Quando se fala em Gerenciamento de Desempenho de Processos nas organizações é comum que muitos gestores, donos de processos, analistas e pessoal de negócios apressem-se a listar mentalmente todos os indicadores possíveis e imagináveis de seus processos de negócio. Isso é natural, mas uma tendência perigosa. Especialmente se levarmos em consideração a máxima que diz que “aquilo que não é gerenciado deteriora”.

Como não queremos que NADA deteriore nos nossos processos, nossos negócios e nossas organizações, é lógico esperar que se queira gerenciar TUDO. Porém, como lidamos com recursos limitados e necessidades ilimitadas, a pressa em responder à pergunta “Medir o quê?” e acabar logo a fase de pensar e passar rapidamente à fase do agir (construir gráficos, relatórios e produzir resultados) pode colocar em risco o gerenciamento do desempenho dos processos e a eficácia do próprio BPM.

Para não cairmos nessa armadilha, podemos organizar a implantação do gerenciamento de desempenho com a ajuda de uma velha e conhecida ferramenta, o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Planeje a Gestão de Desempenho dos seus processos (Plan)

A prática de pensar pouco e agir rápido (que não é tão incomum) muitas vezes faz com que sejam negligenciadas as questões mais relevantes do Gerenciamento de Desempenho de Processos: o objetivo das medições (Medir para quê?) e o os respectivos públicos-alvo (Medir para quem?). Afinal, o gerenciamento é realizado por “alguém” e para atingir algum “objetivo”.
Medir para quê?
Quando tentamos responder diretamente à pergunta “Medir o quê?”, comprometemos o sucesso do gerenciamento do desempenho por utilizar o foco incorreto. Parece uma obviedade, mas muitas organizações respondem da seguinte forma à pergunta “Medir para quê?“:

(1) Devemos medir o desempenho dos processos para garantir sua eficiência!

Mas não deveria ser tão simples. Se nos contentarmos com essa resposta, estaremos desconsiderando o maior dos propósitos da Gestão por Processos de Negócios: entregar valor aos clientes. Se o objetivo primordial de BPM é entregar valor ao cliente, então a resposta deveria ser mais ampla e com o foco correto:

(2) Devemos medir o desempenho dos processos para gerenciá-los a fim de garantir a satisfação dos clientes com os produtos e serviços resultantes desses processos e, assim, fidelizá-los.

Você pode até argumentar, mas a diferença entre as respostas (1) e (2) pode dar rumos totalmente diferentes ao gerenciamento do desempenho dos processos da sua organização, pois determinarão o foco dos esforços empreendidos em estabelecer indicadores, instrumentos de medição e os planos de ação necessários.
Medir para quem?
Naturalmente, o esforço da gestão de desempenho não deve apenas focar na percepção do cliente, que possui apenas a visão de fora da organização. Isso por que a percepção de satisfação dos clientes com os produtos de sua empresa se dá em uma base muito restrita de valores (qualidade, preço, prazo, disponibilidade, etc), enquanto internamente a percepção de desempenho deve considerar aspectos que não estão visíveis ao cliente, como relações trabalhistas, relações pessoais, cultura e estratégia organizacionais, aspectos legais, concorrência, tecnologia e muitos outros.
Ao planejar o gerenciamento de desempenho dos processos, é fundamental estabelecer o objetivo da medição adequado para cada parte interessada. Isto varia de acordo com a natureza e o tipo de cada processo:

• • Processos primários devem focar primariamente (mas não exclusivamente) a satisfação do cliente em relação aos resultados dos processos com base em seus aspectos relevantes.

• • Processos de suporte devem ser medidos com foco em uma visão holística da organização e dos processos primários para os quais gera seus resultados, sem tirar do horizonte a visão do cliente.

• • Processos gerenciais devem ser medidos com o foco da administração (planejamento, organização, direção e controle) do trabalho e dos recursos (financeiros, humanos e materiais) da organização. Igualmente o foco do cliente deve ser um direcionador.

Medir o quê?
Para todos os tipos de processos, de qualquer natureza, as medições devem ser realizadas nas três dimensões de desempenho: eficiência, eficácia e efetividade. Assim, devemos nos perguntar:

• • Quais são os indicadores que permitem avaliar a eficiência do processo?
    A resposta será uma lista de indicadores que contemplem informações relativas a tempo, recursos, etc.

• • Quais são os indicadores que permitem avaliar a eficácia do processo?
    A lista de indicadores deverá ser composta por itens que apresentem informações que relacionem ao “contrato” firmado entre o cliente e a sua organização, isto é, o que foi prometido e o que foi entregue pelo processo.

Lembre-se de que
“Não há nada mais inútil que fazer com grande eficiência algo que não deveria ser feito“. (Peter Drucker)

• • Quais são os indicadores que permitem avaliar a efetividade do processo?
    Estes indicadores deverão relacionar as entregas do processo com as reais necessidades dos clientes.

