Sobre Kelly Sganderla

Kelly Sganderla é consultora de processos, atuando na descoberta, modelagem, análise e desenvolvimento de soluções para gestão de processos (Workflow e BPM) e como instrutora em treinamentos há 16 anos. É Bacharel em Ciência da Computação pelo Centro Universitário La Salle (UniLaSalle-Canoas) e CBPP - Certified Business Process Professional pela ABPMP. Sua vida profissional foi dedicada a estudar e consolidar experiência em análise de sistemas para automatização de processos. Foi analista responsável pela solução premiada com Medalha de Prata no Global Excellence Awards 2006 (Am. Latina) e participou ativamente da conquista da Medalha de Ouro no Global Excellence Awards 2003 (Am. Latina), ambos pela iProcess. Atuou e segue atuando em projetos de consultoria para metodologia, levantamento de requisitos para automação de processos, análise funcional, redesenho tecnológico e desenvolvimento de soluções em BPM em diferentes áreas como varejo, gestão de projetos, gestão de crédito, logística global e desenvolvimento de produtos, atendendo a clientes como Grupo Pão de Açúcar, SICREDI, Tribunal de Contas do RS, Lojas Renner, Casa & Construção entre outros.

Provando o Valor da Equipe de Processos

Área de Processos, Escritório de Processos, Engenharia de Processos, Governança de Processos. A equipe de profissionais que cuidam dos processos de negócio nas organizações pode ter vários nomes, e às vezes até se mistura com outras áreas de gestão (como a de qualidade, de projetos, de planejamento estratégico ou de TIC, por exemplo). Na prática, é o grupo de profissionais com habilidades aplicadas em atividades como modelagem, análise, documentação e implantação de melhorias de processos.

Mas como a organização envolve estes profissionais? Como é esta relação da equipe de profissionais de processos com as demais na sua organização?

  • Só são chamados para criar diagramas BPMN dos processos afetados por algum sistema que está em implantação.
  • Só são chamados para criar diagramas e manuais para formalizar os processos junto a órgãos fiscalizadores ou reguladores, mas na prática o que é formalizado nem sempre é seguido.
  • São envolvidos quando alguma área de negócio percebe que sua operação está caótica e precisa de alguma organização, pedindo apoio para mapear o fluxo de atividades, documentar suas atividades e criar um manual, que acaba desatualizado e indo pra gaveta em poucos meses.

Bem, se a área de processos na sua organização só faz isso (e acredite, essa é uma realidade comum em muitas organizações brasileiras), talvez esteja na hora de rever seus conceitos!

Quando a equipe de processos é vista apenas como um grupo de pessoas que formaliza como os processos acontecem, ela é um centro gerador de custo. Consome tempo e recursos destes profissionais e também dos profissionais que executam as atividades de negócio, para gerar uma documentação que poderá trazer alguns pequenos benefícios na organização do trabalho, mas em geral pouco significantes no resultado da empresa. Não raro, organizações cuja principal atuação do escritório de processos se baseia nestas atividades, quando têm mudança na sua liderança executiva, acabam tendo sua equipe sendo descartada – porque não é vista como geradora de lucro, e sim de custo.

Estes profissionais, entretanto, têm uma responsabilidade muito maior! Em tempos de crise, as organizações precisam repensar seu negócio e a equipe de processos deveria ser estratégica para isso. É através dos processos que a empresa faz o negócio. Logo, a revisão de processos é a melhor forma de torná-los mais eficiente – e a área de processos é quem domina os conhecimentos, habilidades e ferramentas para isto.

O papel da equipe de processos passa então de um simples grupo de pessoas que documentam processos para geradores de valor na organização. Através da análise dos processos, identificará os problemas e proporá soluções que poderão trazer resultados para a empresa como redução de custos, eliminação de desperdícios, otimização de tempo e recursos e uma operação mais ágil e inteligente.

Mas como associar os resultados obtidos ao trabalho realizado pela equipe de processos?

Através do cálculo de Retorno de Investimento!

A equipe precisa se organizar no estudo do processo, gerando medições antes e depois da implantação das transformações do processo. É comparando os custos da transformação com resultados obtidos que o escritório de processos consegue provar sua efetividade!

Por isso, se você faz parte de uma equipe de processos, lembre-se que a medição de desempenho dos processos e do negócio não é útil apenas para que o dono ou gerente do processo ou da área avalie como está indo sua atividade. Ela é fundamental para que também a área de processos justifique a sua existência dentro da organização!

Esta e outras discussões sobre transformação de processos, monitoramento de desempenho de processos por indicadores e cálculo de retorno do investimento são parte do programa de capacitação Ciclo BPM: Da Estratégia à Medição, realizado pela iProcess Education. Participe desta capacitação e faça a diferença na sua organização! Mais informações no site:
www.iprocesseducation.com.br/ipe00 

BPMN – Caso aplicado de Diagrama de Coreografia

Quando a versão 2.0 de BPMN foi lançada, trouxe junto com o já conhecido diagrama de processo de negócio (BPD, do inglês Business Process Diagram) dois outros diagramas complementares, que levamos um pouco de tempo até percebermos seu propósito.

