Métodos para levantamento de informações na Modelagem e Análise de Processos – Parte 2

No primeiro artigo da série (veja aqui) falamos sobre os métodos Pesquisa, Entrevista e Observação Direta. Neste segundo e último artigo da série abordaremos o restante dos métodos utilizados para coleta de informações para o trabalho de modelagem.

WORKSHOP ESTRUTURADO

Workshop estruturado é um método utilizado para a coleta informações através de reuniões com os representantes dos papéis envolvidos no processo, reunindo diferentes pontos de vista, visando o detalhamento e a modelagem do processo de modo interativo.

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Agendamento do workshop

A escolha correta dos envolvidos é crucial para uma reunião produtiva, mas afinal como escolher as pessoas certas para a reunião?

  • Especialistas: Ninguém melhor para explicar um determinado processo do que as pessoas que trabalham nele. São os executores do processo, usuários do sistema ou membros de equipes operacionais com profundo conhecimento sobre certas funções ou operações de negócio. Quando em grande número são representados por usuários-chaves que se fazem presente no workshop. Representados normalmente pelos papéis de Representantes Funcionais ou Gestores Funcionais.
  • Liderança: Outro papel de importância na reunião é o do Dono do Processo, este é o responsável pelo processo ponta a ponta. Defende as prioridades e assegura que o processo atenda às expectativas de desempenho esperado pelo cliente. Não podemos esquecer também do Patrocinador, representado usualmente pela liderança executiva, gestores, diretor ou gerente da área responsável pelo processo. Apesar de não se envolver de forma integral, participa geralmente de reuniões estratégicas que determinam o caminho que o processo irá trilhar. Estes papéis possuem uma visão macro do processo.
  • Facilitador: Normalmente representado pelo Analista de Processos ou Designer de Processos. É o responsável pela condução adequada da reunião e por garantir que todos os participantes sejam ouvidos. Para isto deve ter a habilidade para lidar com pessoas, resolver conflitos e manter o foco no objetivo do workshop.

A divisão apresentada acima contendo especialistas, liderança e facilitador compreende uma abordagem mais estruturada e pode variar de empresa para empresa, levando em conta a sua maturidade em BPM. O mesmo vale para as convenções de nomenclaturas para os papéis descritos.

Outras questões que devem ser levadas em conta para escolha dos envolvidos:

  • O participante do workshop deve ter a competência e o conhecimento necessário para descrever suas atividades e se posicionar quanto suas divergências.
  • Os envolvidos devem ter bom relacionamento, para isto o facilitador deve se informar sobre conflitos de interesses e embates políticos entre gestores e equipes.
  • Disponibilizar uma agenda viável para todos os participantes.

Vantagens

  • Redução do tempo de desenvolvimento do modelo devido ao entendimento comum criado entre os participantes.
  • Resolução de conflitos no momento do workshop.
  • Redução do número de intermediadores evitando futuros problemas de comunicação.
  • Redução do tempo do acompanhamento das partes envolvidas na evolução do modelo final.
  • Facilitador com habilidades de técnicas de modelagem.
  • Facilitador com apoio de Designer de Processos (trabalho em dupla) na modelagem do processo; principais impactos na redução do tempo de execução e validação do modelo com processo aprovado na mesma reunião.

Desvantagens

  • Desgastes em deslocamentos / viagens – Participantes muitas vezes encontram-se em locais físicos distintos.
  • Altos custos de viagens.
  • Conciliar agenda dos participantes.
  • Custo com hora/homem  – 100% do tempo de todos ao mesmo tempo em reunião.
  • Evitar paralisia por análise – Seleção do escopo e escolha do processo e profundidade da análise devem ser definidos com muita clareza.

CONFERÊNCIA VIA WEB photo credit: JulianBleecker via photopin (cc)

A Conferência via web ou Videoconferência como também é conhecida, é um método semelhante ao Workshop Estruturado. Utilizado quando os participantes estão em locais físicos distintos e sem a disponibilidade para viagens.

Vantagens

  • Redução de custos de deslocamentos e viagens.
  • Redução no tempo de deslocamentos entre unidades.
  • Utilizado para se buscar um consenso sobre um mesmo processo desenvolvido em diferentes unidades.

Desvantagens

  • Não funcionam muito bem com grupos grandes.
  • Dificuldade de conduzir a participação individual dos participantes.
  • Baixa qualidade de áudio e vídeo.

Atenção para a infraestrutura tecnológica requerida que dependerá da necessidade de cada projeto/empresa. Alguns pontos devem ser observados:

  • Disponibilidades de equipamentos/periféricos de áudio e vídeo.
  • Qualidade de velocidade de banda da internet para transmissão, disponibilização de vídeo e eventuais imagens, acompanhamento em tempo real do processo que está sendo modelado.
  • Softwares apropriados para conferência.

FAZER EM VEZ DE OBSERVAR

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Método conhecido também como “aprendizado do aprendiz”, muito utilizado em tarefas repetitivas. Consiste em aprender o que é feito e então executar o processo.

Ao ensinar as atividades, podem surgir informações de tarefas e passos que ocorrem de forma inconsciente, isto permite que o observador tenha um conhecimento mais detalhado das tarefas realizadas.

A execução do processo pelo observador pode ajudar a coletar alguns detalhes das atividades que de outra forma não seriam observados. Sempre que possível, é interessante ter um segundo membro da equipe observando o processo de aprendizagem para auxiliar na identificação de detalhes das atividades.

ANÁLISE DE VÍDEO photo credit:  Flickmor via flickr (cc)

Similar à observação direta  (veja mais sobre o método Observação Direta no artigo anterior), a análise de vídeo auxilia na identificação de evidências à distância e permite que o executor realize suas atividades de forma mais natural.

A presença de um equipamento de gravação permite uma adaptação mais rápida do que a de um observador ao seu lado.

Outra vantagem é que os vídeos podem ser mais tarde assistidos pelo executor e este narrar suas atividades e ações executadas fora do campo da lente, isto auxilia na identificação de informações não vistas pelo observador.

SIMULAÇÃO DE ATIVIDADES

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A simulação de atividades é utilizada para identificar possíveis falhas humanas e desvios na execução do processo. Uma forma de simulação seria, durante a entrevista ou workshop, a realização de uma análise apurada do comportamento de cada atividade do fluxo do processo. Esta análise consiste em avaliar o que dispara esta atividade (entradas), seu resultado (saídas) e regras estabelecidas para execução desta atividade.

