Um dos temas mais polêmicos quando falamos em projetos de modelagem de processos são os projetos cujo objetivo é mapear todos os processos da organização. Projetos desta natureza exigem um envolvimento global de toda a organização, pois dada a natureza dos processos de negócio, toda as áreas e papéis existentes terão que contribuir para o sucesso deste trabalho.

As empresas possuem dentro da sua operação algumas centenas de processos de negócio relevantes. O esforço para mapear tantos processos é enorme, exigindo via de regra algumas milhares de horas de trabalho.

Este esforço não se deve tanto à complexidade técnica do trabalho que tem a ser realizado, mas sim ao volume de processos que devem ser tratados. Como consequência, o projeto acaba envolvendo um número elevado de analistas de processos, muitas vezes até um número maior do que a empresa possui nos seus quadros, fazendo assim da terceirização um meio para viabilizar o trabalho.

Apesar deste número elevado de horas, este tipo de trabalho traz como resultado uma descrição em alto nível destes processos de negócio. Isso porque, se estes consultores precisassem detalhar a nível de procedimento em cada um dos processos, o esforço cresceria exponencialmente, tornando o projeto impraticável. Desta forma, o resultado de tamanho esforço é uma documentação ampla e organizada que mostra a estrutura e hierarquia de cada processo, mas sem entrar em detalhes sobre como são executados os procedimentos de suas atividades.

Com tantas pessoas envolvidas e tanto trabalho a cumprir, projetos desta natureza acabam sendo projetos caros. Não só pelas milhares de horas dos analistas de processos, mas também (e principalmente) pelo tempo demandado das áreas de negócio e por toda mobilização que acaba se fazendo necessária.

Tal mobilização acaba gerando enorme expectativa dentro da empresa: todos esperam que, ao final deste trabalho, a empresa terá um repositório com todos os seus processos e suas respectivas atividades. E é justamente na viabilidade em atender estas expectativas que está o maior desafio.

Processos de negócio são elementos vivos dentro das organizações: diariamente, surgem novas necessidades ou requisitos que exigem a sua adaptação. Quando os processos são modelados ou redesenhados de forma gradativa e planejada, a implantação de uma política de governança que garanta a atualização desta base torna-se natural. Os envolvidos nestes processos possivelmente participaram de toda uma estratégia de mobilização e discussão sobre os processos, sendo assim mais fácil obter o seu comprometimento. Contudo, quando todos os processos da organização são mapeados em poucos meses numa estratégia de documentação em série, a manutenção desta governança e a criação deste comprometimento torna-se muito mais difícil.

Desta forma, a pergunta que fica é: “Como fazer para garantir que, ao final do projeto, toda e qualquer MUDANÇA em QUALQUER PROCESSO será corretamente identificada, analisada e documentada no repositório de processos?”

A viabilidade da organização em oferecer esta garantia acaba se tornando o ponto mais crítico de sucesso, uma vez que:

1. Se a empresa não conseguir manter a base de processos atualizada, em pouco tempo existirão inúmeros processos desatualizados;
2. Se houverem processos desatualizados, as áreas de negócio começarão a perceber que o repositório de processos não serve como base de consulta;
3. Se o repositório não servir como repositório de consultas, ele deixará de ser utilizado.
4. Se ele deixar de ser utilizado, toda a iniciativa cairá em descrédito.

É claro que projetos desta natureza podem trazer inúmeros benefícios, e que as empresas terminando estes projetos se conhecem muito melhor do que quando começaram. Contudo, é importante que as organizações tenham em mente que existe um limite de detalhamento que é passível de manutenção, e que elas não devem investir na criação de uma documentação que elas não conseguirão manter.

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