Enquanto o BPD (agora denominado Diagrama de Orquestração, ou Diagrama de Processo), tem aplicações claras: pode ser usado tanto para a documentação do processo quanto para a automatização em BPMS, tudo o que ouvíamos sobre o diagrama de Coreografia era que era “útil para processos B2B”, mas sem nenhum caso muito prático. Recentemente entretanto temos identificado diversas oportunidades de colocá-lo em prática.

Para demonstrar a aplicação deste diagrama, vamos usar como exemplo um processo de negócio que requer grande comunicação com outras organizações.

Trata-se de um processo envolvendo a comunicação de uma organização com seus parceiros (de fato, B2B), cujo foco reside em garantir que a troca de informações entre estes sistemas ocorra na ordem correta, ou seja, de forma bem coreografada. Encontramos neste diagrama uma excelente forma de alinhar o entendimento entre todos os envolvidos.

Uma empresa fabricante de produtos decidiu terceirizar a realização dos serviços de pós-venda: quando um produto adquirido por um cliente precisa de reparo, o cliente entre em contato com o SAC da empresa fabricante e esta faz o front-office para a prestação de serviços, que é realizado por empresa especializada em prestação de serviços técnicos. Como a operação é global, há também o envolvimento de empresas logísticas em diversos países, que mantém depósitos com peças dos produtos à disposição para quando houver necessidade de reparos.

Com isto, a empresa fabricante consegue solucionar rapidamente o problema dos produtos defeituosos com um bom nível de atendimento.

O processo funciona mais ou menos assim:

  • O cliente entra em contato com a empresa solicitando reparo do produto
  • A empresa, através do atendimento por telefone, tenta realizar um diagnóstico inicial, identificando se precisarão ser trocadas peças do produto, se as peças podem ser substituídas pelo próprio cliente, ou se precisará de um técnico para fazer o serviço.
  • A partir deste momento o processo de solução de defeito é disparado, e toda a comunicação entre as três empresas envolvidas acontece eletronicamente:
    • Se o diagnóstico inicial possibilita enviar a peça para substituição pelo próprio cliente, o operador logístico é solicitado a informar a disponibilidade da peça no local mais próximo do cliente. O operador comunica a disponibilidade, a empresa comunica o cliente que a peça será enviada e então aguarda até a confirmação de que a peça foi entregue ao cliente.
    • Se o diagnóstico inicial identificou que não é necessário realizar a substituição de peças mas a visita de um técnico é necessária para alguma configuração, por exemplo, apenas o operador técnico é comunicado, informando o agendamento da visita. O processo então aguarda a comunicação do operador técnico confirmando que a visita foi realizada e se o problema foi solucionado ou novas intervenções serão necessárias.
    • Entretanto, se o diagnóstico inicial identificar que o problema requer um técnico para fazer substituição de peças, ambos operadores técnico e logístico são comunicados, e a partir daí uma série de mensagens são trocadas entre os três participantes: o operador logístico informa em que local e horário o técnico deverá retirar as peças para fazer o serviço, o operador de serviços é comunicado sobre a disponibilidade das partes e confirma o agendamento da visita, então após a visita informa sobre a solução do problema.

Ao que a visita seja concluída e/ou as peças substituídas, o front-desk da empresa fabricante entra em contato com o cliente para confirmar que o problema foi resolvido ou, se necessário, realizar novo agendamento técnico ou encaminhamento de peças.

O diagrama abaixo apresenta o diagrama  do processo de suporte do fabricante.

Diagrama de Processo de Negócio - Processo de Suporte a Produto (clique para ampliar)

Cada organização envolvida possui seu processo de negócio para as execuções de atividades e cada uma tem seus sistemas. Nestes casos, a empresa fabricante será o cliente dos processos de negócio do operador técnico e do operador logístico, apresentando portanto perspectivas diferentes sobre o mesmo processo de negócio!).

Por ser um processo que precisa ser controlado em tão baixo nível, o diagrama de coreografia nos pareceu bastante apropriado. O diagrama abaixo apresenta justamente a perspectiva da troca de informações entre empresa fabricante, operador técnico e operador logístico.

Diagrama de Coreografia do Processo de Suporte a Produto

Aos participantes, não é relevante conhecer os pormenores dos processos de negócio do fabricante, mas é importante compreender que informações precisam ser comunicadas e em que momento da sequência de atividades para que o processo aconteça dentro do previsto.

Com isso, uma visão objetiva do processo pode ser compartilhada entre os participantes.

