Activiti x Camunda BPM: o peso da comunidade

O mercado de soluções para BPM está repleto de produtos, comerciais e também software livre.

Entre as ferramentas BPMS disponíveis no mercado no formato de código aberto, dois produtos têm um passado em comum: o Activiti e o Camunda BPM.

O Camunda BPM surgiu em 2013, criado a partir de uma bifurcação do software Activiti da Alfresco. No artigo “Camunda Forks Alfresco Activiti”, Charles Humble da InfoQ explica o nascimento do Camunda BPM e apresenta também uma divergência de opiniões da época a respeito do futuro das duas ferramentas.

Na prática, de uma solução surgiu a outra, e ambas seguem em constante evolução. Este artigo vem comparar o peso das duas comunidades.

Para essa comparação, tivemos que elencar algumas características principais sobre a ferramentas e suas comunidades, e foram elas:

Colaboração – Quantidade de pessoas envolvidas ativamente no desenvolvimento do código-fonte
Atualização – Frequência de melhorias realizadas no software (commits and releases)
Documentação – Facilidade de acesso e diversidade de documentos disponíveis
Integração – Possibilidade de integração com outras tecnologias e exemplos e tutoriais para tal
Relacionamento – Atividade nos fóruns para desenvolvedores

Para essa pesquisa, utilizamos a leitura das documentações disponíveis, seguindo pela busca dos códigos fontes nos repositórios e principalmente de exemplos de utilização e tutoriais. Fizemos algumas estatísticas com base nos contribuintes do código fonte, frequência das últimas alterações e quantidade de desenvolvedores que acompanham as evoluções das duas ferramentas.

Seguimos observando as perguntas realizadas nos fóruns para desenvolvedores e principalmente na existência e qualidade das respostas, acompanhamos também as redes sociais de cada ferramenta e finalizamos observando as questões encontradas na internet de um modo geral (uma boa parte no site StackOverflow).

O resultado da pesquisa gerou insumos suficientes para elaborarmos um quadro comparativo que segue. O quadro permite observar pequenas diferenças na participação da comunidade.

Seguindo a vertente do software livre, lançaremos uma série de artigos falando mais detalhadamente sobre algumas ferramentas disponíveis, como JBPM, Intalio e outras incluindo também o Activiti e Camunda BPM, porém com um enfoque diferente, comparando a arquitetura de BPMS de cada solução.

Fontes da pesquisa:
http://camunda.org/
https://github.com/camunda
https://groups.google.com/forum/#!forum/camunda-bpm-dev
http://activiti.org/
https://github.com/activiti
http://forums.activiti.org/forums/activiti-developers
http://www.infoq.com/news/2013/03/Camunda-Forks-Activiti

Na hora de escolher a plataforma de BPM…

"Mas o que é mesmo que nós precisamos?"

O fato da iProcess ser uma consultoria com longa história, construída no estudo e implementação de soluções para processos através de tecnologias como workflow e BPMS, nos coloca em uma posição bastante interessante em relação ao mercado: entendemos como as soluções de automação funcionam, como é a sua arquitetura, o que as faz iguais e diferentes.

Isso possibilita dizermos então que nossa ferramenta favorita é, na verdade, a solução que mais se encaixa nas necessidades organizacionais, financeiras, culturais e tecnológicas dos nossos clientes.

É por isso que, quando as pessoas nos comentam que estão testando as soluções X, Y e Z e nos perguntam qual indicaríamos, ou qual é o melhor, a nossa resposta é “depende”. Depende porque, em nossos anos de experiência automatizando processos, chegamos à seguinte conclusão: não é uma questão de qual software é melhor comparado a outro software, mas qual é o software que melhor se encaixa às reais necessidades da organização.

