Afinal, quem é o Dono do Processo?

Ah…, se você chegou a este artigo, é porque esta pergunta já passou por você. Na verdade, esta pergunta passa por todas as organizações que se dispoem a praticar o Gerenciamento por Processos de Negócio.

As melhores práticas de gerenciamento de processos recomendam que para todo Processo de Negócio exista um Dono do Processo.

O BPM CBoK – Corpo Comum de Conhecimento sobre BPM, comenta dentro do tema de Gerenciamento de Processos de Negócio que a implementação do Business Process Management exige a introdução de novos papéis na organização. O mais emblemático entre eles, sem dúvida, é o do Dono do Processo.

“O Dono do Processo é um papel central em uma implementação de Business Process Management e tem atribuído a si a responsabilidade geral pelo gerenciamento ponta-a-ponta de um ou mais processos de negócios (…),  responsável por garantir que o processo atenda às expectativas de desempenho em termos de eficácia e eficiência estabelecidas.”
– BPM CBoK v3.1 – 2.2.10.1 – Dono do Processo

 

Então como determinar o Dono de um Processo?

A principal dificuldade está talvez na própria terminologia empregada. O termo “Dono do Processo” deriva da tradução literal “Process Owner“, empregada internacionalmente. Diferente do termo “Dono”, que em português tem uma conotação forte de posse, a expressão “Owner” em inglês caracteriza mais o sentido de propriedade.

Entendemos que o dono do processo não é um cargo ou uma função organizacional, mas um papel, ao qual são atribuídas responsabilidades de nível estratégico.

Aqui vão algumas dicas para identificar o Dono do Processo/Process Owner de um processo de negócio:

  1. O Dono do Processo é um Papel Estratégico
    O Dono do processo é responsável pelo desempenho de um Processo de Negócio de ponta-a-ponta.
    Pode ser, por exemplo, o processo de Produção de uma fábrica de escova de dentes. O Processo de Produção envolve atividades que vão do planejamento de produção para atender às expectativas de vendas, até a logística de distribuição dos produtos.
    Isto envolve não apenas as atividades executadas pela equipe que comanda as máquinas no chão de fábrica, mas também as de planejamento comercial controle de qualidade, gestão de não conformidades, almoxarifado, manutenção, logística, entre outros.
    O Dono do Processo tem como principal responsabilidade monitorar o desempenho do processo (está tudo dentro das conformidades?) e responder pelas variações do processo de forma que terá que tomar decisões estratégicas – como investimentos, cortes, etc sobre o processo visando garantir seu melhor desempenho. Portanto, precisa ser imbuído de autoridade sobre as equipes envolvidas.
  2. Ser Dono do Processo não significa ser “Dono da coisa toda”
    Um processo ponta a ponta costuma ser um fluxo com grande número de atividades, envolvendo diversas áreas funcionais e etapas de execução.
    É comum que, em uma arquitetura de processos, estas etapas sejam desdobradas em Subprocessos. Além disso, os Processos de Suporte executados pela organização para suportar o Processo de Negócio ponta a ponta também fazem parte e contribuem para o seu desempenho.
    Cada um desses processos também requer gerenciamento e monitoramento, geralmente em um nível mais tático. Essa costuma ser a atribuição de um outro papel – o de Gerente do Processo.
    Por isso, ao definir responsabilidades, considere se não está tentando atribuir responsabilidades de Dono de Processo a um processo que na verdade é parte de algo maior.
  3. O Dono do Processo não precisa ser uma pessoa só
    Em algumas organizações o Dono do Processo pode ser um comitê formado pelos Gerentes ou Diretores das principais áreas envolvidas.

O dono do processo é um papel que surge com a maturidade da prática de BPM na organização.

 

Foco NO Cliente ou Foco DO Cliente: o que sua empresa está praticando?

Muito falamos aqui neste blog de BPM, metodologias, filosofias, técnicas e notações que utilizamos para otimizar os processos de nossas organizações, com o objetivo de gerar maior valor para os clientes.

Mas é importante lembrar que nós mesmos, praticantes ou interessados em BPM, também somos clientes no nosso dia a dia. Somos clientes de empresa de telefonia, banda larga, TV por assinatura, serviço de streaming, e por aí vai.