Quantas vezes você comprou Coca-Cola por que o restaurante não trabalhava com a marca Pepsi e vice-versa?

Você entregou o que foi prometido, no prazo esperado, com o preço de mercado. Isso é o que se pode esperar dessa relação empresa-cliente. Só que não era o que o cliente queria, de fato. Você vendeu um substituto e o cliente vai encontrar outro restaurante que venda exatamente o que ele quer. Isso pode não parecer um problema se for visto como um problema pontual, mas pode ser um indicativo de tendência de mercado.

Execução do Monitoramento de Desempenho (Do)

Uma vez elaborada a lista de medições, com todos os atributos e seus respectivos planos de ação (se for o caso), é o momento de executar o processo e realizar as medições definidas.

Em processos executados manualmente, essas medições deverão ser realizadas também de forma manual, com ou sem o auxílio de recursos computacionais. Os atributos dos indicadores (conhece 5W2H?) determinarão as circunstâncias em que as medições deverão ser realizadas.

Nos casos de processos automatizados, entretanto, ferramentas de monitoramento dos indicadores como gráficos, relatórios, BAM (Business Activity Monitoring), entre outros, realizarão a coleta de dados, alimentação de indicadores e podem até realizar algumas ações automáticas, como enviar email, disparar processos de contingência e etc.

Monitoramento (Check)

Para realizar o monitoramento dos indicadores, algumas ferramentas podem ser utilizadas. Ferramentas como BAM são recomendadas, devido à orientação ao acompanhamento instantâneo dos negócios. Mas seja com o uso de BAM, BI, Excel ou soluções menos usuais, o principal é disponibilizar aos responsáveis e impactados pelo desempenho dos processos o acesso às informações necessárias para que possam atuar quando um desvio de desempenho é identificado.

Uma questão primordial é a definição do público para o qual devem ser disponibilizados os painéis de monitoramento. Quanto mais indicadores, quanto mais telas e atividades necessárias para realizar o monitoramento da atividade do negócio, menos controle efetivo será realizado. Dessa forma, devemos evitar a mistura de indicadores de processo primários e gerenciais, ou processos de negócio de diferentes linhas de produtos, de forma desnecessária.

Outra preocupação relevante é a sensibilidade das informações. Deve-se garantir que as partes interessadas tenham acesso apenas às informações para as quais possuem permissão, evitando assim falhas de segurança e acessos não autorizados.

Planos de Ação (Act)

Quando um desvio no desempenho de um processo é identificado, o gerente e/ou dono do processo deve tomar medidas que restabeleçam o desempenho esperado. Não estamos falando em melhoria, mudança ou transformação de processos. Essas situações devem ser consideradas nos casos em que os planos de ação não sejam suficientes para realizar os ajustes de desempenho necessários ou caso os desvios sejam ocasionados por fatores externos à organização e que não possam ser resolvidos pelos meios previstos.

Considerando que o desenho do processo contemple a capacidade necessária para a realização do negócio, e considerando que os indicadores de desempenho tenham sido definidos com base nessa capacidade (de outro modo ou o desenho do processo é inadequado ou os indicadores o são), as causas dos desvios podem ser associadas a três aspectos: tecnologia, pessoas e recursos.

Tecnologia:
Se estivermos considerando processos automatizados ou que de alguma forma dependam de infraestrutura tecnológica para serem executados, não tem jeito: precisamos ter plano de contingência para a realização manual do trabalho, registro de interesse e processos de retorno/resposta ASAP, etc. Ou alguém considera aceitável interromper um processo de venda por que faltou energia e não é possível imprimir a Nota Fiscal?

Recursos:
Recursos, em geral, são o aspecto mais controlável do problema. Se eles foram mapeados corretamente, a cadeia de fornecimentos foi prevista, então os problemas estarão relacionados à disponibilidade ou à qualidade dos recursos utilizados. Desvio em um destes aspectos poderá causará impacto na execução dos processos. Os planos de ação devem estar relacionados ao restabelecimento da disponibilidade ou qualidade dos recursos.

Pessoas:
Por último, mas não menos importante, os desvios podem estar relacionados às pessoas que executam o trabalho propriamente dito. Processos automatizados costumam ser menos sensíveis a esse aspecto, visto que permitem um maior controle, monitoramento e auditoria do trabalho realizado. Em alguns casos, a própria substituição de atividades de baixo valor agregado por sistemas automatizados proporcionam redução de falhas associadas às tarefas humanas.

Se os planos de ação associados aos indicadores não forem capazes de restabelecer o desempenho esperado, o dono do processo deverá iniciar ações que deverão considerar, inclusive, alteração no desenho do processo de negócio.

Este artigo, obviamente, não pretende esgotar o assunto sobre Gerenciamento de Desempenho de Processos, mas dar uma boa visão geral sobre esta importante atividade relacionada à Gestão por Processos (BPM). Em artigos futuros, iremos detalhar aspectos que carecem de mais divulgação sobre melhores práticas e experiências recentes. Acompanhe.