Descobrir a solução que apresenta a melhor relação de custo e benefício em BPM requer uma análise que vai além de verificar funcionalidades que uma tenha e a outra não. Ela passa por questões como:

      • “Qual o tamanho da organização em termos de usuários e sistemas que integram os processos de negócio, e qual a perspectiva de crescimento para os próximos anos?”
      • “Como a companhia está estruturada – ela existe em um local centralizado ou se espalha por diferentes locais e regiões? Qual o impacto disso nos usuários dos processos automatizados? Precisamos de um software que suporte multi-línguas e multi-moedas?”
      • “A infraestrutura de TI da organização já tem um direcionador de plataforma tecnológica que pode impactar nesta decisão?”
      • “O que mais a organização precisa deste software além da simples automação dos passos a serem executados no processo automatizado? Monitoramento e ação em tempo real? Arquitetura dos processos de negócio? Ferramentas e metodologias de análise de processos? Posso ter isto em apenas um software ou precisarei de múltiplas ferramentas para cobrir meu ciclo de melhoria contínua de processos?”
      • “Que tipo de processos planejamos automatizar? Quantos? Com que frequência eles são executados, e o software está preparado para gerenciar a quantidade de instâncias?”
      • “O processo que modelamos é o processo que será executado, ou precisa ser transformado em outras linguagens antes de rodar, como do EPC para BPMN, ou do BPMN para BPEL, ou ainda de uma notação gráfica para algo que só o BPMS entende? Consideramos isto aceitável?“
      • “Que outras soluções de software precisarão ser integradas: ERP, BRM, BAM, ECM, etc?”
      • “Que tipo de suporte o fornecedor da solução está preparado para oferecer enquanto desenvolvemos a automatização do processo e após a implantação?”
      • “Onde encontramos profissionais que conheçam o software com a profundidade suficiente para implementar as complexidades naturais dos processos, que vão além do simples workflow de sequência de atividades?”
      • “O quão sólida é a empresa por trás do software – quais os riscos do mesmo ser adquirido por outra empresa gerando mudanças e mais mudanças na plataforma?”

Você percebe que dependendo da organização, o peso e a resposta a essas perguntas podem gerar avaliações bem diferentes?

São tantas questões que precisam ser consideradas neste processo de escolha – e que vão além da simples comparação de funcionalidades, que já consolidamos uma planilha de avaliação com centenas de critérios a avaliar (e que inclusive faz parte do nosso treinamento e pacote de consultoria em Seleção de Plataformas de BPM).

É claro que boas opiniões de quem já usa a ferramenta são essencialmente importantes. É parte do processo de escolha de uma plataforma, mas pode não ser a resposta para a organização.

Há tanto software de BPM sendo oferecido no mercado, que recomendamos sempre que antes de escolher uma ou outra solução para “testar”, por sorte ou porque alguém disse que era boa, considere as reais necessidades da organização – e então escolha aquelas sobre as quais realmente vale a pena investir tempo na avaliação.

Nossa equipe já atuou em projetos utilizando diferentes soluções de BPM. Todas elas são muito boas. É apenas uma questão de entender quais as verdadeiras necessidades da empresa.

Veja mais artigos sobre o tema da escolha de plataforma de BPM publicados aqui mesmo no blog da iProcess:

 


Entendendo o Quadrante Mágico do Gartner para iBPMS

Todos os anos o Gartner, empresa americana de pesquisa e assessoria em tecnologia da  informação, analisa o mercado de tecnologia para mais de 60 tipos de diferentes de software – entre eles as plataformas tecnológicas para BPM. Os relatórios anuais buscam oferecer uma análise qualitativa do mercado, suas tendências, maturidade e participantes, gerando insumo importante para avaliar as soluções oferecidas, e tem sido uma importante ferramenta para apoiar a avaliação e escolha de tecnologia de suporte às iniciativas da gestão por processos.