Basta nos colocarmos no papel de cliente, que logo vem a mente vários exemplos de coisas que não gostamos ou que gostaríamos que fossem diferentes nas empresas que prestam serviços para nós. Vejamos alguns exemplos dos chamados “momentos da verdade”, que são os momentos em que um cliente entra em contato com a organização, que na verdade se trata do contato sempre com um processo desta organização:

  • Eu quero contratar apenas internet banda larga para minha casa, mas a operadora empurra junto uma linha de telefonia fixa, mesmo que eu não utilize.
  • Eu gosto muito de uma série específica e de alguns canais de documentários, mas hoje não disponho de um pacote de TV por assinatura que me permita escolher apenas estas opções. Assim, sou obrigado a contratar um plano mais completo (e mais caro) com dezenas de canais que nunca vou assistir.
  • Eu gostaria de marcar e agendar uma consulta num posto de saúde pela internet, e não precisar ter que chegar as 04:00 da manhã para pegar uma senha para atendimento.
  • Eu ligo para o 0800 de algum prestador de serviço, mas sou obrigado a repetir todo o meu problema a cada vez que sou encaminhado para um atendente diferente.

Por que isso acontece? Porque as organizações (sejam públicas ou privadas) estão praticando o “Foco no Cliente” (atenção à preposição!), ou seja: tentam projetar ou inferir aquilo que acreditam que o cliente está buscando, ou mesmo ignoram a experiência do cliente, por conta de alguma característica ou restrição interna da organização. Algumas características básicas da abordagem com foco no cliente:

  • Geralmente baseado na Cadeia de Valor da organização, onde a empresa projeta o que o cliente deseja.
  • O cliente se adapta e escolhe o que as empresas oferecem, na forma como oferecem. Ou seja, não existe muita customização ou adaptação às necessidades específicas de cada cliente.

Vejamos outro exemplo para diferenciar o foco no cliente e o foco do cliente.

Uma rede de varejo com uma variada adega de vinhos, que oferta produtos em diferentes faixas de preço, entendeu que seria uma boa ideia possibilitar aos consumidores  interessados em alguns produtos de linha superior, experimentarem a bebida para avaliarem se o valor é justo pela qualidade da bebida.

É claro que abrir uma garrafa de um vinho caro para oferecer uma prova a qualquer pessoa que se diga interessada não é uma boa estratégia, até porque sabemos que o vinho não mantém suas características por muito tempo depois da garrafa aberta.

Então, a solução pensada foi de oferecer porções de degustação dos principais rótulos, por um custo acessível e de valor agregado para um bom conhecedor de vinho. Para isso, disponibilizaram um equipamento específico que permite servir porções mantendo o vinho da garrafa aberta sob condições de ambiente que permitam mantê-lo aberto por algum tempo sem perder suas características.

Pensando sob este ponto de vista, parece uma excelente estratégia para aproximar o cliente do produto e conduzi-lo para uma possível venda, sem perder o valor agregado do produto.

Desta forma, definiram a seguinte jornada para o cliente obter a taça de degustação:

Perceba que o processo exige que o cliente (que deseja apenas tomar uma taça de vinho!) passe por uma grande quantidade de etapas para realizar este desejo: entrar em várias filas, realizar cadastros, realizar crédito, etc. A burocracia envolvida certamente desestimularia aquele cliente eventual que teria interesse em utilizar máquina, mas desistiria ao saber de todos os passos que são necessários. E quem sabe ele seria o cliente que levaria aquela garrafa de vinho top!

Neste momento podemos fazer um questionamento: este processo está errado?

Conceitualmente e semanticamente o processo está correto, e possivelmente exista um racional justificando cada uma daquelas etapas. Pode ser, por exemplo, que a organização deseja cadastrar e fidelizar o cliente. Ou queira gerar uma base de dados de clientes para mail marketing e promoções. Mas mesmo que o racional utilizado para modelar todas estas etapas no processo seja justificável, o fato é que do ponto de vista do cliente, este processo é ruim e burocrático!

Então como seria este mesmo processo, modelado com foco do cliente? Vejamos:

Percebam a diferença! O que acontece é que neste caso estamos praticando o foco do cliente, ou seja, o processo é baseado nas expectativas do cliente, com a empresa se colocando no lugar do mesmo.