 

Como falamos nos dois artigos, cada método tem suas vantagens, desvantagens e o esforço necessário para que possa ser realizado. Questões como tempo requerido, altos custos de viagens, conciliar agenda dos participantes, suporte à infraestrutura tecnológica e habilidades em técnicas de modelagem são apenas alguns pontos a serem observados antes de optar pelo método a ser utilizado no levantamento de informações.

Não há um método único que seja melhor, cada projeto de modelagem ou análise de processos deve considerar quais métodos de coleta de informações são mais apropriados e eficazes para o processo que está sendo estudado.


Conheça mais sobre estas e outras atividades relacionadas à modelagem de processos no curso de Modelagem de Processos de Negócio da iProcess Education.

Modelagem de Processos de Negócio: Diferenças entre diagrama, mapa e modelo de processos

Quantas vezes você já se referiu ou ouviu pessoas se referirem a um mesmo desenho de processo como sendo um diagrama de processo ou mapa de processo ou ainda, como um modelo de processo?

Este é um assunto controverso, principalmente para pessoas que estão começando em projetos que envolvem iniciativas de processos de negócio ou iniciando o estudo de BPM.

Dúvida comum que é esclarecida em nosso curso de Modelagem de Processos de Negócio (iPE01). Constatamos que os termos diagrama, mapa e modelo de processos são utilizados, por muitas vezes, de forma errônea, como sinônimos, porém eles na verdade tem diferentes propósitos e aplicações.

Falaremos neste artigo sobre os três níveis de modelagem (diagrama, mapa e modelo), as diferenças em seus desenhos, no nível de detalhamento e utilidade de cada um.

Diagrama, mapa e modelo são três níveis de “representação” de processos.

Estes três níveis de representação de processos diferem-se em níveis de abstração, informação, utilidade, precisão, complexidade, padronização de elementos do fluxo, evolução e amadurecimento do desenho proposto.

diagrama, mapa e modelo de processos

Fazendo uma analogia com mapa geográfico, podemos dizer que o diagrama de processo demonstra a rota que é realizada em uma visão simplificada, com o trajeto percorrido, evidenciando os principais pontos de referência, o local de origem e destino. O mapa do processo apresenta a rota de forma mais detalhada, com elementos como nome de avenidas, ruas, principais pontos de referências, opções de rotas alternativas, trajeto e tempo estimado para cada rota. O modelo de processo apresenta a rota de forma mais completa e precisa, descrevendo a situação atual do trânsito, rota de transporte público, clima na região da rota, além de fotos das avenidas e ruas.

O Diagrama é uma representação inicial do processo. Ele demonstra o fluxo básico focando as principais atividades. Não trata exceções ou falhas no processo.

Utilizado para capturas rápidas no processo, por isto não é muito preciso.
Ajuda a obter entendimento rápido das principais atividades, representando ideias simples em um contexto alto nível.

Esta representação inicial do processo pode significar várias coisas. O diagrama pode representar um macroprocesso organizacional, por exemplo, como também se tratar de apenas um esboço (versão inicial do processo) de uma primeira avaliação.

diagrama de processo

Em um primeiro momento busca-se conhecer os processos identificando as atividades chave. Esta é uma das técnicas mais utilizadas para conhecer os processos organizacionais, conhecida como abordagem top-down, em uma visão de macroprocessos (visão interfuncional) até chegar aos processos operacionais.

Em uma primeira versão, o processo muitas vezes não recebe as informações necessárias para partir diretamente para um nível de mapa ou modelo. Fatores como a precisão e nível de detalhamento influenciam a forma como o processo é modelado. A precisão varia de acordo com a profundidade em que se avalia cada aspecto do processo e suas atividades, e aumenta de acordo com o número de pessoas entrevistadas das áreas que fazem parte dos processos.

O nível de detalhe define o quanto cada processo, sub-processo, atividades, tarefas, procedimentos, atributo ou aspecto é descrito.

O mapa é uma evolução do diagrama, acrescentado de atores, eventos, regras, resultados e um detalhamento do processo. Ampliada para uma visão mais detalhada, o mapa fornece informações de maior precisão do desenho do processo.

Neste nível as atividades do processo e seus objetivos estão mais claros. Foram identificadas as responsabilidades atribuídas ao longo do processo. Isto se deve aos métodos de levantamento de informações utilizadas pela equipe envolvida na iniciativa de BPM.

Através de pesquisas a equipe obteve um entendimento inicial, e segue para as entrevistas com os envolvidos no processo (donos de processos, clientes, fornecedores, pessoas que trabalham no processo, etc). Esta etapa é de grande importância para identificação das regras, validações, caminhos de exceções, papéis e detalhamento de atividades.

Existem diversos métodos para levantamento de informações, como workshops, conferências, observações diretas, etc. Abordaremos este assunto em um próximo post.

A escolha do nível de representação de processos dependerá do propósito da modelagem, em muitos casos, o diagrama ou mapa já são suficientes para representar o processo.

O modelo é a versão final da evolução do processo. Esta representação traz um alto grau de precisão e detalhamento do processo.

Uma grande vantagem é a capacidade de execução do processo através de simulações. Estas simulações geram informações que acercam o desempenho do processo, úteis para analisar/validar a execução do processo.

Este nível de execução requer uma descrição detalhada dos atributos do processo, descrevendo propriedades e características das entradas/saídas, procedimentos/passos, recursos, custos, alocação, simulação, parâmetros de duração, etc. Estes atributos podem ser classificados em categorias e sua documentação varia de acordo com o objetivo da modelagem realizada.

A partir do modelo é possível executar as próximas etapas do ciclo de gestão por processos, como a análise, redesenho, reengenharia, melhoria continua e medição do processo.

Você se interessou pelo assunto?

A área de conhecimento de modelagem de processos fornece o entendimento dos propósitos, benefícios, habilidades e técnicas e é muito utilizada pelas organizações para conhecer, documentar e melhorar processos.
Este tema é explorado com mais profundidade em nosso curso de Modelagem de Processos de Negócio, onde abordamos de forma mais abrangente o tema. http://www.iprocesseducation.com.br/ipe01.html, oferecido pela iProcess Education.

 

Definindo o Escopo de Modelagem de um Processo de negócio

Uma definição essencial no início de um projeto de modelagem é o escopo do processo que será modelado. A definição clara dos limites em que será trabalhado o processo é um fator chave para a realização de qualquer projeto de modelagem.