O relatório Gartner para o mercado de BPMS/iBPMS

Até 2011, o Gartner avaliava todas as soluções para controle automatizado de processos como “BPMS” (Business Process Management Suites). Em 2012, a organização vislumbrou uma tendência de negócio que implicou em uma nova oportunidade de utilização para estas ferramentas. No relatório “The Trend Toward Intelligent Business Operations”, a instituição relata que gestores têm sido requisitados a tomar decisões mais rápidas e assertivas “fazendo menos com mais” em um contexto de negócio dinâmico e em constante mudança. Assim, para superar o desafio criado pela necessidade de melhorar a visão organizacional sobre suas operações e ambiente de negócios, as organizações tem buscado desenvolver a capacidade de tornar suas operações de negócios mais inteligentes, integrando análise aos seus processos e às aplicações que os sustentam.

Assim, o Gartner identificou a operação inteligente de negócios (ou IBO, Intelligent Business Operations) como um novo cenário de uso para as suítes de BPM. Mas para atender estas necessidades, estes produtos precisam evoluir a uma nova geração de software, que a organização chamou de iBPMS (Intelligent Business Process Management Suite).

De acordo com o Gartner, um iBPMS deve conter todas as 10 capacidades chave a seguir:

  • Um motor de orquestração da execução do processo para guiar o progresso do trabalho estruturado ou não estruturado.
  • Um ambiente de composição baseado em um modelo para o desenho do processo, suas atividades e artefatos
  • Gerenciamento da interação com o conteúdo para suportar o progresso do trabalho baseado em mudanças no próprio conteúdo do processo (como documentos, imagens e áudio)
  • Gerenciamento da interação humana para possibilitar que as pessoas possam interagir naturalmente com os processos em que estão envolvidas
  • Conectividade entre processos e recursos que controlam, como pessoas, sistemas, dados, ocorrência de eventos, objetivos e indicadores de desempenho (KPIs)
  • Análise ativa (em alguns casos denominado continuous intelligence, ou “inteligência contínua”) para monitorar o progresso das atividades, analisar atividades e mudanças no processo e o que mais estiver envolvido
  • Análise sob demanda para possibilitar suporte à decisão ou decisões automáticas baseadas em análise preditiva ou otimização tecnológica
  • Gestão de regras de negócio pra guiar e implementar agilidade ao processo e garantir aderência ao negócio
  • Gestão e administração para monitorar e ajustar aspectos técnicos do iBPMS
  • Um registro/repositório para busca e reuso de componentes de processos.

Com esta revisão, o número de soluções avaliadas mudou sensivelmente de 27 em 2011 para 13 fornecedores em 2012. Em 2014, o relatório aponta 14 soluções avaliadas.

Em geral, os relatórios do Gartner Group são comercializados e requerem permissão para serem distribuídos.
O relatório do Quadrante Mágico para iBPMS de 2014 foi publicado pela instituição em março e pode ser obtido neste endereço: https://www.gartner.com/doc/2684315.

O Quadrante Mágico para iBPMS

Um dos principais componentes do relatório do Gartner é o Quadrante Mágico (ou MQ, de Magic Quadrant), que mostra as posições relativas dos concorrentes do mercado avaliado.

O Quadrante Mágico é um gráfico formado pelo cruzamento dos eixos horizontal e vertical, que formam quatro áreas. O eixo vertical representa a capacidade do produto de executar aquilo a que se propõe (hability to execute), enquanto o eixo horizonal representa o quão completa é a visão aplicada ao produto da empresa em relação a tecnologia (completeness of vision).

Para identificar a capacidade de executar de um produto, são avaliados critérios como:  a composição do produto ou serviço, a viabilidade da solução a longo prazo, o formato de vendas e precificação, capacidade de resposta ao mercado e concorrentes, execução mercadológica, experiência dos usuários e operações.

A completude de visão (completeness of vision) é medida através dos critérios de entendimento do mercado, modelo de negócio, estratégias de marketing, de vendas, de oferta do produto, de atendimento a segmentos de mercado, de distribuição geográfica e capacidade de inovação.