Convite: Webinar BPMN – Modelando a comunicação entre processos

Sobre este webinar:
A comunicação entre participantes internos, externos e entre processos na modelagem BPMN, apesar de simples, pode gerar muitas dúvidas nas modelagens iniciais. Como represento que um participante passa o processo para o próximo? Como modelo a situação em que um fluxo quando termina deve dar início a outro? Neste webinar mostraremos como cada situação deve ser modelada de acordo com o uso padrão da notação, as diferentes abordagens possíveis e vantagens em cada uma.

Como funciona?
É simples: inscreva-se no webinar através do link do evento e você receberá um e-mail de confirmação.
[Atualizado: o evento foi realizado em setembro de 2015 – assista aqui o vídeo gravado!]

Na data e horário do evento, acesse o link indicado no e-mail usando um computador com fones e aguarde a seção começar.
Importante: chegue um pouco antes para garantir sua participação. O número de participantes assistindo ao vivo é limitado a 100 pessoas, e os lugares são disponibilizados por ordem de chegada!
Durante a apresentação, você poderá interagir com o instrutor enviando perguntas via chat, que serão respondidas ao final do seminário.

Webinares anteriores:
Confira os vídeos dos últimos webinares realizados pela iProcess em 2015:

Quatro fatores chave para o sucesso na implantação de processos automatizados

Quando automatizamos um processo de negócio, o próprio fluxo do processo passa a ser um requisito de software. Com ele outros requisitos podem compor a solução, como serviços que farão a integração do processo com os sistemas de informação envolvidos, telas desenvolvidas especialmente para apoiar o processo em funcionalidades que não existem nos atuais sistemas, estruturas de dados de apoio, entre outros.

A implantação de um processo automatizado envolve aspectos tradicionais de implantação de sistemas, mas alguns são definitivos para o sucesso da implantação.

Em nossos projetos, identificamos quatro fatores que definem o sucesso da implantação:

  • Gestão da mudança
  • Estratégia de implantação
  • Equipe de apoio
  • Suporte

Gestão da Mudança

A implantação de um processo automatizado gera um impacto grande na forma como ele é executado pelos participantes, forçando as pessoas a mudarem seu padrão de comportamento.

Não apenas quando um processo que era manual e gerenciado em papel ou planilhas e passa a ter suas informações e etapas executadas através do sistema (o que em si já é uma grande mudança), mas especialmente considerando que com um processo automatizado, os participantes passam a ter suas tarefas controladas pelo sistema.
É uma outra forma de realizar o trabalho, quando ele não é mais “puxado”, e sim “empurrado” – o motor de processos identifica quando uma tarefa do processo foi concluída e já disponibiliza a próxima tarefa na lista do próximo envolvido, “empurrando” o processo avante.

Como a organização é composta de pessoas, é natural que o comportamento dos participantes seja um fator crítico a ser gerenciado na implantação de um novo processo.

A curva da transição pessoal aplicada ao ânimo na adoção de um novo processo de trabalho (com base no material publicado em http://www.arraspeople.co.uk/project-and-programme-management-resources/project-management-newsletter-from-arras-people/project-management-newsletter-from-arras-people-archive-2013/project-management-tipoffs-project-management-change/)

Assim, a gestão da mudança na implantação de um processo automatizado é muito importante (ou até mesmo essencial!) de acordo com o grau de resistência dos participantes à nova forma de trabalhar.

Se o grau de resistência for muito grande, ações devem ser planejadas e executadas ao longo de todo o projeto de automação do processo. Se o grau de resistência for menor, as ações podem começar a ser executadas ao longo da homologação da solução.

Estratégia de implantação

A implantação de um processo automatizado precisa ser estudada para definir como poderá ser realizada a entrada em produção. A gestão do projeto responsável pela implantação poderá adotar uma estratégia gradual ou total.

A estratégia gradual determina um cronograma de implantação incremental.

Algumas abordagens para a definição do cronograma podem ser implantar gradualmente por áreas da organização (por exemplo iniciando com as áreas que apresentam menor resistência a mudanças, para então avançar para as demais áreas), ou então por tipos de processo (por exemplo, num processo de requisição de viagens, iniciando apenas para viagens nacionais e quando já estiver amadurecido, incluir o uso para viagens internacionais).

Esta estratégia de implantação pode ser recomendada quando existe muita resistência ao uso do sistema. Ela possibilita que garantir o sucesso nas implantações entre os grupos participantes das primeiras implantações gerem propaganda positiva da solução para o restante da organização, conquistando o interesse dos demais participantes.
É uma abordagem mais conservadora, mas que permite que eventuais problemas sejam corrigidos no decorrer da implantação, gerando menor impacto na credibilidade do sistema.

Já a estratégia total determina um marco de substituição do processo atual pelo novo processo automatizado.