Tomando como exemplo um processo de venda de uma fábrica de móveis: num primeiro momento, poderíamos imaginar que o escopo de um processo desta natureza  inicia com a chegada do cliente na loja e termina com o pagamento:

Contudo, extrapolando um pouco as atividades que se seguem ao pagamento, poderíamos questionar se não deveriam também estar contempladas as etapas de:

  • Entrega dos móveis;
  • Montagem, quando necessário;
  • Acompanhamento dos pagamentos parcelados; ou
  • Acompanhamento da garantia.

Onde efetivamente deveria começar e finalizar este processo?
Não existe uma resposta certa para esta pergunta, pois o escopo de um projeto de modelagem depende de diversos fatores, estando entre eles:

1. Os Resultados esperados do projeto: A motivação inicial pela realização do projeto é um fator primordial na definição do seu escopo. No exemplo acima, a modelagem pode ter sido demandada pela equipe comercial que tem como meta abrir mais 50 lojas nos próximos 12 meses e que precisa, portanto, unificar o processo de atendimento. Ou por uma necessidade desta mesma equipe em unificar o atendimento das suas lojas, tendo em vista que algumas unidades possuem um desempenho espetacular e em outras deixam muito a desejar. Nestes casos, a primeira versão do processo atende as expectativas.
Porém, digamos que a motivação seja garantir a melhor experiência de atendimento ao cliente. Neste caso, a empresa pode estar preocupada com o fato que o atendimento fora da loja, nas etapas de transporte e montagem, são os momentos em que ela menos tem condições de garantir a sua qualidade, criando assim uma necessidade de maior gestão e controle.

2. A Equipe envolvida no projeto: A modelagem de processos é uma atividade de natureza interfuncional que necessita para o seu sucesso da cooperação de todas as áreas envolvidas no processo. Desta forma, a amplitude do escopo da modelagem deve ser norteada também pelas áreas que estão engajadas no projeto de modelagem. A ampliação do escopo exigirá a sensibilização das novas áreas de negócio que serão afetadas.

3. As Expectativas de Prazo e Custos do Projeto: As variáveis clássicas de custo, prazo e escopo estão interligadas desde a concepção do projeto, e a mudança em uma delas tende a gerar reflexos nas demais. Desta forma, a reflexão sobre o escopo do processo deve levar em conta as expectativas de prazos e custos previstos para o projeto, de modo a garantir que a alteração não impactará a sua viabilidade.

Respeitando estes quesitos, podemos avaliar se determinadas partes do processo, devido às suas características, não poderiam ser modeladas separadamente. São exemplos destas situações as etapas de um processo que:

  • Aparentam ser mais independentes em relação a outras. Etapas com estas características costumam tem um bom nível de desacoplamento do restante. Por exemplo, uma etapa final de pesquisa de satisfação do cliente tende a ser a menos acoplada ao processo do que a etapa de pagamento, e poderia ser analisada separadamente.
  • Se repetem em outros processos. Por exemplo, o serviço de transportes pode ser necessário tanto num processo de venda como num processo de manutenção ou devolução do móvel adquirido.
  • São claramente de apoio, sem visibilidade para o cliente final.
  • Não podem retroagir a um ponto anterior do mesmo processo. Por exemplo, no nosso processo de vendas, não é razoável pensarmos que no momento em que o cliente está recebendo o montador do seu móvel ele possa voltar para a etapa de cadastro realizada antes da compra. Isso demonstra que a etapa de montagem e a etapa de cadastro possuem uma certa independência que permite que elas sejam analisadas separadamente.

Neste momento, algumas perguntas chaves muito comuns no início de um projeto de modelagem também podem ser fundamentais para definirmos o escopo mínimo e máximo de um processo, tais como:

  • Quem é o cliente do processo? Ele será atendido com o escopo que está sendo proposto?
  • Quem são os seus fornecedores? No escopo proposto eles interagirão com o processo?
  • Quais são as entradas e saídas do processo? As entradas previstas serão utilizadas no escopo proposto? Este escopo entregará as saídas esperadas?
  • Quais são os indicadores principais? No escopo proposto estes indicadores poderão ser medidos?

Finalmente, é importante que o escopo previsto para o projeto contemple alguns cuidados de modo a evitar que o mesmo não se limite a um escopo tão pequeno que não seja contributivo ou tão grande que se torne inviável. Desta forma, sugerimos sempre uma dose de atenção para que:

  • O processo não se limite a uma só área ou departamento, ou seja, preserve suas características interfuncionais. Processos departamentais tendem a não apresentar todos os benefícios da gestão por processos como aqueles transversais à organização.
  • Se evitem projetos que exigem 6, 10 ou 12 meses de trabalho. Projetos desta amplitude tende a já ter o seu resultado desatualizado ao seu final, além de gerar desmotivação devido a demora na entrega dos seus resultados.
  • No caso do processo ser muito extenso, seja verificada a possibilidade de que o seu escopo seja dividido em dois ou mais projetos, de modo a garantir entregas frequentes.
  • Se lembre que, quanto maior o escopo, mais complexa a sua gestão.
  • Se esteja, contudo, sempre atento para evitar que uma divisão excessiva que sacrifique a visão ponta a ponta do processo.

Finalizando, não podemos deixar de ressaltar que, tão importante quanto à definição do escopo é que estes limites fiquem sempre muito claros para os stakeholders e para as áreas de negócio. A falta de clareza sobre o escopo a ser trabalhado tende a gerar desmotivação e retrabalho nas reuniões de levantamento do processo.

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Vale a Pena Mapear Todos os Processos da Organização?

Um dos temas mais polêmicos quando falamos em projetos de modelagem de processos são os projetos cujo objetivo é mapear todos os processos da organização. Projetos desta natureza exigem um envolvimento global de toda a organização, pois dada a natureza dos processos de negócio, toda as áreas e papéis existentes terão que contribuir para o sucesso deste trabalho.

As empresas possuem dentro da sua operação algumas centenas de processos de negócio relevantes. O esforço para mapear tantos processos é enorme, exigindo via de regra algumas milhares de horas de trabalho.

Este esforço não se deve tanto à complexidade técnica do trabalho que tem a ser realizado, mas sim ao volume de processos que devem ser tratados. Como consequência, o projeto acaba envolvendo um número elevado de analistas de processos, muitas vezes até um número maior do que a empresa possui nos seus quadros, fazendo assim da terceirização um meio para viabilizar o trabalho.