As áreas formadas pelo cruzamento desses eixos classificam as soluções em:

  • Challengers (desafiadores): Soluções com boa capacidade de execução mas que não agregam tanto em inovação;
  • Leaders (líderes):Soluções que possuem maior grau de inovação e entregam o que prometem.
  • Niche Players (fornecedores de nicho de mercado): possuem produtos em geral focados em um nicho específico, apresentando baixo nível de inovação e de entrega.
  • Visionaries (visionários): soluções que possuem alto nível de inovação mas menor capacidade de entregar o que se propõem.

Através do gráfico fica mais fácil realizar uma análise comparativa das soluções, uma vez que quanto mais para cima e para a direita, melhor está posicionada no quadrante. Além do quadrante, porém há outras informações importantes nestes relatórios que precisam ser levadas em conta:

Observe o progresso da solução através dos relatórios.
Os relatórios são emitidos anualmente, e possibilitam assim identificar as soluções melhor posicionadas, mas também, comparando-se os quadrantes dos relatórios anteriores, identificar o quanto o fabricante está investindo em estabilizar ou melhorar sua solução.

Entenda o que levou ao posicionamento de cada solução no quadrante.
Além do gráfico, cada solução é descrita pelo Gartner apontando seus pontos fortes e pontos de atenção, que podem fazer a diferença em relação às expectativas do cliente.

Considere a presença da empresa no Brasil.
Os relatórios do Gartner analisam soluções com perfil global, o que muitas vezes não se reflete no mercado brasileiro. Muitas das empresas avaliadas pelo Gartner têm pouca (ou nenhuma) base instalada no Brasil, o que pode implicar em dificuldades para se obter suporte e atenção do fornecedor durante a execução dos projetos – sobretudo quando começam a surgir as complexidades dos processos.

Existem boas soluções além do MQ.
Muitos outros BPMS e iBPMS existem além dos que são mostrados no Quadrante Mágico, em geral porque são fornecedores de menor porte, ou porque são novos no mercado e possuem uma base de clientes em produção reduzida, ou porque não atingiram todos os critérios da nova classificação. No Brasil sabemos que há soluções muito boas de BPM que não foram avaliadas pelo Gartner. Entenda os critérios de corte relatados pelo Gartner e considere se podem ser aplicados à sua situação.

Fazendo uma boa escolha de aquisição de BPMS/iBPMS

O relatório do quadrante mágico do Gartner é uma ferramenta muito interessante de análise comparativa de soluções oferecidas no mercado, mas uma aquisição segura não deve se restringir a esta avaliação.
Confira estes artigos para entender mais sobre os pontos de atenção a serem considerados na hora de escolher que solução adquirir para a organização.

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Gerenciando a execução de processos com (ou sem) um BPMS

A tecnologia é sem dúvida um dos aspectos que podem gerar melhor contribuição para agilidade e qualidade na execução dos processos de negócio.

Através de projetos para automatizar processos com um BPMS, fica mais fácil definir claramente um evento para iniciar o processo, possibilita que as informações fornecidas nas atividades de processo possam ser acessadas pelos próximos participantes, todas as etapas ficam registradas para acompanhamento e auditoria e a coleta de dados para alimentar indicadores de desempenho pode ser automática. Também unifica a forma como os processos são executados e controlados, já que a plataforma de um BPMS é feita justamente para possibilitar o gerenciamento de múltiplos processos da organização. Esses e outros benefícios de usar um BPMS para automatizar processos já foram discutidos aqui no blog em artigos como Benefícios da Automação de Processos e Automatização de Atividades.

Entretanto, automatizar em um BPMS não é para todo e qualquer processo. No artigo Automatizar o processo (ou não)? Eis a questão!, chegamos a discutir algumas características de processos que não são bons candidatos a serem automatizados, baseado em um caso real.

