nova instância do processo se transformaria em um projeto gerenciada e executada em uma ferramenta de gestão de cronogramas. Com isso é possível gerenciar os recursos e prazos e monitorar o andamento da execução do processo. (A iProcess faz isso, por exemplo, com o processo de desenvolvimento de software: temos nosso processo de desenvolvimento formalmente modelado em BPMN, mas a cada nova “instância” o GP gera uma EAP baseada no processo e passa a executá-lo em nossa ferramenta de gerenciamento de projetos).
    Este tipo de controle funciona melhor para alguns processos em que a sequência de atividades precisa ser flexibilizada (as atividades do processo passam por uma adequação às necessidades da instância), mas requer maior envolvimento do gestor e constantes auditorias para confirmar que os processos estão sendo executados conforme o modelo do processo. Muitas dessas ferramentas permitem exportar dados de execução que podem ser utilizados em uma aplicação de relatórios para monitorar o desempenho do processo.
  • Aplicações de gestão de atividades: Algumas ferramentas como Redmine e Jira permitem determinar uma sequência de atividades baseada em uma máquina de estados criando dependências entre elas. O administrador “configura” a sequência de atividades baseada no fluxo de processo, e as instâncias obedecem a sequência, que é controlada pelo estado do mesmo. Funciona bem para processos de workflow puramente humano e geralmente possuem alguns relatórios para monitoramento, mas não permitem acionar serviços de outros sistemas para buscar dados de algum cadastro existente, por exemplo.
  • Software de pacote: Existem processos que já são considerados commodities. Por exemplo, existe pouca variação em processos de help desk (atendimento a cliente) ou de empréstimo de livros/obras (biblioteca). Para estes casos é comum adquirir um software de pacote que já possui um processo “embutido”. Em alguns casos este tipo de software permite customizações para se adequar ao processo da empresa, mas em geral é a empresa que acaba adequando seu processo ao que a solução possibilita fazer.
  • Aplicação de rastreamento do processo físico: Em alguns casos, os processos precisam continuar existindo fisicamente, através de “pastas de documentos”. Apesar do conteúdo digital já ser uma realidade (prova disso é a Nota Fiscal Eletrônica), muitas organizações ainda demandam que processos baseiem-se em documentos físicos, de papel. Para estes casos, a organização pode manter uma aplicação de histórico no qual, cada vez que um participante vai passar a pasta física “para frente”, ele registra que está finalizando a atividade e para onde os documentos do processo estão indo, possibilitando rastrear a execução do processo.

Na maior parte dos projetos de implantação de processos, entretanto, os benefícios em utilizar um BPMS para controlar, gerenciar e monitorar a execução apresentam um retorno muito melhor para o investimento.

 


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Estudo de Caso: Automatizar o processo (ou não)? Eis a questão!

Recentemente um de nossos leitores nos escreveu sobre seu entusiasmo em iniciar uma experiência prática em BPM. Ele compartilhou conosco um desenho de processo (que discutiremos neste artigo, com a permissão do leitor) cujo objetivo era ser automatizado com dois propósitos: servir como base para a monografia e também validar o BPMS como tecnologia para automatizar processos na empresa de varejo no qual atua na área de TI.

O argumento da escolha do Processo de Pré-venda para esta primeira experiência foi: que fosse pequeno (poucas atividades) para viabilizar a automação no curto tempo para a monografia, mas que ao ser desenvolvido seria usado como piloto para provar a tecnologia na empresa e, dando certo, o processo evoluiria para as etapas seguintes da venda. Portanto, havia uma expectativa de que a automatização dele pudesse demonstrar bons resultados para a organização, a ponto de convencê-los que valeria a pena investir na adoção da solução e a implementação do restante do processo (e eventualmente de expandir a iniciativa para todos os processos da organização).

Embora ter processos executados e controlados por um BPMS (ou um motor de workflow) possa ser parte do ciclo da gestão por processos, não significa que a empresa tenha adotado Business Process Management como filosofia de gestão. Mas, dependendo do contexto organizacional, muitas vezes a iniciativa nasce dentro da TI, em situações como esta.

A questão é: seria este um bom processo para demonstrar resultados iniciais que possam alavancar uma iniciativa maior BPM (e em uma monografia, apresentar resultados satisfatórios)?

É aqui que este artigo realmente começa :-)

A notação BPMN é excelente para representar atividades de um processo de negócio. Mas a especificação não esclarece exatamente o que é o escopo de um processo de negócio, e nem o nível de granularidade, ou mesmo um método de uso. Apenas dispõe os elementos e as regras de uso visando uma padronização no entendimento de um processo mapeado.

Analisamos juntos o processo e percebemos que este diagrama não é um processo de negócio. É apenas uma parte dele, praticamente o fluxo de ações de uma atividade.