Apesar deste número elevado de horas, este tipo de trabalho traz como resultado uma descrição em alto nível destes processos de negócio. Isso porque, se estes consultores precisassem detalhar a nível de procedimento em cada um dos processos, o esforço cresceria exponencialmente, tornando o projeto impraticável. Desta forma, o resultado de tamanho esforço é uma documentação ampla e organizada que mostra a estrutura e hierarquia de cada processo, mas sem entrar em detalhes sobre como são executados os procedimentos de suas atividades.

Com tantas pessoas envolvidas e tanto trabalho a cumprir, projetos desta natureza acabam sendo projetos caros. Não só pelas milhares de horas dos analistas de processos, mas também (e principalmente) pelo tempo demandado das áreas de negócio e por toda mobilização que acaba se fazendo necessária.

Tal mobilização acaba gerando enorme expectativa dentro da empresa: todos esperam que, ao final deste trabalho, a empresa terá um repositório com todos os seus processos e suas respectivas atividades. E é justamente na viabilidade em atender estas expectativas que está o maior desafio.

Processos de negócio são elementos vivos dentro das organizações: diariamente, surgem novas necessidades ou requisitos que exigem a sua adaptação. Quando os processos são modelados ou redesenhados de forma gradativa e planejada, a implantação de uma política de governança que garanta a atualização desta base torna-se natural. Os envolvidos nestes processos possivelmente participaram de toda uma estratégia de mobilização e discussão sobre os processos, sendo assim mais fácil obter o seu comprometimento. Contudo, quando todos os processos da organização são mapeados em poucos meses numa estratégia de documentação em série, a manutenção desta governança e a criação deste comprometimento torna-se muito mais difícil.

Desta forma, a pergunta que fica é: “Como fazer para garantir que, ao final do projeto, toda e qualquer MUDANÇA em QUALQUER PROCESSO será corretamente identificada, analisada e documentada no repositório de processos?

A viabilidade da organização em oferecer esta garantia acaba se tornando o ponto mais crítico de sucesso, uma vez que:

  1. Se a empresa não conseguir manter a base de processos atualizada, em pouco tempo existirão inúmeros processos desatualizados;
  2. Se houverem processos desatualizados, as áreas de negócio começarão a perceber que o repositório de processos não serve como base de consulta;
  3. Se o repositório não servir como repositório de consultas, ele deixará de ser utilizado.
  4. Se ele deixar de ser utilizado, toda a iniciativa cairá em descrédito.

É claro que projetos desta natureza podem trazer inúmeros benefícios, e que as empresas terminando estes projetos se conhecem muito melhor do que quando começaram. Contudo, é importante que as organizações tenham em mente que existe um limite de detalhamento que é passível de manutenção, e que elas não devem investir na criação de uma documentação que elas não conseguirão manter.

 


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Os desafios da homologação de Processos Automatizados

O avanço do BPM trouxe muitos benefícios para as organizações, porém trouxe também alguns novos desafios. Para os usuários finais, isso gerou uma grande mudança cultural que, se não for corretamente encaminhada, pode colocar em risco toda a iniciativa BPM. Engana-se, porém, quem pensa que os usuários finais são os únicos que se depararam com mudanças importantes na adoção de BPM. Também a equipe de TI passou a ter novos desafios, e hoje iremos falar de um destes: a homologação da automação de processos.

A homologação de sistemas tradicionais de TI é um processo bem conhecido que envolve, em linhas gerais, a criação e a execução de roteiros de testes pelos testadores e usuários de negócio. Ao longo do tempo, uma série de ferramentas e metodologias surgiram para facilitar este processo, envolvendo desde a automação dos testes através de ferramentas específicas para este fim, até metodologias como Test Driven Development (TDD), que modificam significativamente o processo de desenvolvimento convencional.

Grande parte das homologações dos sistemas convencionais possuem em comum a existência de uma tela que deve ser homologada, ou seja, uma interface que é a “cara” do sistema para os usuários finais. Estas telas podem eventualmente ter grande complexidade, envolver múltiplos passos para execução e outros complicadores, mas o processo de homologação de um sistema convencional é normalmente bem direto: devem ser testadas todas as interações do usuário com as telas, e se certificar que o sistema está respondendo da forma esperada.

Esta forma de realizar os testes ainda continua válida no caso de homologação de automação de processos, e ainda existirão telas que deverão ser homologadas (nos casos em que usuários interagem com o processo), mas existem diferenças importantes. A principal delas diz respeito ao “coração” da automação de processos, que é o fluxo automatizado que deve ser testado. No lugar de ter apenas uma ou mais telas que precisam ser testadas, agora o principal foco dos testes passa a ser o processo automatizado em si, ou seja, a execução das tarefas seguindo o fluxo desenhado. Isto traz uma série de dificuldades bem específicas, e abaixo listamos algumas das mais importantes:

  • Um processo automatizado, muitas vezes, é iniciado por outro sistema. Nestes casos é preciso simular o disparo do processo manualmente, utilizando por exemplo ferramentas de testes de serviços (ex: SoapUI), que não são muito amigáveis para usuários finais. Nestes casos, também é preciso montar manualmente diferentes versões do que costumamos chamar de dados de entrada do processo, ou seja, os dados que serão exibidos e manipulados durante a execução do processo. Cada uma destas versões tratará de um diferente cenário previsto nos roteiros de testes.
  • Diferente de uma tela de sistema convencional, que via de regra pode ser homologada por um único usuário, um processo automatizado é composto de atividades enviadas para usuários diferentes, muitas vezes pertencentes a diferentes setores da organização. Desta forma, diversos usuários de negócio precisarão ser envolvidos no processo de homologação, cada um testando as atividades que lhe competem. Isto gera uma série de questões adicionais que precisam ser previstas em tempo de planejamento, como por exemplo, os tempos de espera que um determinado usuário poderá ter durante o dia, enquanto aguarda que os fluxos em execução atinjam o estágio em que este usuário participa do processo.
  • Embora sejam executados por diferentes papéis e eventualmente setores da organização, deve-se garantir a integridade e a perfeita execução do processo automatizado como um todo: isso exige um perfil que precisará acompanhar a execução do processo entre os diversos papéis/setores, e garantir a correta execução de todos os caminhos previstos. Envolve ações como, por exemplo, garantir a integridade dos dados sendo manipulados de uma atividade para outra, e garantir que o encaminhamento feito na atividade anterior executou o andamento correto no processo.
  • Muitas vezes, durante a execução do processo automatizado, existem integrações automáticas que não tem uma “interface” visível para os usuários. Por exemplo, são integrações que gravam e/ou obtêm informações em banco de dados e sistemas legados, usualmente via invocação de serviços. Nestes casos é preciso testar estas integrações manualmente durante a execução do processo, utilizando ferramentas mais técnicas (ex: a própria ferramenta de administração do BPMS), que no geral são pouco amigáveis para usuários finais. Nestes casos a homologação destas integrações tende a ser “delegada” para perfis mais técnicos do projeto, como analistas e testadores, visto que dificilmente um usuário de negócio terá o conhecimento ou perfil necessário para fazer estas verificações.
  • Em muitos casos, as aplicações acessadas para apoiar a realização das atividades foram construídas especificamente para serem invocadas através do processo. Logo, nestes casos é necessário ter preocupações adicionais de testes de segurança destas aplicações, como por exemplo:
    • Garantir que uma determinada aplicação só conseguirá ser acessada através da atividade específica que a invoca, e que não poderá ser acessada através de artifícios como, por exemplo, colar a url no navegador;
    • Garantir que somente os usuários dos papéis que estão atribuídos à atividade terão acesso aquela determinada instância de processo.