Existem outras formas de se controlar processos com suporte tecnológico, mesmo sem um BPMS:

  • Sistemas tradicionais: pode-se desenvolver um sistema tradicional, baseado em um determinado processo, que garanta que a sequência de atividades seja realizada como prevista. Em geral não apresenta muitos benefícios em relação à automatização com um BPMS, já que terá que desenvolver, além das telas de interação com os usuários, controles de estados (para garantir a sequência de atividades), armazenar dados específicos daquele tipo de processo de negócio, coletar indicadores, controlar autenticação de usuários vs. seu papel no processo (para que uma pessoa não faça o trabalho da outra) e disponibilizar recursos para acompanhar o processo e seu histórico – tudo funcionalidades que já são nativas do BPMS.
  • Ferramenta de gestão de projetos: Alguns processos tendem a ser melhor gerenciados como projetos. Neste caso, a sequência de atividades, suas dependências e os papéis responsáveis são transformados em uma EAP (Estrutura Analítica de Projeto) e cada nova instância do processo se transformaria em um projeto gerenciada e executada em uma ferramenta de gestão de cronogramas. Com isso é possível gerenciar os recursos e prazos e monitorar o andamento da execução do processo. (A iProcess faz isso, por exemplo, com o processo de desenvolvimento de software: temos nosso processo de desenvolvimento formalmente modelado em BPMN, mas a cada nova “instância” o GP gera uma EAP baseada no processo e passa a executá-lo em nossa ferramenta de gerenciamento de projetos).
    Este tipo de controle funciona melhor para alguns processos em que a sequência de atividades precisa ser flexibilizada (as atividades do processo passam por uma adequação às necessidades da instância), mas requer maior envolvimento do gestor e constantes auditorias para confirmar que os processos estão sendo executados conforme o modelo do processo. Muitas dessas ferramentas permitem exportar dados de execução que podem ser utilizados em uma aplicação de relatórios para monitorar o desempenho do processo.
  • Aplicações de gestão de atividades: Algumas ferramentas como Redmine e Jira permitem determinar uma sequência de atividades baseada em uma máquina de estados criando dependências entre elas. O administrador “configura” a sequência de atividades baseada no fluxo de processo, e as instâncias obedecem a sequência, que é controlada pelo estado do mesmo. Funciona bem para processos de workflow puramente humano e geralmente possuem alguns relatórios para monitoramento, mas não permitem acionar serviços de outros sistemas para buscar dados de algum cadastro existente, por exemplo.
  • Software de pacote: Existem processos que já são considerados commodities. Por exemplo, existe pouca variação em processos de help desk (atendimento a cliente) ou de empréstimo de livros/obras (biblioteca). Para estes casos é comum adquirir um software de pacote que já possui um processo “embutido”. Em alguns casos este tipo de software permite customizações para se adequar ao processo da empresa, mas em geral é a empresa que acaba adequando seu processo ao que a solução possibilita fazer.
  • Aplicação de rastreamento do processo físico: Em alguns casos, os processos precisam continuar existindo fisicamente, através de “pastas de documentos”. Apesar do conteúdo digital já ser uma realidade (prova disso é a Nota Fiscal Eletrônica), muitas organizações ainda demandam que processos baseiem-se em documentos físicos, de papel. Para estes casos, a organização pode manter uma aplicação de histórico no qual, cada vez que um participante vai passar a pasta física “para frente”, ele registra que está finalizando a atividade e para onde os documentos do processo estão indo, possibilitando rastrear a execução do processo.

Na maior parte dos projetos de implantação de processos, entretanto, os benefícios em utilizar um BPMS para controlar, gerenciar e monitorar a execução apresentam um retorno muito melhor para o investimento.

 


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Arquitetura típica de BPMS

Os BPMS (Business Process Management Suite, ou System) são uma categoria de software com a capacidade de coordenar a execução de processos de negócio.

Apesar de apresentarem variações, podendo conter ou não alguns componentes, os BPMS essencialmente apresentam uma arquitetura básica comum:

Arquitetura típica de um BPMS (iProcess, 2009/2013)

 

Modelagem

O componente de modelagem é a ferramenta que auxilia o analista a documentar o processo de negócio.

Podem ser utilizadas diferentes notações pela ferramenta de modelagem, embora a mais comum seja BPMN, pela sua facilidade de transformação no modelo que poderá ser implementado tecnicamente para a automação.