Os benefícios típicos da automatização aparecem quando o processo de negócio :
– Envolve mais de uma área da empresa (melhoria da comunicação)
– Permite extrair indicadores que demonstrem o desempenho do processo (melhoria do controle)
– Deve ser controlado para que sua execução siga integralmente o fluxo modelado
-Possibilita  apresentar informações de tempo do processo que possam apoiar as decisões que levarão à sua evolução (quanto tempo o processo leva hoje e quais atividades devem sofrer alguma melhoria para que esse tempo possa ser reduzido).
[Veja mais sobre benefícios típicos da automação de processos no artigo de Paulo Capiotti, Benefícios da Automação de Processos]

Ao analisar o diagrama, desaconselhamos a sua automatização, pois a mesma não obterá nenhum benefício significativo. Justificamos isto apontando alguns argumentos que usamos quando estamos avaliando a viabilidade/ganho ao se automatizar um processo para um cliente:

I. Este processo tem apenas um usuário. No diagrama original há duas lanes, a do vendedor e a do cliente, mas o fato é que o único a interagir diretamente com a interface humana do BPMS, neste caso, será o vendedor. Se ajustarmos o diagrama para representar apenas as atividades que serão automatizadas (conforme abaixo) e colocando o cliente em uma outra pool (já que ele não irá interagir diretamente com o BPMS) isto se torna bastante visível:

II. Todos estes passos acontecem em um curto espaço de tempo. Pelas tarefas mapeadas, percebe-se que elas ocorrem com o cliente ali, na frente do vendedor. Neste caso, ao automatizar cada uma destas tarefas separadamente, poderá gerar um impacto negativo no aspecto da interface, porque para cada “passo” o usuário (vendedor) terá que: procurar a tarefa na lista de trabalho, clicar para abrir, realizar as ações necessárias na tela, finalizar a tarefa (para que o BPMS registre que aquela tarefa foi concluída e verifique qual a nova tarefa, criando um novo item na lista de trabalho), aguardar o refresh da lista de trabalho e então realizar novamente estes passos para cada uma das atividades do fluxo. Em termos de usabilidade, isso se torna desgastante para o usuário porque faz com que ele tenha que dar inúmeros cliques para fazer uma sequência de ações que possivelmente poderia ser condensada em uma única tela. Em outras palavras, esta sequência de ações poderia compor um Caso de Uso (artefato típido da análise de sistemas tradicional).

III. Além disso, se este processo já é executado manualmente, possivelmente há alguma flexibilização na ordem em que estas tarefas ocorrem (por exemplo, em algum caso o vendedor poderia verificar o cadastro do cliente antes de incluir os itens de compra). É importante considerar isso, pois ao automatizar o fluxo no BPMS, ele sempre será executado como foi modelado. Isso implica que nada pode ser feito antes nem depois do previsto – tudo tem que seguir a ordem das tarefas no diagrama. O que é tradicionalmente um benefício da automatização de processos (garantia da integridade da execução), neste caso poderia ser um aspecto negativo, pois não é o engessamento das etapas que queremos (e toda vez que algo precisar ser levemente diferente os usuários dirão que não é possível porque “o sistema não permite”).

Então percebemos que o processo escolhido é, na verdade, apenas uma atividade de um processo de negócio muito maior.

Fica fácil nesta análise perceber que o sucesso de projetos pilotos para a adoção de um sistema de gestão de processos não depende apenas da qualidade do produto, mas também da escolha de um processo com tarefas que possam efetivamente demonstrar bons resultados.

Ao leitor, sugerimos ampliar um pouco mais a abrangência do processo – o que não significa necessariamente que será mais trabalho. Para um piloto como este, recomendamos mapear, em um nivel macro, todo o processo (não apenas esta etapa da pré-venda), e como primeiro esforço de automação identificar pontos de controle que poderiam ser automatizados (seis ou sete tarefas onde o processo muda de status ou há alguma alteração na rota do fluxo).

Alguns desses pontos de controle podem até ser obtidos de sistemas que já existem hoje na empresa, o que demonstraria ainda mais benefícios na automatização do processo. Por exemplo, no sistema que controla os pedidos, fazer com que o processo siga adiante quando a entrega for despachada. Poderia ser agregado ao processo uma tarefa de serviço para buscar essa informação no sistema.

Com um piloto assim, os indicadores podem demonstrar informações muito mais significativas para a organização do que conhecer, por exemplo, quantos minutos está levando a pré-venda. Será possível identificar onde ocorrem os gargalos, que estapas são críticas e estão atrasando o processo, possivelmente até instigar a empresa em investir na análise,  melhoria e medições mais abrangentes, e quiçá em adotar por completo uma filosofia de gestão por processos.