Como vimos, a homologação de automação de processos traz novos desafios em relação à homologação de sistemas convencionais, e precisa desta forma ser adequadamente planejada e estimada no cronograma do projeto.

Um guia para iniciar estudos em BPMN (V): Subprocessos

Retornando ao tema Atividades (Activities), em nossa série de artigos dedicados ao BPMN Nível 1, há um segundo tipo deste elemento além das tarefas (tasks): são os subprocessos.

Tarefas que em conjunto possuam um propósito específico dentro de um processo de negócio podem ser abstraídas em uma outra unidade de processo e representadas no processo maior por um único objeto do tipo atividade, denominado Subprocesso.

Subprocessos são representados visualmente como retângulos com bordas arredondadas (como as tarefas), porém apresentam um símbolo [+] na base inferior implicando no entendimento que esta atividade contém um conjunto de tarefas. Subprocessos são conectados ao fluxo do processo da mesma forma que as outras atividades, através de conectores de fluxo de sequência.

No exemplo acima, a atividade “Aprovação de exceções de negócio” é um subprocesso, que abstrai um conjunto de atividades cujo propósito é avaliar uma exceção de negócio (por exemplo, crédito para um cliente antigo mesmo que tenha situação financeira negativa) para então dar continuidade à concessão do crédito se esta exceção for autorizada. Abaixo tem-se um exemplo de detalhamento das atividades deste subprocesso.

Em geral, o fluxo que compõe o subprocesso é mapeado em um diagrama separado. Algumas ferramentas permitem criar vínculo entre o diagrama do processo principal e o subprocesso, possibilitando a navegação de um para outro com um ou dois cliques de mouse.

Se o processo que está sendo modelado possui muitas atividades e conexões, tornando-o difícil para a interpretação dos leitores, a utilização de subprocessos pode ser um excelente artificio para organizar o fluxo sem interferir diretamente na execução do mesmo, possibilitando criar uma visão mais abstrata e objetiva das atividades que ocorrem no processo.

Subprocessos também podem ser úteis para reunir partes de fluxos que podem ser repetidas em momentos distintos do processo, caracterizando reuso.

Continue acompanhando! No sexto e último artigo deste guia básico, swimlanes e artefatos para apoiar na organização do diagrama do processo.


Confira todos os artigos deste guia de BPMN Nível 1:

Um guia para iniciar estudos em BPMN (II): Gateways

No artigo anterior, iniciamos o estudo da notação BPMN apresentando os elementos task e sequence flow, utilizados para representar a sequência lógica de atividades a serem executadas para a realização do processo. Neste artigo estudaremos um novo elemento de fluxo.

Gateways são os elementos de BPMN responsáveis por controlar iterações do fluxo, criando caminhos alternativos ou paralelos no mapeamento do processo ou unificando fluxos para continuação em uma mesma sequência de atividades.

Gateways são elementos chave na modelagem de processos de negócio, pois permitem descrever não apenas o “dia feliz” do processo, em que as atividades acontecem sempre da mesma maneira ou na mesma sequência, mas prever possíveis exceções conhecidas do negócio, ou beneficiar a duração do processo através da paralelização de atividades.

O gateway é conectado ao fluxo através de setas de fluxo de sequência e é representado visualmente por um  losango. O símbolo interno do losango identifica a interpretação lógica representada.

 

Gateway exclusivo (Databased Exclusive Gateway)

Representa uma condição de fluxo exclusiva, em que apenas um dos caminhos criados a partir do gateway será seguido, de acordo com uma informação a ser testada.

Este gateway pode ser representado visualmente como o losango vazio ou com um marcador de “x”.

Quando o processo em execução atingir este gateway, o processo deverá verificar a condição indicada, e apenas uma das saídas do gateway dará seguimento. Semanticamente, este gateway funciona como um “ou”, já que ou um ou outro caminho será seguido – nunca mais de um.

Os conectores de sequência de saída deste gateway podem apresentar descrições que ajudem a identificar qual a condição para que o fluxo siga por aquele caminho.

Além de realizar separação de fluxos, o gateway também pode unificar fluxos distintos em uma única sequência de atividades. Neste caso, o gateway exclusivo implica no entendimento que, dos caminhos que convergem a ele, o primeiro que chegar dará continuidade no fluxo do processo.

No exemplo acima, o gateway “Resultado da avaliação” testará o resultado da atividade anterior. Se na execução da atividade “Avaliar artigo” o usuário aceitar o conteúdo, o fluxo seguirá pela saída superior “Conteúdo aceito”, e as atividades “Realizar revisão final do artigo” e “Publicar artigo” serão realizadas. Se o usuário rejeitar o conteúdo, o fluxo seguirá pela saída “Conteúdo rejeitado”, e apenas a atividade “Cancelar artigo” será realizada. Por fim, se o usuário optar por requerer ajustes, o fluxo seguirá a sequência “Requer ajustes”, iniciando a atividade “Ajustar artigo”. Ao terminá-la, note que o fluxo seguirá novamente para a atividade de “Avaliar artigo”. Ainda no exemplo acima, note a utilização do gateway exclusivo para convergir dois dos fluxos criados. Isto garante que a atividade “Comunicar partes interessadas” só aconteça depois que a tarefa “Publicar artigo” ou a tarefa “Cancelar artigo” for executada, de acordo com o fluxo iniciado pelo gateway anterior.