Muitas ferramentas dispõem na ferramenta de modelagem recursos como documentação detalhada, integração com a estrutura hierárquica organizacional, funcionalidades de apoio à análise e simulação dos processos.

Desenho Técnico

O componente de desenho técnico é a área de trabalho do desenvolvedor, que irá implementar o processo modelado.

Em alguns BPMS, a ferramenta de desenho técnico pode ser a mesma ou estar integrada à de modelagem. Em outros casos, as ferramentas podem ser distintas.

A ferramenta de desenho técnico pode implementar o processo na mesma notação do processo modelado (em geral BPMN) ou eventualmente poderá requerer uma transformação para outra notação ou linguagem, como BPEL por exemplo.

Motor de Processos (Process engine)

O motor de processos é o componente onde a mágica do controle e execução do processo automatizado acontece.

Quando o modelo do processo implementado está pronto, ele é disponibilizado para o motor de processos. As informações do modelo são armazenadas na base de dados da ferramenta, que passa a usá-las como base para controlar cada etapa da execução.

O motor de processos é responsável por:
  • interpretar o modelo do processo,
  • controlar a execução de acordo com o modelo do processo,
  • interagir com os participantes humanos do processo,
  • invocar e integrar-se com aplicações externas,
  • manter automaticamente atualizada a base de dados de execução do processo.
Quando uma nova instância do processo é disparada, o motor de processos interpreta a próxima etapa, identificando quem deve executar, que dados devem ser fornecidos como entrada, que dados são esperados como saída da sua execução.

O framework de tarefas humanas é o responsável por gerenciar as atividades executadas por usuários, disponibilizando as informações configuradas para a tarefa ao ator responsável através de mecanismos como a lista de trabalho (ou lista de tarefas). Quando um usuário finaliza sua atividade, o framework de tarefas humanas repassa o resultado ao motor de processos, que dá seguimento à execução do processo.

O framework de integração é o responsável por gerenciar o acionamento de mecanismos automáticos, executando serviços, APIs ou scripts de busca ou envio de dados para sistemas de informação como sistemas legados, ERPs ou serviços de agentes externos. Em geral apresenta melhor desempenho quando estas integrações são gerenciadas através de uma arquitetura SOA (para saber mais, leia os artigos “SOA – Arquitetura Orientada a Serviços” e “SOA – A relação com BPM no sucesso da automação de processos“).

Alguns produtos dispõem também de um framework de regras, que gerencia a invocação de regras de negócio. Neste caso, as regras de negócio são mantidas em uma solução denominada BRMS (Business Rules Manager System), viabilizando que gestores do negócio tenham controle sobre os parâmetros que definem a regra, cabendo ao processo apenas executá-la para obter o resultado.
(Leia mais sobre BRMS no artigo Business Rules e a Dinâmica do Negócio)

Repositório de documentos

É natural que em muitos processos de negócio haja o envolvimento de documentos.
Documentos podem ser o gatilho de um processo de negócio, bem como atividades no decorrer da execução do processo podem requerer que documentos sejam associados a ele.

Assim, a maior parte das soluções de BPM disponibilizam mecanismos para vincular documentos a processos em execução, mas elas podem se diferenciar basicamente de duas formas. Muitas soluções viabilizam mecanismos simples de vínculo de documentos, em que os arquivos são armazenados no sistema de diretórios do servidor e oferecem formas de interação simples (anexar, abrir, remover).
Outras soluções mais robustas incorporam ferramentas mais completas de gerenciamento de conteúdo – ECM (Enterprise Content Management), contemplando uma gestão plena sobre o documento, com funcionalidades como versionamento, busca por metadados ou por conteúdo, gerenciamento de validade e expiração, controle de acesso ao conteúdo, entre outros.

Dados de Desempenho e Monitoramento

Sem monitoramento não há gerenciamento. Assim, todo BPMS mantém uma base de informações da execução de cada instância de processo que pode ser usada na geração de dados de desempenho do processo.