Essa abordagem requer um maior planejamento, em especial se existem dependências ou integrações com outros sistemas. Quando há dependências ou integrações com outros sistemas a abordagem total pode ser a única alternativa, pois os sistemas envolvidos podem inviabilizar duas formas diferentes de trabalho.

Para alguns processos de negócio, essa também pode ser a única estratégia possível.
Na abordagem total, é fundamental um bom planejamento de treinamento dos usuários, equipes de apoio e suporte, e o apoio da alta direção é um fator chave para o sucesso da adoção do novo processo.

É uma abordagem mais arriscada, mas se bem sucedida, encurta o prazo de implantação e as melhorias podem ser percebidas no curto prazo.

Equipe de Apoio

Na implantação de processos, é importante prever um grupo de pessoas que, nos primeiros tempos de uso do novo sistema, serão o apoio aos usuários.

Esta equipe tem como responsabilidades: esclarecer dúvidas e apoiar usuários na utilização das funcionalidades desenvolvidas para o processo automatizado, identificar eventuais defeitos ou problemas do processo e encaminhar ao suporte e até mesmo validar correções para os defeitos reportados antes da entrada da solução em produção.

A boa preparação da equipe de apoio passa por treinamentos, documentação de uso do sistema, documentação de problemas recorrentes e formas de resolução.
O cenário ideal é que a equipe de apoio seja interna, envolvendo participantes do próprio processo.

Em uma estratégia de implantação total, a boa preparação da equipe de apoio é fator determinante para o sucesso da adoção da solução.

Suporte ao sistema

Muitas vezes negligenciado, é importante lembrar que o processo automatizado é um sistema de informação, e como tal também pode apresentar defeitos.

O ideal é que a definição de como acontecerá o atendimento de suporte ao sistema deve ser definida e acordada no início da implantação.

O suporte pode ser prestado por equipe interna (da própria organização) ou externa (empresa contratada para dar suporte ao sistem). Em alguns casos é comum dividir o suporte em Nível 1 (primeira triagem) e Nível 2 (problemas mais complexos), sendo o Nível 1 gerenciado pela própria organização e o Nível 2 atribuído a uma empresa terceira especializada no suporte a este tipo de sistema.

Se o contrato for externo, é prudente prever horas ou cláusulas para melhorias, pois é comum nos primeiros tempos de uso surgirem requisições de melhorias.
Se o contrato de suporte for interno e o desenvolvimento foi externo, deve ter ocorrido repasses para a equipe interna ao longo do projeto.

No início da implantação, o nível de serviço (SLA) para o suporte devem prever prazos de resposta mais rápidos possíveis, pois a demora no atendimento pode acarretar em perda de credibilidade no sistema.

 

A atenção a estes quatro fatores chave pode ser decisiva no successo da implantação da solução automatizada.

Estudo de caso: Boas práticas no uso de gateways em BPMN

BPMN é a melhor notação para representar a lógica da execução de um processo de negócio, mas um processo bem mapeado na notação passa pela escolha certa no uso dos elementos da notação. Muitas vezes, não há uma forma única de representar um processo, mas com certeza o contexto do processo poderá nos ajudar a definir a forma de criar o diagrama de forma mais clara.

As ferramentas de mapeamento aderentes à notação BPMN nos ajudam a nos certificar se o diagrama que criamos está correto, mas ele consegue apenas validar se os elementos estão conectados da forma correta.

Por exemplo, no processo abaixo, inspirado no caso de um leitor que recentemente nos encaminhou esta dúvida:

No processo, a lógica que estamos tentando mapear é de que, depois da tarefa "Verificar documentos", pode ou não necessitar "Digitalizar documentos" e pode ou não necessitar "Confirmar se documentos são válidos". Ou seja, há casos em que realiza só uma dessas tarefas, as duas, ou em algumas situações nenhuma, indo direto para "Analisar documentação".

Você identificou algum problema no uso da notação? Mas tem, e a ferramenta (no caso o Bizagi) avisou:

Mensagem de erro na validação de diagrama do Bizagi: "Um gateway deve ser usado para dividir em fluxos distintos ou unificá-los em um único; os dois comportamentos no mesmo gateway não é suportado."

Olhe novamente. O gateway exclusivo “Precisa verificar a autenticiade?” tem duas entradas e duas saídas. Pela notação BPMN, o gateway exclusivo pode ser de divisão (split) ou de unificação (merge) do fluxo. Usar um mesmo gateway para representar as duas coisas pode gerar confusão tanto na interpretação humana quanto se o processo for ser automatizado.

A solução para isso seria separá-lo em dois – um para unificar os fluxos que vêm do gateway anterior e outro para verificar a condição para dar seguimento ao fluxo, assim:

Desta forma, garantimos que a lógica do processo esteja íntegra na sua representação. Entretanto, isso faz com que o processo tenha três gateways encadeados, o que não é muito legal. Neste caso, o que podemos recomendar?