 

Gateway paralelo (Parallel Gateway)

A paralelização de trabalho em um diagrama BPMN é possível com a utilização do gateway paralelo. Este gateway representa a divisão de um fluxo em dois ou mais que serão executados paralelamente. Todos os caminhos que saem deste gateway são executados.

Este gateway é representado visualmente como o losango com um marcador de “+” dentro dele.

Semanticamente, este gateway funciona como um “e”, já que um e outro caminho serão executados.

Quando este gateway é utilizado para realizar a convergência de fluxos, ele garantirá que todos os fluxos paralelos sejam concluídos, chegando até ele antes de dar continuidade ao fluxo de saída.

No exemplo acima, o primeiro gateway paralelo produz dois fluxos que serão executados paralelamente. Enquanto a tarefa “Escrever artigo” é realizada, as atividades “Selecionar imagens” e “Tratar imagens” também podem ser executadas. Ainda no exemplo acima, o segundo gateway faz a convergência dos fluxos, garantindo que a tarefa “Realizar diagramação” só seja executada depois que “Escrever artigo” e “Tratar imagens” tenham sido finalizadas.

 

Gateway inclusivo (Databased Inclusive Gateway)

Representa uma condição de fluxo inclusiva, em que pode haver uma combinação dos caminhos criados a partir do gateway, de acordo com uma informação a ser verificada.  Este gateway é representado visualmente como o losango com um marcador de círculo dentro dele.

Quando o processo em execução atingir este gateway, o processo deverá avaliar a condição relacionada, e uma ou mais das saídas do gateway poderão dar seguimento.

Semanticamente, este gateway funciona como um “e/ou”, já que o caminho a ser seguido pode ser um e/ou outro, de acordo com as informações e a lógica do negócio.

Quando este gateway é utilizado para realizar a convergência de fluxos, ele garantirá que todos os fluxos que estiverem em execução sejam concluídos, chegando até ele antes de dar continuidade à sequência de atividades.

No exemplo acima, o gateway “Documentos necessários” testará o resultado da atividade anterior. Se na execução da atividade “Identificar documentação necessária” o usuário identificar a necessidade de um, dois, ou três dos documentos requeridos, cada um dos fluxos será executado. Por exemplo, se para um processo em execução for identificada a necessidade da Negativa civil e Negativa criminal, mas não a de débitos, o processo seguirá pelas saídas “Negativa civil” e “Negativa criminal”, mas não pela “Certidão negativa de débitos”. Assim, as atividades “Anexar negativa civil” e “Anexar negativa criminal” deverão ser executadas. Em outro processo, pode ser possível que uma combinação diferente de documentos seja requerida. Ainda no exemplo acima, note a utilização do gateway inclusivo para convergir os fluxos criados. Isto garante que a atividade “Analisar validade dos documentos” só aconteça depois que todos os fluxos que forem iniciados pelo gateway anterior sejam executados, para então a atividade ser iniciada. No exemplo citado, a tarefa de analisar validade dos documentos só será iniciada depois que as tarefas “Anexar negativa civil” e “Anexar negativa criminal”, mas sem que ocorra a atividade “Anexar negativa de débitos”.

 

Algumas coisas importantes que devem ser observadas ao utilizar gateways:

  • Diferente dos diamantes dos tradicionais fluxogramas, os gateways em BPMN não são apenas pontos de divisão binária do fluxo. É possível (e muito mais vantajoso!) utilizá-los para realizar testes mais complexos do que o tradicional “sim/não”. Isto vale para todos os tipos de gateway nesta notação.
  • Nos gateways exclusivo e inclusivo, onde o fluxo é direcionado com base em uma condição, a informação a ser validada (para identificar que fluxo o gateway deve seguir) já deve ter sido obtida anteriormente no processo.
  • Embora a notação não coloque isto como uma regra obrigatória, é sempre uma boa prática descrever, nos conectores de sequência que saem destes gateways com decisão, que valor resultante da condição deve ser verdadeiro para que o fluxo siga por aquele caminho. (Veja nos exemplos aplicados como os conectores de sequência que saem dos gateways exclusivo e inclusivo possuem descrições associadas às suas linhas.) Isto deixará o diagrama mais claro para a leitura dos que venham a consultá-lo futuramente!

BPMN 2.0 possui outros tipos de gateways, como os baseados em eventos, por exemplo. estes gateways, entretanto, são utilizados em casos mais especializados (a partir do nível 2 – analítico, de acordo com a classificação de Bruce Silver).

Em nosso próximo artigo:
um estudo sobre os eventos e os principais gatilhos para início e fim de processos.


Confira todos os artigos deste guia de BPMN Nível 1:

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Governança SOA – A chave para o sucesso de uma implantação

Esse é o quinto de uma série de artigos do nosso blog que estão abordando o tema SOA, conceito antigo e atual que está enraizado nas atividades cotidianas da iProcess.

No primeiro post nós respondemos à pergunta: o que é SOA? Já no segundo definimos o que é um serviço e, no terceiro, trouxemos algumas estratégias que podem ser utilizadas na definição e na escolha de bons serviços candidatos.

O post seguinte abordou a relação entre SOA e BPM para garantir o sucesso da automação de processos. Neste artigo falaremos sobre Governança SOA como chave para o sucesso de uma implantação.

 

Objetivo: alinhamento com o negócio
A governança SOA consiste na definição de processos que garantam que os objetivos de SOA e da área de TI sejam atingidos. Para isso, a iniciativa deve:

  • definir um conjunto de instrumentos gerenciais que a instituição estabelece para garantir o sucesso e a sustentabilidade da iniciativa SOA;
  • definir claramente papéis e responsabilidades.;
  • avaliar a criação de estruturas destinadas a gerir a iniciativa de SOA.

Se os processos de governança não forem claros, a iniciativa SOA cairá em descrédito e rapidamente fracassará. Nesse sentido, seu principal desafio é gerencial e não técnico, e o ponto central sempre será o alinhamento dos processos com o negócio.

