Há alguns anos, quando a Business Process Modelling Notation (BPMN) ainda estava na versão 1.1, os pesquisadores Michael zur Muehlen e Jan Recker escreveram o artigo “How Much Language is Enough? Theoretical and Practical Use of the Business Process Management Notation?“, analisando processos de negócio modelados com esta notação e questionando o quanto alguns elementos eram realmente necessários.
De lá pra cá, milhares de novos processos de negócios foram desenhados com BPMN, e a notação aumentou seu toolkit com muitos novos elementos, em especial com a chegada da versão BPMN 2.0 (veja especificação publicada em jan/2011 aqui).
Você olha para as páginas e páginas da especificação BPMN e se pergunta “mas afinal, preciso usar todos esses elementos?”. A resposta está no propósito para o qual você está desenhando o processo.
Um dos aspectos que mais me agrada no BPMN é o de que ela oferece uma ampla gama de elementos para a modelagem de processos de negócio que varia de acordo com a etapa do ciclo de vida de um projeto BPM, e que permitem que um processo possa ter a sua documentação progressiva, agregando informações ao fluxo à medida que um processo passa pelas etapas do projeto.
Para cada etapa do ciclo de vida de um projeto BPM, um conjunto diferente de componentes de modelagem de processo BPMN devem ser utilizados:
- Identificação e Mapeamento de Processos
Nesta etapa é gerado o modelo do processo chamado AS IS.
O objetivo da modelagem AS IS é obter uma formalização sobre o fluxo do processo de negócio como é realizado na situação atual em que é executado na organização. Os aspectos a serem priorizados nesta documentação de processo são: que atividades são realizadas (tarefas), a sequencia entre estas tarefas, o caso feliz do processo e as condições que levem a cenários de negócio alternativos.
Para esta modelagem, os elementos de BPMN mais relevantes são: Pools, Lanes, Activities, gateways do tipo parallel e exclusive data-based, eventos de início e fim. Podem ser utilizados componentes de annotations para apoiar no entendimento do modelo.
Este modelo de processo em geral tem dois propósitos: A) servir de documentação para conhecimento do processo atual; B) servir como insumo para a próxima etapa do ciclo de vida de um projeto BPM.
Por isso, esses modelos tendem a possuir uma vida curta. Minha recomendação nesta etapa é: não invista muito tempo na documentação AS IS se sua organização construiu este modelo especialmente como insumo para a próxima etapa. No decorrer das minhas atividades em consultorias já vi muitas organizações investirem uma energia muito grande em um processo AS IS, quando o objetivo real do projeto era buscar a melhoria do processo através do redesenho TO BE.
- Redesenho de Processos
Nesta etapa é gerado o modelo do processo chamado TO BE.
Ele é uma evolução do modelo anterior (AS IS), no qual são reavaliadas as questões de negócio envolvidas buscando-se, através de melhorias culturais e organizacionais, maior eficiência na execução do processo.
O modelo de processo TO BE também possui um foco sobre o processo de negócio, e por isso os mesmos tipos de elementos BPMN podem ser utilizados nesta etapa: pools, lanes, activities, gateways do tipo parallel, inclusive e exclusive data-based, eventos de início e fim. O processo começa a ser melhor detalhado em procedimentos, e mais atividades podem surgir para apoiar a realização de algumas tarefas, notificações de atraso, etc. Assim, convém considerar utilizar subprocess para agrupar tarefas com objetivos específicos e possível reuso. Eventualmente, alguns tipos de eventos como timer, link e message podem ser interessantes de serem incorporados no modelo se forem beneficiar o seu entendimento.
Alguns projetos de BPM partem diretamente para a implantação do processo TO BE, com a realização de ações de gestão de mudanças em nível organizacional e cultural para beneficiar-se das melhorias sugeridas. Outros projetos seguem para a etapa seguinte do ciclo, no qual ao redesenho de negócio são agregadas melhorias tecnológicas.