Se a lógica implica em uma combinação de execução de atividades “e-ou”, podemos usar o gateway inclusivo. Este tipo de gateway tem o propósito de gerenciar a divisão/unificação do fluxo de acordo com uma combinação de possibilidades. Como resultado, teríamos o processo modelado assim:

O gateway "Providências especiais" identifica se o processo precisa ser digitalizado, se precisa de verificação de autenticidade, de ambas as tarefas ou de nenhuma delas.

Veja que algumas boas práticas foram agregadas para dar ainda mais legibilidade ao processo:

  • Nomear os conectores que saem do gateway de acordo com a condição que leva àquela transição: Por exemplo, a seta de cima implica na necessidade de digitalização, e a de baixo na verificação de autenticidade. Evite usar verbos no infinitivo pois as setas não representam uma ação a ser realizada, e sim uma condição que deve existir para que o fluxo siga aquele caminho.
  • Transformar a transição do meio em “default” (ou padrão), que tem uma linha cruzada na origem do conector. Esta é a forma de se dizer em BPMN que, se o gateway não identificar nenhuma condição, então ele segue pela default.
Para entender mais sobre os diferentes tipos de gateways básicos da notação BPMN, confira também este artigo:
http://blog.iprocess.com.br/2012/11/um-guia-para-iniciar-estudos-em-bpmn-ii-gateways/

Novos webinares sobre BPM e BPMN da iProcess

Este é nosso 100º artigo publicado no blog da iProcess! Em nome da nossa equipe de colaboradores, que semanalmente compartilham conhecimento e experiência com a comunidade de gestão por processos através de nosso blog, nosso muito obrigado!

Para comemorar, temos uma notícia especial: a partir de agosto, a iProcess apresentará uma série de seminários online gratuitos sobre BPM e BPMN! Confira os próximos eventos:

  • Tema: Introdução à notação BPMN
    Dia 28/08/2014, às 10h.
    Com duração de 1 hora, este webinar apresentará a notação, seus principais elementos e usos.
    >> Inscreva-se já! (evento finalizado, veja a gravação aqui)
     
  • Tema: Benefícios e Potencialidades da Automação de Processos
    Dia 05/09/2014, às 15h30.
    Neste webinar, apresentamos como a tecnologia pode apoiar a execução e controle dos processos de negócio das organizações, os benefícios e potencialidades destes recursos. Duração de 1 hora.
    >> Inscreva-se já! (evento finalizado, veja a gravação aqui)
     
  • Tema: Primeiros Passos para a adoção de BPM na minha organização: da venda interna à escolha do primeiro processo
    Data reprogramada! 25/09 às 10h
    Neste webinar com duração de 1 hora, compartilhamos orientações práticas para profissionais envolvidos em iniciativas de adoção de BPM mas têm dúvidas de como começar.
    >> Inscreva-se já! (evento finalizado, em breve disponibilizaremos a gravação)
     
  • Tema: Primeiros passos para a Adoção de BPM na Minha Organização: Desafios do Primeiro Projeto
    Data reprogramada! 02/10 às 10h
    Neste webinar, damos seguimento ao tema da adoção de BPM nas organizações, compartilhando os desafios comumente enfrentados no primeiro projeto. Duração de 1 hora.
    >> Inscreva-se já!
    https://attendee.gotowebinar.com/register/5376585832758612225
     
  • Tema: BAM – Conceitos, benefícios e demonstração
    Data reprogramada! 16/10 às 10h
    Uma edição especial de webinar para explorar os conceitos e benefícios da adoção de Business Activity Monitoring (BAM) para o monitoramento de processos de negócio. Duração de 1 hora.
     
  • Tema: Motivadores e Desafios de um processo de seleção de plataforma de BPM
    Data reprogramada! 30/10 às 10h
    Um webinar para falar sobre as necessidades que geram a adoção de suíte BPM nas organizações e os desafios enfrentados pelos profissionais envolvidos no processo de escolha da ferramenta.

Como funciona?

É simples: inscreva-se no webinar através do link do evento e você receberá um email de confirmação.
Na data e horário do evento, acesse o link indicado no email usando um computador com fones e aguarde a seção começar.
Importante: chegue um pouco antes para garantir sua participação. O número de participantes assistindo ao vivo é limitado a 100 pessoas, e os lugares são disponibilizados por ordem de chegada!
Durante a apresentação, você poderá interagir com o instrutor enviando perguntas via chat, que serão respondidas ao final do seminário.

Quer ser avisado por e-mail quando iniciarmos as inscrições para os próximos webinares?

Acesse www.iprocess.com.br/contato, preencha o formulário e receba notícias sobre nossos webinares e treinamentos!

Na hora de escolher a plataforma de BPM…

"Mas o que é mesmo que nós precisamos?"

O fato da iProcess ser uma consultoria com longa história, construída no estudo e implementação de soluções para processos através de tecnologias como workflow e BPMS, nos coloca em uma posição bastante interessante em relação ao mercado: entendemos como as soluções de automação funcionam, como é a sua arquitetura, o que as faz iguais e diferentes.

Isso possibilita dizermos então que nossa ferramenta favorita é, na verdade, a solução que mais se encaixa nas necessidades organizacionais, financeiras, culturais e tecnológicas dos nossos clientes.

É por isso que, quando as pessoas nos comentam que estão testando as soluções X, Y e Z e nos perguntam qual indicaríamos, ou qual é o melhor, a nossa resposta é “depende”. Depende porque, em nossos anos de experiência automatizando processos, chegamos à seguinte conclusão: não é uma questão de qual software é melhor comparado a outro software, mas qual é o software que melhor se encaixa às reais necessidades da organização.

Descobrir a solução que apresenta a melhor relação de custo e benefício em BPM requer uma análise que vai além de verificar funcionalidades que uma tenha e a outra não. Ela passa por questões como:

      • “Qual o tamanho da organização em termos de usuários e sistemas que integram os processos de negócio, e qual a perspectiva de crescimento para os próximos anos?”
      • “Como a companhia está estruturada – ela existe em um local centralizado ou se espalha por diferentes locais e regiões? Qual o impacto disso nos usuários dos processos automatizados? Precisamos de um software que suporte multi-línguas e multi-moedas?”
      • “A infraestrutura de TI da organização já tem um direcionador de plataforma tecnológica que pode impactar nesta decisão?”
      • “O que mais a organização precisa deste software além da simples automação dos passos a serem executados no processo automatizado? Monitoramento e ação em tempo real? Arquitetura dos processos de negócio? Ferramentas e metodologias de análise de processos? Posso ter isto em apenas um software ou precisarei de múltiplas ferramentas para cobrir meu ciclo de melhoria contínua de processos?”
      • “Que tipo de processos planejamos automatizar? Quantos? Com que frequência eles são executados, e o software está preparado para gerenciar a quantidade de instâncias?”
      • “O processo que modelamos é o processo que será executado, ou precisa ser transformado em outras linguagens antes de rodar, como do EPC para BPMN, ou do BPMN para BPEL, ou ainda de uma notação gráfica para algo que só o BPMS entende? Consideramos isto aceitável?“
      • “Que outras soluções de software precisarão ser integradas: ERP, BRM, BAM, ECM, etc?”
      • “Que tipo de suporte o fornecedor da solução está preparado para oferecer enquanto desenvolvemos a automatização do processo e após a implantação?”
      • “Onde encontramos profissionais que conheçam o software com a profundidade suficiente para implementar as complexidades naturais dos processos, que vão além do simples workflow de sequência de atividades?”
      • “O quão sólida é a empresa por trás do software – quais os riscos do mesmo ser adquirido por outra empresa gerando mudanças e mais mudanças na plataforma?”

Você percebe que dependendo da organização, o peso e a resposta a essas perguntas podem gerar avaliações bem diferentes?

São tantas questões que precisam ser consideradas neste processo de escolha – e que vão além da simples comparação de funcionalidades, que já consolidamos uma planilha de avaliação com centenas de critérios a avaliar (e que inclusive faz parte do nosso treinamento e pacote de consultoria em Seleção de Plataformas de BPM).

É claro que boas opiniões de quem já usa a ferramenta são essencialmente importantes. É parte do processo de escolha de uma plataforma, mas pode não ser a resposta para a organização.

Há tanto software de BPM sendo oferecido no mercado, que recomendamos sempre que antes de escolher uma ou outra solução para “testar”, por sorte ou porque alguém disse que era boa, considere as reais necessidades da organização – e então escolha aquelas sobre as quais realmente vale a pena investir tempo na avaliação.

Nossa equipe já atuou em projetos utilizando diferentes soluções de BPM. Todas elas são muito boas. É apenas uma questão de entender quais as verdadeiras necessidades da empresa.

Veja mais artigos sobre o tema da escolha de plataforma de BPM publicados aqui mesmo no blog da iProcess:

 


O que BPM tem a ver com requisitos de software? Tudo!

Muitas organizações estão buscando adotar BPM (Gestão por Processos de Negócio) como disciplina gerencial. Isto quer dizer que a empresa começa a se organizar e ter seus negócios gerenciados com base em processos de negócio bem estabelecidos, que definem o quê a organização realiza para transformar matéria prima (ou informações) em produtos e serviços.