No foco do cliente, os objetivos são:

  • Avaliar apenas o que realmente importa para o cliente, eliminando etapas que não agregam valor ou não são necessárias do ponto de vista do cliente.
  • Reduzir o número de interações, ou seja, a quantidade de vezes que o processo (a organização) precisa se comunicar ou solicitar algo para o cliente.
  • A percepção do cliente se torna a referência sobre a efetividade ou não do processo. Se, por exemplo, meu processo está gerando muitas reclamações no “Reclame Aqui” ou no Procon, isto significa que o processo não está bem, mesmo que atenda a indicadores internos ou benchmarks disponíveis.
  • Melhorar a satisfação do cliente.

Veja que a abordagem do foco do cliente parte de uma premissa bem simples: entender como o cliente vê que sua necessidade deveria ser atendida e estruturar o processo sob a ótica dele. Mas é claro que nem sempre é tão fácil, podem existir fatores que impedem uma transição completa, como por exemplo:

  • O cliente pode não estar disponível para participar do desenho, que é comum no caso de órgãos públicos onde o cliente é o cidadão, ou empresas que oferecem serviços ao grande público. Certamente existem técnicas que permitem captar o feedback do cliente nestes casos (Canal para envio de sugestões/reclamações, Pesquisas de opinião, etc), mas não costuma ser tão efetivo quanto você ter o cliente contribuindo presencialmente.
  • A empresa pode ser regida por regulações e normas que exigem um certo grau de burocratização (Ex: Sarbanes-Oxley), que pode ser visto como desnecessário para o cliente, mas é importante para fins de auditoria e conformidade da organização.

Acreditamos que é importante tentar mudar o paradigma e passar a adotar, sempre que possível, o foco do cliente no desenho dos processos. Mesmo que não seja viável adotar completamente esta abordagem, apenas o exercício de se colocar no lugar do cliente, experimentando o processo, já fornece uma visibilidade muito boa de como vai ser a interação do cliente com os processos, permitindo inclusive antecipar e tratar possíveis problemas.

BPM não é uma metodologia. BPMN também não. Mas então, o que são?

Para que as boas práticas de fato se consolidem dentro das organizações e o Gerenciamento por Processos de Negócio se torne uma realidade, é necessário reforçar um entendimento básico, que se não for bem compreendido pode levar a uma estratégia errada pela organização.

Esse artigo tem um foco mais conceitual, visando reforçar o que é e o que não é BPM e BPMN.

Primeiramente, precisamos estabelecer a diferença entre disciplina, método e metodologia:

Dito isso, podemos afirmar que:
BPM e BPMN são coisas distintas, e nenhuma delas é uma metodologia.

BPM (Business Process Management) é uma disciplina, ou seja, é a aplicação prática de uma filosofia gerencial em que se entende que uma organização que gerencia o seu negócio com foco em processos deve ser mais eficiente, eficaz e consegue operar com custo e qualidade balanceados e otimizados. Isto implica em monitorar, revisar e melhorar continuamente seus processos.

Para esta esta disciplina funcionar, é preciso desenvolver na empresa três capacidades:

  • humana (pessoas preparadas para trabalhar e gerenciar a atividade do negócio através dos processos)
  • metodológica (sim, métodos é apenas UMA parte de BPM)
  • tecnológica (gerenciar e integrar a inteligência do negócio através de soluções que suportam a execução dos processos).

Portanto é incorreto/limitado dizer que BPM é uma metodologia. O conhecimento comum sobre BPM entende que existem vários métodos, técnicas, ferramentas e notações que podem ser aplicadas em projetos de melhoria de processos, e cada equipe e organização deve definir aquelas que se aplicam para a sua necessidade específica, definindo sua própria metodologia. O BPM CBoK (Corpo Comum de Conhecimento em Gerenciamento de Processos de Negócio) sugere alguns métodos e ferramentas que podem ser aplicados na descoberta, na modelagem, na análise, no diagnóstico, na transformação e no monitoramento do processo, mas não exaure todas as opções, e ainda deixa em aberto a possibilidade de se usar um método totalmente novo e diferente. Se ele tem por objetivo apoiar o entendimento e a transformação de processos, então pode ser considerado uma prática de BPM.

Dentro da capacidade metodológica entra a necessidade de representar processos. Para isso, existem diversas notações: fluxograma, VSM, VAC, EPC, BPMN, entre outras. A notação é apenas um conjunto de símbolos que podemos usar pra descrever graficamente um processo. Portanto, BPMN (Business Process Model and Notation) também não é uma metodologia.  Ela é uma linguagem gráfica, com semântica e gramática bem definidas para os seus símbolos, que possui uma documentação especificando o significado de cada elemento gráfico e que é aberta, portanto existem dezenas de ferramentas que a utilizam (confira algumas no nosso artigo 7 ferramentas gratuitas para criar de diagramas de BPMN).