- Modelagem Técnica
A modelagem técnica busca proporcionar um olhar da análise de sistemas sobre o processo, de forma a identificar como agregar maior valor ao processo com uso de recursos de tecnologia. Pode ser a aquisição de produtos que apóiem em atividades específicas do processo, soluções que possibilitem a integração de diferentes sistemas para prover melhores informações e eliminem tarefas humanas que não agreguem valor ao processo, customização de ferramentas existentes para melhorar a realização das tarefas, até mesmo a adaptação do processo para a automação através de um BPMS.
Esta modelagem técnica é a transformação do processo TO BE no modelo TO DO.
Porque há mais informações a serem atribuídas ao modelo do processo, os elementos de BPMN utilizados podem ser mais específicos, usando-se, além dos já citados, também eventos do tipo signal, conditional, exception, escalation, gateways do tipo event-based, componentes do tipo data objects, e a especificação dos tipos de tarefas (manuais, humanas, automáticas…).
- Implementação
Se um processo de negócio for ser implementado através de utilização de um BPMS, o modelo TO DO irá requerer um detalhamento técnico ainda mais refinado, possibilitando agregar ao processo informações específicas para a interpretação do motor de processo. Este modelo de processo, que será interpretado pelo sistema, é chamado informalmente de TO RUN. O modelo TO RUN utilizará muitos elementos que a maior parte dos usuários da notação BPMN sequer virá a usar em seu trabalho, mas que serão requeridos para fornecer ao sistema detalhes relevantes para a sua execução automatizada, tais como controles de transação, compensação e tratamentos de erros.
Como se pode ver, existe um grupo de elementos de BPMN apropriado para cada etapa do ciclo de vida de projetos BPM.
Conhecer o potencial desta notação é o primeiro passo para se construir diagramas de processos claros, legíveis para todos os participantes e eficazes na representação do fluxo de atividades de acordo com o propósito do modelo.
5 Responses
Muito bom o conteúdo disponível. Esclarece bastante as dúvidas iniciais em relação ao BPM
Boa tarde, Kelly.
Esclarecimentos essenciais a quem está desejando aprender sobre o BPM, como é o meu caso.
O BPM pode ser aplicado apenas em uma área da empresa?
Ola Manoel,
BPM aplicado em uma área pode ajudar a trazer aumento da eficácia de uma equipe, com benefícios como mais transparência sobre o trabalho realizado, visibilidade sobre oportunidades de melhoria e transformação dos processos e melhores mecanismos de gerenciamento do trabalho a partir de indicadores de desempenho dos processos.
Porém isto mas não garante melhores resultados para a organização, pois estará atuando num nível de gestão de processos de trabalho.
O foco da disciplina de BPM (Business Process Management) são os Processos de Negócio. Os processos de negócio são a composição dos processos de trabalho de várias áreas em uma visão integrada, ponta a ponta, que nos permite compreender e vivenciar a organização de forma muito mais holística.
A visão holística da organização através dos processos permite ganhos muito mais significativos, como o rompimento de barreiras entre as áreas, o entendimento de como todas as equipes contribuem para os resultados do negócio, o gerenciamento dos processos baseado em indicadores de desempenho do negócio (e não da área), e mais clareza sobre como os objetivos estratégicos devem direcionar mudanças nos processos para que possam ser atingidos.
Parece um resultado muito mais grandioso e também um trabalho muito maior, né? Então Em alguns casos os primeiros passos para isso começam em uma área específica.
Assim, se este for o caminho que desejam seguir, entendam que os benefícios aplicando BPM em uma área podem gerar resultados bons para a organização, mas limitados, e que este deve ser um primeiro passo para conquistar a empresa a adotar a disciplina de gestão por processos em nível organizacional.
Gente, essa resposta dava um artigo :)
Acho que vou promovê-lo a uma postagem mesmo.
Ótima conteúdo! Incrível como ainda existe muitas empresas que não dão importância de regularizar os processos internos.