Os dados de desempenho são utilizados por ferramentas que possibilitam o monitoramento através de indicadores reportados em relatórios ou painéis gráficos.

A forma como estes dados são disponibilizados para o monitoramento também pode apresentar variações entre as soluções disponíveis no mercado.

Enquanto algumas soluções disponibilizam relatórios tabulares e gráficos para acompanhamento dos indicadores (muitas vezes inclusive com alto grau de customização e personalização), outras ferramentas apresentam componentes mais robustos de Monitoramento Ativo – BAM (Business Activity Monitoring), que possibilitam não apenas visualizar indicadores mas interagir com processos problemáticos.

 

Com tantas variações, como escolher o BPMS certo para minha organização?

Selecionar um BPMS para uso em uma organização passa por compreender a robustez dos componentes disponibilizados pelas soluções de cada fornecedor e avaliá-las frente às necessidades atuais e futuras da organização, levando também em conta aspectos econômicos e culturais. Leia o artigo “A difícil tarefa de escolher uma plataforma BPM para uma organização” para compreender as complexidades envolvidas nesta escolha e estruturar um projeto de seleção.

 

Estudo de Caso: Automatizar o processo (ou não)? Eis a questão!

Recentemente um de nossos leitores nos escreveu sobre seu entusiasmo em iniciar uma experiência prática em BPM. Ele compartilhou conosco um desenho de processo (que discutiremos neste artigo, com a permissão do leitor) cujo objetivo era ser automatizado com dois propósitos: servir como base para a monografia e também validar o BPMS como tecnologia para automatizar processos na empresa de varejo no qual atua na área de TI.

O argumento da escolha do Processo de Pré-venda para esta primeira experiência foi: que fosse pequeno (poucas atividades) para viabilizar a automação no curto tempo para a monografia, mas que ao ser desenvolvido seria usado como piloto para provar a tecnologia na empresa e, dando certo, o processo evoluiria para as etapas seguintes da venda. Portanto, havia uma expectativa de que a automatização dele pudesse demonstrar bons resultados para a organização, a ponto de convencê-los que valeria a pena investir na adoção da solução e a implementação do restante do processo (e eventualmente de expandir a iniciativa para todos os processos da organização).

Embora ter processos executados e controlados por um BPMS (ou um motor de workflow) possa ser parte do ciclo da gestão por processos, não significa que a empresa tenha adotado Business Process Management como filosofia de gestão. Mas, dependendo do contexto organizacional, muitas vezes a iniciativa nasce dentro da TI, em situações como esta.

A questão é: seria este um bom processo para demonstrar resultados iniciais que possam alavancar uma iniciativa maior BPM (e em uma monografia, apresentar resultados satisfatórios)?

É aqui que este artigo realmente começa :-)

A notação BPMN é excelente para representar atividades de um processo de negócio. Mas a especificação não esclarece exatamente o que é o escopo de um processo de negócio, e nem o nível de granularidade, ou mesmo um método de uso. Apenas dispõe os elementos e as regras de uso visando uma padronização no entendimento de um processo mapeado.

Analisamos juntos o processo e percebemos que este diagrama não é um processo de negócio. É apenas uma parte dele, praticamente o fluxo de ações de uma atividade.

Os benefícios típicos da automatização aparecem quando o processo de negócio :
– Envolve mais de uma área da empresa (melhoria da comunicação)
– Permite extrair indicadores que demonstrem o desempenho do processo (melhoria do controle)
– Deve ser controlado para que sua execução siga integralmente o fluxo modelado
-Possibilita  apresentar informações de tempo do processo que possam apoiar as decisões que levarão à sua evolução (quanto tempo o processo leva hoje e quais atividades devem sofrer alguma melhoria para que esse tempo possa ser reduzido).
[Veja mais sobre benefícios típicos da automação de processos no artigo de Paulo Capiotti, Benefícios da Automação de Processos]