Entretanto, a abordagem ou método a ser adotado na representação do processo com esta notação pode variar de acordo com o propósito do modelo que está sendo desenhado. Uma visão mais estratégica e de alto nível pode omitir características do processo e usar um subconjunto de elementos completamente diferente de um fluxo desenhado para orientar a execução do trabalho pelos participantes, e é mais diferente ainda de um modelo de processo se transformará em um fluxo automatizado em alguma ferramenta de workflow/BPMS. Esta temática de variação de elementos a usar de acordo com cada tipo de projeto de modelagem já foi explorado aqui em nosso blog, em artigos como Um BPMN para cada propósito de modelagem de processos e Em que nível devo modelar meu processo?.

O que isso tem a ver com a estratégia de adoção de BPM na minha empresa?

Organizações que estão iniciando na sua jornada de gerenciamento de processos comumente buscam apoio e experiência de consultorias especializadas ajudar a dar os primeiros passos.

Contratar uma consultoria de Metodologia de BPM pode ser interessante para a organização definir métodos e ferramentas de trabalho para aplicar na modelagem e  transformação dos processos. Mas a consultoria em algum momento irá embora. E sem desenvolver as outras capacidades, como a organização conseguirá sustentar a iniciativa?

É preciso enxergar BPM como uma nova cultura a ser adotada na organização, que precisa estar alinhada com a estratégia do negócio, ter pessoas preparadas para executar e gerenciar os processos e as ferramentas tecnológicas necessárias para dar transparência e visibilidade sobre os processos.

 

3 dicas para se preparar para o exame CBPP – Certified Business Process Professional

CBPP – Certified Business Process Professional, concedida pela ABPMP Internacional, é certificação a mais valorizada atualmente no mercado brasileiro para os profissionais envolvidos em gestão por processos de negócio, e uma das mais importantes em caráter internacional.

É um grande investimento na carreira profissional de quem atua no mercado de BPM. Por isso, compartilhamos aqui algumas dicas interessantes para você que está se preparando para fazer o exame e se tornar um profissional de processos de negócio certificado.

1) Estude o BPM-CBOK

A base para esta certificação é o Corpo Comum de Conhecimento em Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM CBOK), que atualmente encontra-se na sua terceira versão.
O BPM CBOK discute nove áreas de conhecimento sobre a Gestão por Processos distribuindo-as em duas perspectivas – a das atividades do ciclo de vida de processos  (gerenciamento de processos, modelagem, análise, desenho, gerenciamento de desempenho, e transformação de processos), e a da disciplina em nível organizacional (organização do gerenciamento de processos e gerenciamento corporativo). Além disso, também dedica uma área específica para tratar as diferentes tecnologias que suportam a prática de BPM nas organizações.

É importante conhecer bem os conceitos relacionados a cada uma dessas áreas de conhecimento.

Você pode iniciar seus estudos do BPM CBOK com a versão digital deste guia, que pode ser obtido através do próprio site da ABPMP Brasil:
http://www.abpmp-br.org/bpm-cbok-v3-0/

Se você precisar de uma ajuda para revisar a fixação dos conceitos, a iProcess Education tem um kit de Simulado para Exame CBPP, com cerca de 150 questões diferentes sobre todas as áreas de conhecimento do BPM CBOK e inspiradas no exame.
Saiba mais em: http://iprocesseducation.com.br/simulado_CBPP


2) Aproxime a prática do seu dia a dia às boas práticas recomendadas pelo BPM CBOK

O BPM CBOK não é um livro de instruções sobre como aplicar BPM, mas ele faz um alinhamento de questões relevantes e que devem se tornar práticas comuns entre os profissionais nesta disciplina de gestão de negócios.

Avalie o cenário atual da sua organização e trace paralelos com as práticas sugeridas pelo guia. É a melhor forma de fixar os conceitos e se alinhar com a visão de gestão por processos, além de uma excelente forma de avaliar o nível de maturidade da sua empresa no gerenciamento de processos de negócio.

Avalie também se você está preparado para se tornar um profissional CBPP. Como ela é uma certificação de proficiência em BPM, é preciso comprovar experiência para se submeter ao exame. Se precisar, invista em cursos que possam ajudar na sua preparação. 