Os processos de governança
De acordo com a experiência da iProcess e a literatura disponível, podemos citar alguns dos principais processos de governança a serem criados. São eles:

  • capacitação das equipes em SOA;
  • identificação dos possíveis serviços a serem criados do ponto de vista corporativo (portfólio de serviços);
  • desenvolvimento de novos serviços;
  • análise do aproveitamento dos serviços existentes;
  • modificação/evolução dos serviços existentes;
  • desativação de serviços;
  • garantia do desempenho e estabilidade dos serviços em operação;
  • estimular/recompensar o reuso e a criação de novos serviços que tragam ganhos;
  • gestão da arquitetura corporativa (mesmo se a definição não precisa partir de SOA, SOA precisa disto);
  • planejamento das iniciativas SOA;
  • gestão de projetos SOA;
  • gestão da inovação;
  • definição de metodologia e padrões;
  • gestão dos acordos de nível de serviço (SLA).

Estrutura de trabalho
A governança também define, se necessário, as estruturas de trabalho para a sua equipe. Ela poderá conter um escritório SOA, uma área específica de arquitetura ou um núcleo de conhecimento. Também poderá centralizar a supervisão dos projetos SOA.

Outra opção é implantar um Centro de Excelência SOA. Trata-se de um comitê que conta com a presença de um conselho de especialistas no assunto (técnicos e de negócio) que auxiliam na tomada de decisão e encaminhamento das atividades de SOA.

Responsabilidades
Algumas das atividades que são responsabilidade da equipe de governança são:

  • gerência do repositório de serviços;
  • gerência do registro de serviços;
  • gerência da reutilização de serviços;
  • definição de boas práticas e metodologias;
  • treinamentos e atualização.

No caso de empresas que estão no estágio inicial de implantação de SOA, não é necessário pensar numa grande infraestrutura ou em soluções muito sofisticada para realizar as atividades de governança. A wiki corporativa ou mesmo planilhas podem ser suficientes para gerenciar e publicar as informações de governança.

Entre os documentos fundamentais a serem criados pela equipe de governança, sugere-se começar com a lista de serviços. Se essa informação não estiver disponível, existe um grande risco da não reutilização dos serviços já existentes.

SOA X Confiança
O sucesso de uma iniciativa SOA é baseada na confiança, já que quem consome os serviços conhece somente a sua interface e desconhece como ele foi implementado.

Nesse sentido temos um grande desafio de implantar SOA no Brasil, onde existe uma cultura muito forte da desconfiança no relacionamento entre desconhecidos. Se você não conhece tudo no detalhe, a premissa é desconfiar. É importante levar isso em consideração na hora organizar as ações de governança, inclusive criando alternativas para que isso não seja motivo de fracasso.

Estimando a duração de processos

Durante a análise de um processo, um dos trabalhos comumente realizados é a estimativa da duração do processo e suas atividades.

Apesar de ser um atributo importante para o entendimento de um processo, o tempo é uma informação  frequentemente avaliada de modo bastante displicente. A estimativa de tempo do processo acaba por ser realizada com base na percepção das pessoas em função do trabalho realizado, em geral na forma de “chute”. O resultado é uma avaliação que não condiz com a realidade – ou porquê foi superestimado, levando a crer que o processo possui um desempenho superior ao seu real potencial, ou subestimado, levando ao entendimento de que o processo não é eficiente pois está sempre atrasado.

Assim, uma avaliação de tempo realizada sem um estudo apropriado tende a impactar em diversas decisões equivocadas de melhoria, já que é um critério essencial para a avaliação do desempenho do processo.

Para se estimar o tempo envolvido na realização de um processo, é necessário compreender os conceitos de: duração, execução e trabalho.

Esquema de espera, execução, trabalho e duração da atividadeO trabalho, ou esforço,  é o tempo que o participante da atividade leva, efetivamente, na realização do trabalho a ser executado. Em uma tarefa, é possível que o trabalho seja realizado em partes antes da mesma ser considerada como concluída.  Por exemplo, o preenchimento de um formulário, a pesquisa de dados adicionais e a complementação do mesmo. Portanto, o tempo de trabalho é a soma do tempo dispendido em ações necessárias para que a tarefa seja concluída.

A execução é o tempo dispendido deste o início do trabalho até o mesmo ser concluído, inclusive o tempo entre as partes do trabalho. Por exemplo, do momento em que a pessoa iniciou o preenchimento do formulário, até o momento em que o mesmo foi completamente preenchido.

A duração é o tempo calculado desde o momento em que a tarefa esteve disponível para o participante responsável pela atividade. Por exemplo, desde o momento que o formulário foi deixado na caixa de entrada do participante,  mais o tempo de espera que levou para que a pessoa tomasse o formulário em mãos para iniciar o trabalho, até o seu completo  preenchimento.

Analisar a execução de um processo requer conhecer o tempo de trabalho, execução e duração de cada atividade envolvida.

Ao se calcular a duração de um processo, entretanto, não basta somar as durações das atividades envolvidas. Em um processo executado manualmente (ou seja, sem o controle por um BPMS), a duração é afetada também pelo handoff, que é a espera dispendida no transporte das informações do processo entre os participantes das atividades.

Esquema de espera, execução, trabalho e duração de processo manual

Um exemplo clássico do tempo de espera em transporte é, por exemplo, o tempo levado para que um formulário preenchido em uma atividade seja disponibilizado para o participante da próxima atividade.

Assim, a duração do processo é a soma da duração das atividades mais a soma das esperas entre atividades.

Estimar corretamente os tempos de um processo pode levar a várias ações de melhoria, como:

  • Definir níveis de serviço (SLA) realistas;
  • Definir indicadores que apoiem na identificação de gargalos em atividades, baseados no tempo de espera que uma atividade leva para ser iniciada;
  • Melhorar a distribuição de recursos para realizar as atividades de acordo com o volume de trabalho;
  • Melhorar as ferramentas utilizadas pelos participantes das atividades a fim de agregar velocidade à realização do trabalho;
  • Avaliar melhoria de desempenho simplificando-se ou removendo-se tempos de transporte (handoffs), ou mesmo buscando métodos de transporte mais eficazes.

A automatização de processos é uma alternativa para a busca de desempenho e solução para o transporte das informações entre as atividades. Em geral, há dois benefícios comumente identificados na automatização relacionados ao tempo de execução do processo:

  1. Eliminação do tempo de handoff, já que o motor do processo disponibiliza as informações ao próximo participante imediatamente após a conclusão da atividade anterior;
  2. Eliminação do tempo de espera em atividades executadas pelo sistema (como serviços de busca ou gravação de informações, por exemplo), já que a execução das mesmas é realizada imediatamente  quando a atividade é disponibilizada.