Ao analisar o diagrama, desaconselhamos a sua automatização, pois a mesma não obterá nenhum benefício significativo. Justificamos isto apontando alguns argumentos que usamos quando estamos avaliando a viabilidade/ganho ao se automatizar um processo para um cliente:

I. Este processo tem apenas um usuário. No diagrama original há duas lanes, a do vendedor e a do cliente, mas o fato é que o único a interagir diretamente com a interface humana do BPMS, neste caso, será o vendedor. Se ajustarmos o diagrama para representar apenas as atividades que serão automatizadas (conforme abaixo) e colocando o cliente em uma outra pool (já que ele não irá interagir diretamente com o BPMS) isto se torna bastante visível:

II. Todos estes passos acontecem em um curto espaço de tempo. Pelas tarefas mapeadas, percebe-se que elas ocorrem com o cliente ali, na frente do vendedor. Neste caso, ao automatizar cada uma destas tarefas separadamente, poderá gerar um impacto negativo no aspecto da interface, porque para cada “passo” o usuário (vendedor) terá que: procurar a tarefa na lista de trabalho, clicar para abrir, realizar as ações necessárias na tela, finalizar a tarefa (para que o BPMS registre que aquela tarefa foi concluída e verifique qual a nova tarefa, criando um novo item na lista de trabalho), aguardar o refresh da lista de trabalho e então realizar novamente estes passos para cada uma das atividades do fluxo. Em termos de usabilidade, isso se torna desgastante para o usuário porque faz com que ele tenha que dar inúmeros cliques para fazer uma sequência de ações que possivelmente poderia ser condensada em uma única tela. Em outras palavras, esta sequência de ações poderia compor um Caso de Uso (artefato típido da análise de sistemas tradicional).

III. Além disso, se este processo já é executado manualmente, possivelmente há alguma flexibilização na ordem em que estas tarefas ocorrem (por exemplo, em algum caso o vendedor poderia verificar o cadastro do cliente antes de incluir os itens de compra). É importante considerar isso, pois ao automatizar o fluxo no BPMS, ele sempre será executado como foi modelado. Isso implica que nada pode ser feito antes nem depois do previsto – tudo tem que seguir a ordem das tarefas no diagrama. O que é tradicionalmente um benefício da automatização de processos (garantia da integridade da execução), neste caso poderia ser um aspecto negativo, pois não é o engessamento das etapas que queremos (e toda vez que algo precisar ser levemente diferente os usuários dirão que não é possível porque “o sistema não permite”).

Então percebemos que o processo escolhido é, na verdade, apenas uma atividade de um processo de negócio muito maior.

Fica fácil nesta análise perceber que o sucesso de projetos pilotos para a adoção de um sistema de gestão de processos não depende apenas da qualidade do produto, mas também da escolha de um processo com tarefas que possam efetivamente demonstrar bons resultados.

Ao leitor, sugerimos ampliar um pouco mais a abrangência do processo – o que não significa necessariamente que será mais trabalho. Para um piloto como este, recomendamos mapear, em um nivel macro, todo o processo (não apenas esta etapa da pré-venda), e como primeiro esforço de automação identificar pontos de controle que poderiam ser automatizados (seis ou sete tarefas onde o processo muda de status ou há alguma alteração na rota do fluxo).

Alguns desses pontos de controle podem até ser obtidos de sistemas que já existem hoje na empresa, o que demonstraria ainda mais benefícios na automatização do processo. Por exemplo, no sistema que controla os pedidos, fazer com que o processo siga adiante quando a entrega for despachada. Poderia ser agregado ao processo uma tarefa de serviço para buscar essa informação no sistema.

Com um piloto assim, os indicadores podem demonstrar informações muito mais significativas para a organização do que conhecer, por exemplo, quantos minutos está levando a pré-venda. Será possível identificar onde ocorrem os gargalos, que estapas são críticas e estão atrasando o processo, possivelmente até instigar a empresa em investir na análise,  melhoria e medições mais abrangentes, e quiçá em adotar por completo uma filosofia de gestão por processos.