A iProcess Education tem o compromisso de alinhar em seus treinamentos a teoria do BPM CBOK com a experiência prática dos diversos projetos pela nossa equipe.  Confira as próximas edições do programa de formação Ciclo BPM – Da Estratégia à Medição.


3) Participe do BPM Bootcamp e considere isto um valioso investimento

Com tantas oportunidades para se atuar no mercado de BPM, e tantos papéis diferentes em que uma pessoa pode se envolver, que é bastante natural que os profissionais acabem se especializando em algumas atividades ou conhecimentos específicos. Por exemplo:

  • Há profissionais de BPM que geralmente possuem uma formação em TI e quando entram no mercado de BPM, costumam ter um foco direcionado a projetos de automação de processos. Por isso sua visão da gestão por processos está mais associada à aplicação de soluções e plataformas tecnológicas para controle e monitoramento dos processos.
  • Há profissionais geralmente provenientes de formações relacionadas a O&M e qualidade, cuja especialidade está em modelar e padronizar processos organizacionais. Por isso sua visão de processos está mais relacionada à organização e documentação padronizada do conhecimento da execução de processos e a identificação e mitigação ou solução de potenciais riscos na variação da execução dos processos.
  • Há também os profissionais que atuam em projetos de análise, criando diagnóstico de processos e propondo redesenhos, muitas vezes com o objetivo de reduzir custos ou melhorar a qualidade.
  • Alguns possuem grande experiência em processos de um determinado nicho de negócio (como por exemplo os processos fiscais e tributários brasileiros, ou as particularidades dos processos na área de saúde), outros são mais generalistas, atuando com menos profundidade em uma variedade maior de processos.

As diferentes formas de atuar na disciplina de BPM faz com que a visão conceitual relacionada ao tema de processos tenha uma perspectiva diferente para cada um destes profissionais, e pode estar limitada ao seu conjunto de técnicas e práticas. O profissional CBPP precisa ampliar sua visão além da sua prática diária, devendo conhecer a disciplina BPM em todas as suas áreas de conhecimento, mesmo que sua atividade profissional esteja aprofundada em uma ou duas delas.

Por isso, considere a participação no BPM Bootcamp não como mais um custo para buscar a certificação, e sim como um investimento justamente na ampliação desta visão. O BPM Bootcamp oportuniza a discussão e troca de experiência com profissionais que atuam sob as mais variadas perspectivas da gestão por processos nas organizações e que estão, naquele momento, visando o mesmo alinhamento que você.

Geralmente, o BPM Bootcamp acontece nos dias que antecedem a data de exame para a certificação. Acompanhe a agenda de eventos da ABPMP Brasil e verifique qual o próximo BPM Bootcam e CBPP Exam mais próximo de você:

http://www.abpmp-br.org/

Outras dúvidas sobre o BPM Bootcamp podem ser obtidas diretamente com a equipe da ABPMP pelo email secretaria@abpmp-br.org.

 

Diagramas BPMN com ou sem raias: 3 abordagens em que o foco da modelagem faz a diferença

Usar ou não usar pools e lanes (piscinas e raias) na modelagem de processos é uma discussão de longa data e persistente ainda nos dias de hoje.

A especificação da notação BPMN apresenta e explica a utilização destes componentes mas declara que o seu uso é opcional, o que dificulta ainda mais o entendimento por algumas equipes sobre quando e como usá-los.

Modelar com swimlanes pode trazer clareza visual sobre as entidades organizacionais envolvidas no processo, porém tende a deixar o diagrama mais carregado visualmente, já que haverá mais linhas para se cruzarem e em alguns casos conectores mais longos para unir atividades em raias distantes.

Não utilizar swimlanes, por outro lado, permite aproximar as atividades e elementos do fluxo criando um diagrama teoricamente mais enxuto, mas torna implícito a identificação das áreas e papéis resolvidos – o que até poderia ser resolvido por outros artifícios como o uso de anotações ou complementação na descrição das tarefas (forçando a ter caixas maiores para cada elemento do fluxo e igualmente carregando visualmente o diagrama do processo).

Entre os prós e contras de cada abordagem, há um aspecto muito mais relevante a ser considerado: para quê o modelo de processo está sendo criado.

Exploramos aqui três focos de modelagem que podem ajudá-lo nessa avaliação.