Esquema de espera, execução, trabalho e duração de processo automatizado

Seja executado por controles manuais ou automatizado com um BPMS, compreender a análise dos tempos na avaliação da duração de atividades e processos é uma ferramenta de gestão fundamental rumo à melhoria do desempenho dos processos da organização.


Leia mais sobre o cálculo da duração de processos no artigo complementar Estimando a duração de processos II – processos não lineares.

BPMN: Diferenças entre eventos de Link, Message e Signal

Um dos componentes mais poderosos, e mais difíceis de aprender em BPMN, são os eventos e seus gatilhos (triggers). A especificação BPMN descreve diversos tipos de gatilhos para os eventos, mas não esclarece como ou quando devem ser utilizados.

De forma especial, uma dúvida comum são as diferenças entre estes três gatilhos de eventos de BPMN: link, message e signal.

Link é um elemento de ligação que ajuda a abstrair conexões de sequência em um mesmo processo. Alguns profissionais sugerem que o link seja usado para dar seguimento do desenho do processo em outra página, como em uma documentação, por exemplo. Este é um uso possível, mas dado que a maioria das ferramentas de modelagem atualmente não faz paginação (o diagrama é desenhado em uma única área de trabalho) esta não é a única situação de utilização.

Uma das principais utilidades do evento de link, ao meu ver, é a de abstrair a sequência entre atividades que estão distantes no mapeamento, evitando conectores de fluxo de sequência longos que cruzem inúmeros outros.

No exemplo, os eventos de link com o mesmo nome conectam "virtualmente" pontos distantes do processo, fazendo com que após a atividade 'Verificar condições de férias' o processo siga em sua execução, iniciando a atividade 'Avaliar solicitação de férias'. Com isso, a sobreposição de sequence flows foi evitada, deixando o processo mais legível.

O link só é usado como evento intermediário, e por significar uma sequência implícita não pode ser usado para ligar processos diferentes. Isto significa que, no caso de processos desenhados utilizando pools, não podemos usar eventos de link para fazer com que um processo em uma pool dê continuidade à execução de um outro processo, em outra pool.

Assim, a principal diferença entre o evento de link e para os de message e signal reside no fato de que o primeiro é usado para conectar a sequência de um mesmo processo, enquanto os dois outros tratam da comunicação entre processos.

Entre estes dois eventos – message e signal -, a diferença é um pouco mais discreta. Ambos podem ser utilizados para a comunicação entre processos distintos.

O evento de message é usado para a transmissão/recebimento de informações entre processos. Esta troca de informações, de acordo com a especificação BPMN, pode ocorrer por qualquer meio: verbal, escrita, via email, ou até mesmo sistemática. O foco está no aspecto de que há um emitente (demonstrado através do evento throw message) e um destinatário (demonstrado através do evento catch message). O emitente conhece o destinatário, assim como o destinatário sabe de quem receberá a mensagem (mesmo que os dois processos que se comunicam não estejam desenhados no mesmo diagrama).

Neste exemplo, há uma transmissão de informação de um processo para o outro, representado através da Comunicação do número de participantes do Processo de Inscrições para o Processo de Logística de Treinamentos.

Para mais dicas sobre como modelar corretamente diagramas com comunicação entre processos, veja a postagem BPMN: Modelando corretamente o fluxo de sequência de atividades.

Signal também pode ser utilizado para a comunicação intra e entre processos. A diferença é que enquanto a mensagem tem um destinatário específico, o sinal pode ter um emitente e inúmeros destinatários – e eles não necessariamente se conhecem. O funcionamento do signal é como um broadcast: o throw signal emitirá o sinal (como um apito) e todos os processos que estão aguardando aquele sinal (catch signal) o captarão, dando sequência aos seus fluxos.

Além disso, não há transmissão de informações no envio de sinal. Ele é realmente apenas como um apito, alertando que o evento ocorreu, e que quem estivesse aguardando por ele, agora pode prosseguir com seu processo.

Os diagramas acima demonstram um conjunto de processos sincronizados através de Signals para apoiar o Processo de Monitoramento das Linhas de Comunicação de uma operadora de crédito, que disponibliza as "maquininhas" de cartão nas lojas. O Processo de "Monitoramento da Comunicação" possui uma atividade recorrente que monitora, constantemente, se as linhas telefônicas utilizadas estão todas disponíveis. Se for identificada falha em uma linha de comunicação, o processo dispara um evento de sinal "Erros em linhas de comunicação". Esse sinal é o gatilho de disparo para dois processos: "Processo de Restabelecimento da Comunicação" e "Processo de Contingência da Comunicação". O Processo de restabelecimento inicia um conjunto de atividades para buscar o restabelecimento do serviço. Enquanto isso, o Processo de contingência aguarda algum tempo para verificar novamente se as linhas foram restabelecidas antes de iniciar as ações de contingência (possivelmente porque a contingência tem um custo mais elevado, de forma que a esperar algum tempo para o restabelecimento das linhas pode ainda ser mais viável para a empresa). Depois que as linhas forem restabelecidas pelo "Processo de Restabelecimento da Comunicação", este processo emite o sinal "Linhas de comunicação restabelecidas" e dá seguimento para o cálculo da multa com a operadora de telefonia. O sinal emitido faz com que o Processo de Contingência dê seguimento ao seu fluxo para desligar a contingência (já que a operação voltou ao normal), e também dispara o processo de "Avaliação de SLA do Cliente", no qual são analisados os clientes impactados pela falha no serviço e realiza-se a negociação de possíveis multas pela quebra do nível de serviço.

Signal também pode ser utilizado para a sincronização de um processo com múltiplas instâncias de um outro processo. É o caso do excelente exemplo apresentado no artigo A case for BPMN Signal, por Anatoly Belychook no blog Process is the Main Thing.

Resumindo:

  • Link events são usados para abstrair sequência de atividades em um mesmo diagrama de processo, e por isso só podem conectar uma ponta de um processo a outra de um mesmo processo.
  • Message events são usados para abstrair a comunicação entre processos, e portanto não devem ser utilizados para demonstrar sequência de atividades. Os eventos de message possuem emitente e destinatário conhecidos.
  • Signal events são usados para realizar broadcast de sinal, onde o emitente envia o sinal sem conhecer seus destinatários.