Conhecer os processos leva a uma série de benefícios para a gestão da organização, mas de forma especial:

  • Possibilita ter uma visão mais clara de como os clientes participam do negócio da empresa
  • Possibilita que a empresa se organize ajustando seus processos para atender os objetivos do planejamento estratégico
  • Possibilita olhar para o quê e como as áreas da empresa interagem para entregar produtos e serviços, de ponta a ponta (do recebimento de materiais/informações, passando por todas as etapas de transformação e agregação de valor até que o produto/serviço seja entregue).

Com isso, torna possível também à organização identificar situações onde pode gerar grande inovação, destacando-se no seu mercado por um produto de muito mais qualidade, ou muito menor custo – tendo como meta atender à expectativa dos clientes.

Então o processo de negócio bem definido nos ajuda a entender o quê a organização faz, não apenas dentro das áreas, mas também como o processo passa de uma área para a outra.

E o que isto tem a ver com requisitos de software?

Sabendo o quê é preciso fazer (e eliminando aquilo que é feito sem necessidade), a organização pode definir melhor como faz. E o como passa pelos recursos utilizados, inclusive, de software. Como uma pessoa realiza uma determinada atividade de um processo? Usando o sistema X. E o que é necessário para ela interagir com os sistemas nesta etapa do processo? Isso é que determina, da forma mais assertiva, os reais requisitos de software que o sistema precisa ter para que as pessoas façam o que precisa ser feito e como deve ser feito!

As integrações entre sistemas, as interfaces e casos de uso para a interação do usuário com o sistema, quais informações o usuário precisa obter, gerar, editar para poder concluir aquela atividade – tudo isso pode ser identificado e definido com maior clareza se temos a visão do processo.

Pense só: com a visão de processo, é possível identificar claramente que informações um participante de processo precisa gerar, para que os participantes das próximas etapas (que estejam por exemplo em outras áreas) possam fazer a sua parte. E com isso, conseguimos definir de forma assertiva tudo o que (e nada mais que) o usuário precisa fornecer em termos de dados no sistema para que o trabalho continue sendo realizado nas áreas seguintes com o menor risco de falta de informações e de erros possível.

Nós da iProcess (junto com muitos profissionais de processos que atuam na frente de tecnologia) acreditamos que o processo de negócio deve guiar a identificação dos requisitos de software. Esta abordagem se reflete na qualidade e aderência do software às necessidades do negócio quando a solução é implantada.

Veja resultados efetivos dessa abordagem nos cases implementados da iProcess.


Entendendo o Quadrante Mágico do Gartner para iBPMS

Todos os anos o Gartner, empresa americana de pesquisa e assessoria em tecnologia da  informação, analisa o mercado de tecnologia para mais de 60 tipos de diferentes de software – entre eles as plataformas tecnológicas para BPM. Os relatórios anuais buscam oferecer uma análise qualitativa do mercado, suas tendências, maturidade e participantes, gerando insumo importante para avaliar as soluções oferecidas, e tem sido uma importante ferramenta para apoiar a avaliação e escolha de tecnologia de suporte às iniciativas da gestão por processos.

O relatório Gartner para o mercado de BPMS/iBPMS

Até 2011, o Gartner avaliava todas as soluções para controle automatizado de processos como “BPMS” (Business Process Management Suites). Em 2012, a organização vislumbrou uma tendência de negócio que implicou em uma nova oportunidade de utilização para estas ferramentas. No relatório “The Trend Toward Intelligent Business Operations”, a instituição relata que gestores têm sido requisitados a tomar decisões mais rápidas e assertivas “fazendo menos com mais” em um contexto de negócio dinâmico e em constante mudança. Assim, para superar o desafio criado pela necessidade de melhorar a visão organizacional sobre suas operações e ambiente de negócios, as organizações tem buscado desenvolver a capacidade de tornar suas operações de negócios mais inteligentes, integrando análise aos seus processos e às aplicações que os sustentam.

Assim, o Gartner identificou a operação inteligente de negócios (ou IBO, Intelligent Business Operations) como um novo cenário de uso para as suítes de BPM. Mas para atender estas necessidades, estes produtos precisam evoluir a uma nova geração de software, que a organização chamou de iBPMS (Intelligent Business Process Management Suite).

De acordo com o Gartner, um iBPMS deve conter todas as 10 capacidades chave a seguir:

  • Um motor de orquestração da execução do processo para guiar o progresso do trabalho estruturado ou não estruturado.
  • Um ambiente de composição baseado em um modelo para o desenho do processo, suas atividades e artefatos
  • Gerenciamento da interação com o conteúdo para suportar o progresso do trabalho baseado em mudanças no próprio conteúdo do processo (como documentos, imagens e áudio)
  • Gerenciamento da interação humana para possibilitar que as pessoas possam interagir naturalmente com os processos em que estão envolvidas
  • Conectividade entre processos e recursos que controlam, como pessoas, sistemas, dados, ocorrência de eventos, objetivos e indicadores de desempenho (KPIs)
  • Análise ativa (em alguns casos denominado continuous intelligence, ou “inteligência contínua”) para monitorar o progresso das atividades, analisar atividades e mudanças no processo e o que mais estiver envolvido
  • Análise sob demanda para possibilitar suporte à decisão ou decisões automáticas baseadas em análise preditiva ou otimização tecnológica
  • Gestão de regras de negócio pra guiar e implementar agilidade ao processo e garantir aderência ao negócio
  • Gestão e administração para monitorar e ajustar aspectos técnicos do iBPMS
  • Um registro/repositório para busca e reuso de componentes de processos.

Com esta revisão, o número de soluções avaliadas mudou sensivelmente de 27 em 2011 para 13 fornecedores em 2012. Em 2014, o relatório aponta 14 soluções avaliadas.

Em geral, os relatórios do Gartner Group são comercializados e requerem permissão para serem distribuídos.
O relatório do Quadrante Mágico para iBPMS de 2014 foi publicado pela instituição em março e pode ser obtido neste endereço: https://www.gartner.com/doc/2684315.

O Quadrante Mágico para iBPMS

Um dos principais componentes do relatório do Gartner é o Quadrante Mágico (ou MQ, de Magic Quadrant), que mostra as posições relativas dos concorrentes do mercado avaliado.

O Quadrante Mágico é um gráfico formado pelo cruzamento dos eixos horizontal e vertical, que formam quatro áreas. O eixo vertical representa a capacidade do produto de executar aquilo a que se propõe (hability to execute), enquanto o eixo horizonal representa o quão completa é a visão aplicada ao produto da empresa em relação a tecnologia (completeness of vision).

Para identificar a capacidade de executar de um produto, são avaliados critérios como:  a composição do produto ou serviço, a viabilidade da solução a longo prazo, o formato de vendas e precificação, capacidade de resposta ao mercado e concorrentes, execução mercadológica, experiência dos usuários e operações.

A completude de visão (completeness of vision) é medida através dos critérios de entendimento do mercado, modelo de negócio, estratégias de marketing, de vendas, de oferta do produto, de atendimento a segmentos de mercado, de distribuição geográfica e capacidade de inovação.

As áreas formadas pelo cruzamento desses eixos classificam as soluções em:

  • Challengers (desafiadores): Soluções com boa capacidade de execução mas que não agregam tanto em inovação;
  • Leaders (líderes):Soluções que possuem maior grau de inovação e entregam o que prometem.
  • Niche Players (fornecedores de nicho de mercado): possuem produtos em geral focados em um nicho específico, apresentando baixo nível de inovação e de entrega.
  • Visionaries (visionários): soluções que possuem alto nível de inovação mas menor capacidade de entregar o que se propõem.

Através do gráfico fica mais fácil realizar uma análise comparativa das soluções, uma vez que quanto mais para cima e para a direita, melhor está posicionada no quadrante. Além do quadrante, porém há outras informações importantes nestes relatórios que precisam ser levadas em conta:

Observe o progresso da solução através dos relatórios.
Os relatórios são emitidos anualmente, e possibilitam assim identificar as soluções melhor posicionadas, mas também, comparando-se os quadrantes dos relatórios anteriores, identificar o quanto o fabricante está investindo em estabilizar ou melhorar sua solução.

Entenda o que levou ao posicionamento de cada solução no quadrante.
Além do gráfico, cada solução é descrita pelo Gartner apontando seus pontos fortes e pontos de atenção, que podem fazer a diferença em relação às expectativas do cliente.

Considere a presença da empresa no Brasil.
Os relatórios do Gartner analisam soluções com perfil global, o que muitas vezes não se reflete no mercado brasileiro. Muitas das empresas avaliadas pelo Gartner têm pouca (ou nenhuma) base instalada no Brasil, o que pode implicar em dificuldades para se obter suporte e atenção do fornecedor durante a execução dos projetos – sobretudo quando começam a surgir as complexidades dos processos.

Existem boas soluções além do MQ.
Muitos outros BPMS e iBPMS existem além dos que são mostrados no Quadrante Mágico, em geral porque são fornecedores de menor porte, ou porque são novos no mercado e possuem uma base de clientes em produção reduzida, ou porque não atingiram todos os critérios da nova classificação. No Brasil sabemos que há soluções muito boas de BPM que não foram avaliadas pelo Gartner. Entenda os critérios de corte relatados pelo Gartner e considere se podem ser aplicados à sua situação.

Fazendo uma boa escolha de aquisição de BPMS/iBPMS

O relatório do quadrante mágico do Gartner é uma ferramenta muito interessante de análise comparativa de soluções oferecidas no mercado, mas uma aquisição segura não deve se restringir a esta avaliação.
Confira estes artigos para entender mais sobre os pontos de atenção a serem considerados na hora de escolher que solução adquirir para a organização.

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