Para ilustrar cada abordagem, vamos utilizar como exemplo um fluxo inspirado no clássico processo de tele-entrega de pizza, traduzido livremente do modelo “5.2 The Pizza Collaboration” em BPMN 2.0 by Example (já usamos este exemplo em um outro artigo sobre modelagem de processos no blog da iProcess – aqui).

1. Quando o foco é analisar como as atividades adicionam valor ao processo 

Neste caso, a melhor abordagem de modelagem pode ser sem lanes, desenhando o processo como um fluxo linear em que todas as atividades essenciais estão em uma mesma linha, e tudo o que é contorno/alternativa é mapeado para cima ou para baixo do fluxo.

Esta é uma abordagem de uso da notação BPMN inspirada em Lean, no qual o Value Stream Mapping (VSM) busca mapear o fluxo de adição de valor do processo.

Esta abordagem foca na fluidez das atividades essenciais à produção do resultado do processo, que são as que devem ser priorizadas em ações de melhoria do processo visando a sua otimização.

 

2. Quando o foco é compreender as responsabilidades dos envolvidos na execução do processo

Aplicar a abordagem de raias para representar os papéis envolvidos no processo é interessante para deixar mais claro visualmente as responsabilidades de cada participante.

Isto possibilita identificar que atividades são executadas por cada papel, e a partir disso identificar quais são as habilidades, competências e nível de autoridade requerido na execução de cada etapa do trabalho.

 

3. Quando o foco é tornar explícitas as interações do cliente com a organização através do processo 

Neste caso, o uso de pools e lanes traz uma camada de informação visual adicional importante, que é a da comunicação entre o processo da organização e o processo do cliente. É possível não apenas identificar onde estão os “momentos da verdade” em que o cliente interage com a organização, mas também com quem e por quê ele faz essas interações.

Esta abordagem é ideal em projetos de transformação que têm como objetivo alinhar o negócio ao foco do cliente, possibilitando compreender a sua experiência atual.

 

Todas essas abordagens são possíveis dentro da utilização da notação BPMN conforme as suas regras – portanto não existe certo e errado.

O melhor caminho é, em primeiro lugar, ter claro qual o propósito da modelagem que estamos realizando e então definir a melhor estratégia de uso da notação!


Especial BPM Day Porto Alegre 2016

A iProcess foi este ano a organizadora do BPM Day de Porto Alegre, evento realizado pela ABPMP Brasil (Association of Business Process Management Professional), que aconteceu dia 08 de novembro e contou com mais de 600 inscritos.

O BPM Day é o maior e um dos mais importantes eventos de compartilhamento de experiências em Gestão por Processos de Negócio, que acontece em diversas cidades do país e tem como objetivo possibilitar a aproximação de profissionais das diversas áreas relacionadas a BPM com a apresentação casos aplicados em empresas.
Os cases apresentados têm como objetivo compartilhar como a disciplina de gestão por processos tem sido aplicada em organizações de diferentes portes e segmentos de negócio, os desafios e os resultados colhidos.

Aqui estão as apresentações realizadas pelos profissionais que fizeram esta importante contribuição durante o BPM Day Porto Alegre 2016:

ABPMP - Apresentação de Abertura BPM Day Porto Alegre 2016

ABPMP - Apresentação de Abertura BPM Day Porto Alegre 2016

Case Unimed e Constroeste – Lições aprendidas em dois cases de automação de processos críticos do negócio

Case Unimed Seguros e Constroeste – Lições aprendidas em dois cases de automação de processos críticos do negócio

Case Fundacred - Transformação Digital da Gestão de Crédito

Case Fundacred - Transformação Digital da Gestão de Crédito

UFRGS - A Experiência do Escritório de Processos

Case UFRGS - A Experiência do Escritório de Processos

Palestrante ABPMP - O que aprendemos com automacao em BPMS neste inicio de seculo 21

Palestrante ABPMP - O que aprendemos com automacao em BPMS neste inicio de seculo 21

Case OdontoPrev - Repensando o modelo de atendimento através do redesenho de processos

Case OdontoPrev - Repensando o modelo de atendimento através do redesenho de processos

Case Fullsoft - Processo de Suporte – Preparação para Crescimento Estruturado

Case Fullsoft - Processo de Suporte – Preparação para Crescimento Estruturado

Confira também algumas fotos do evento: