Modelos de Gestão do CoE RPA

Conforme exploramos em um webinar recente sobre CoE RPA, o investimento em robotização comumente inicia com uma experimentação, onde a organização desenvolve e experimenta o primeiro robô.

Como os resultados com ganhos de tempo e liberação de força de trabalho humana em atividades repetitivas são imediatamente percebidas e mensuráveis, o primeiro robô costuma ser a porta de entrada para o crescimento da iniciativa.

Em pouco tempo a iniciativa de robotização tende a se expandir para outras atividades e áreas. Nestes projetos iniciais, começamos a identificar características que devem se transformar em políticas e padrões internos, como os métodos de avaliar se uma tarefa é realmente robotizável, que tecnologias serão usadas, quanto trabalho leva para fazer, como formalizar o entendimento do trabalho do robô, as ações de monitoramento e o gerenciamento de riscos operacionais.

Assim, nos primeiros projetos, entendemos como a iniciativa se encaixa dentro da cultura e visão de aplicação desta tecnologia na organização e uma estrutura mínima de governança começa a ser estabelecida.

Este passo é bem importante para que a equipe envolvida comece a estruturar um centro de governança (ou Centro de Excelência – CoE) antes que o RPA se popularize demais e a organização perca controle sobre seus robôs, expondo a atividade do negócio a sérios riscos operacionais.

O CoE (Center of Excellence) é a estrutura organizacional responsável por realizar a gestão e governança da adoção do trabalhador digital dentro da organização, definindo e garantindo a execução dos processos de:

  • Descobrir e priorizar novas demandas;
  • Implementar tarefas robotizadas;
  • Monitorar a execução do trabalho robotizado;
  • Sustentar a operação robótica.

Se o modelo de gestão do CoE RPA será uma estrutura centralizada ou decentralizada na organização, depende de diversos fatores. Os principais são: a maturidade da organização com tecnologias de robotização e de transformação digital, a cultura organizacional, a visão de futuro e os planos de sustentação. Em alguns casos, a distribuição física de matriz/unidades também pode influenciar nesta decisão.

Vamos discutir três modelos, seus benefícios e pontos de atenção.

CoE RPA Distribuído

O modelo de CoE distribuído/descentralizado tem seus recursos distribuídos nas unidades de negócio da organização.

Os processos de descobrir e priorizar novas demandas, implementar tarefas robotizadas, monitorar e sustentar são executadas pelas unidades de negócios separadamente.

Prós:

  • Aumenta a capacidade de executar projetos de automação, já que cada área poderá estabelecer suas prioridades e avançar com seus projetos.
  • Possibilita às equipes criar soluções personalizadas com a proximidade com a operação do negócio.
  • O gerenciamento dos custos é simplificado, já que custos e recursos robóticos são específicos de cada unidade.

Cons:

  • Requer capacitar mais pessoas para se atuar nos diferentes papeis dos projetos de robotização.
  • O conhecimento e experiência obtidos pelos projetos de cada equipe acabam ficando muito concentrados.
  • Requer um esforço maior na garantia da aplicação dos padrões organizacionais
  • Tende a obter níveis de maturidade diferentes entre os times.
  • Há uma menor otimização de recursos robóticos, uma vez que um time pode ter tarefas demais a automatizar mas precisa restringir aos robôs disponíveis para seu time enquanto outra área não evoluiu muito na robotização e tem recursos subutilizados.

CoE RPA Centralizado

O modelo de CoE centralizado reúne todos os recursos para conduzir a automação RPA para a organização em um time integrado.

Os processos de descobrir e priorizar novas demandas, implementar tarefas robotizadas, monitorar e sustentar são executadas por uma equipe dedicada e especializada.

Prós:

  • A centralização de expertise permite que o time aprenda e desenvolva novas habilidades a partir das experiências dos diversos projetos.
  • Potencializa o ganho de escalabilidade na utilização da força de trabalho robótica.
  • Otimiza de recursos técnicos nos diferentes projetos de robotização.
  • Otimiza de recursos robóticos, possibilitando que um robô possa ter sua agenda de trabalho ocupada com atividades de diferentes unidades de negócio.
  • Possibilita maior gestão e padronização dos processos.
  • Possibilita melhor garantia da aplicação dos processos.
  • Uso de plataforma compartilhada.

Cons:

  • A expansão da iniciativa de processos pode ser mais lenta uma vez que o time está concentrado em um conjunto limitado de projetos de automação.
  • As unidades precisam concorrer pela priorização de seus projetos (como comumente acontece hoje com projetos de TI).
  • Os projetos tendem a apresentar maior esforço para alocação de recursos de negócio.

CoE RPA Híbrido

No espectro entre a gestão da força de trabalho digital centralizada ou distribuída, podem haver tons intermediários que combinam aspectos dos dois modelos  para melhor atender às necessidades e características da organização.

Estas definições podem influenciar a definição de papéis, processos e recursos.

Alguns exemplos:

  • COE Centralizado reúne periodicamente aprendizados para evoluir processos
    mas ciclo de vida da robotização é aplicada de forma distribuída nas unidades de negócio.
  • Processo de descoberta e análise da demanda é realizado pelas unidades, com implementação pelo CoE centralizado.
  • Processo de implementação pelo CoE centralizado mas monitoramento e
    sustentação providos pela unidade de negócio.

A decisão sobre o modelo de gestão, o estabelecimento de processos, papéis e recursos é uma importante reflexão que precisa estar no roadmap da organização que inicia sua jornada na adoção da força de trabalho digital e precisa ser iniciada tão logo as primeiras experiências de robotização comecem a acontecer.

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Esta e outras discussões sobre a adoção da força de trabalho digital são parte do curso RPA do Planejamento à Gestão: Como implantar uma força de trabalho digital, da iProcess Education. Confira as próximas turmas e inscreva-se!

 

 

Modelando a Arquitetura de Processos da Organização

Para muitas organizações, um passo fundamental para estabelecer seu conhecimento sobre o negócio é a modelagem dos processos de ponta a ponta. Mas sem uma estruturação deste modelo o resultado desta atividade dificilmente será aplicável pela organização.

Um caso emblemático que aconteceu há alguns bons anos atrás, foi quando recebemos um processo modelado por um profissional externo contratado pelo cliente que chegou às nossas mãos para que propuséssemos uma solução de automatização com um BPMS. Nada fora do comum, exceto que o diagrama em questão, modelado em BPMN, possuía em torno de 60 raias, mais de 750 tarefas operacionais, e estimamos que em torno de uns 10km de setas conectando os elementos entre eventos, atividades e gateways. O fluxo era o produto de um ano e meio de levantamento de informações do profissional cuja intenção era representar no diagrama todo o trabalho realizado pela organização.

Não é preciso dizer que o desenho de processo criado foi pouco proveitoso, pois para entender uma parte qualquer da atividade do negócio era necessário percorrer as linhas com os dedos e dar sorte de chegar até ela seguindo os gateways corretos – quase como um labirinto.

O que faltou?
Faltou abstrair a visão do negócio através de uma uma Arquitetura de Processos.

Entendendo a Arquitetura de Processos

O conceito de arquitetura e o valor que ela proporciona ao negócio são muitas vezes mal compreendidos. Por exemplo, no que diz respeito a casas e outros tipos de edifícios, a arquitetura é usada para identificar e definir, em vários níveis de detalhe, os componentes de fundação, estrutura, cobertura, encanamento, elétrico e interior e como eles são montados. Da mesma forma, com relação aos negócios (e no contexto do Business Process Management), a arquitetura é usada para identificar e definir os componentes que compõem os negócios e os relacionamentos entre esses componentes, ou seja, produtos e serviços, recursos, processos e procedimentos, clientes, organizações, funções, produtos de trabalho, locais, eventos, regras de negócios, sistemas de informações, metas, indicadores de desempenho e assim por diante. [ABPMP BPM CBOK 3.0, Cap 2. Design de Processos]

Então, na modelagem de processos, a arquitetura é um arranjo dos modelos de processos em uma estrutura que descreva todo o negócio através das suas partes componentes. Ela pode ser criada atendendo estruturas (framworks) já bastante conhecidos, para reduzir a ambiguidade do conhecimento sobre o negócio, como por exemplo o The Zachman FrameworkTM, The Open Group Architecture Framework (TOGAF), Department of Defense Architecture Framework (DoDAF) ou modelos de referência.

Uma Arquitetura de Processos Corporativa possibilita:

  • visualizar a integração dos processos em nível estratégico/corporativo com a possibilidade de dar um “zoom in” sobre uma atividade de negócio específica para compreender como ela acontece na organização (processos de trabalho e processos operacionais)
  • compreender as dependências existentes entre processos e mapear os impactos de uma mudança em todos os componentes que afetam a execução dos processos de negócio e a entrega de valor ao cliente.
  • identificar e corrigir problemas ocasionados por mudanças não planejadas, que afetam o desempenho do processo e as metas de entrega de produtos e serviços.
  • avaliar que processos e componentes já existem e que podem ser aproveitados ou devem ser redesenhados para gerar a oferta de um novo produto ou serviço.
  • definir indicadores de gerenciamento em níveis de abstração diferentes, podendo medir da efetividade do negócio (ou “estamos fazendo as coisas certas”) em um nível mais estratégico, até a sua eficiência (ou “estamos fazendo certo as coisas”), obtido da visão de processos em nível funcional ou operacional.

Entre outras aplicações importantes para uma organização que está desenvolvendo sua maturidade em processos de negócio.

Exemplo de desdobramento da Cadeia de Valor em uma Arquitetura de Processos, do nível estratégico ao nível tático (exemplo aplicado no curso de Modelagem de Processos de Negócio da iProcess Education).

Estruturando a Arquitetura de Processos da Organização

Não há um modelo de referência específico que sirva para qualquer organização ou número de níveis recomendados na criação de uma Arquitetura de Processos. Na verdade, a arquitetura trata muito menos de “quantos níveis de detalhe” devem haver e sim foca no que cada nível deve representar.

Organizar a arquitetura de processos em níveis de abstração possibilita que a organização identifique oportunidades para melhoria através do desdobramento em níveis incrementais de detalhamento, enquanto compreende como a cada atividade da operação realizada se encaixa no negócio ao elevar gradativamente o nível de abstração.

Assim, vamos explorar os diferentes tipos de visões que podem ser interessantes de serem organizados na arquitetura. Cada uma das visões a seguir representa um determinado nível de abstração sobre o negócio da organização.

Visão Estratégica (ou Visão Corporativa) | Atividade do Negócio

Apresenta os macro-processos em uma visão que permite compreender em um olhar de alto nível sobre tudo o que é feito na organização e como as principais atividades de negócio estão integradas.

A representação visual da visão estratégica comumente segue algum modelo de classificação de processos como:

  • Process Classification Framework (AQPC PCF®)
    Classifica os processos em duas categorias:
    » Processos Operacionais
    » Processos Gerenciais e de Suporte.
  • Value-Added Chain (VAC) de Michael Porter
    A Cadeia de Valor Agregado, proposta por Michael Porter, classifica os processos originalmente em 2 categorias:
    » Processos Primários (ou Finalísticos)
    » Processos de Apoio (ou Secundários ou de Suporte)
    Versões mais modernas da cadeia de valor propõem uma terceira classe de processos para visualizar os Processos de Gerenciamento.
  • Value Reference Model Framework (Value Chain VRM)
    Apresenta um framework inspirado na Cadeia de Valor de Porter porém em um desdobramento que pode chegar a cinco níveis. No nível 1 (estratégico) as atividades são classificadas entre:
    » Planejamento
    » Governança
    » Execução.

Todos estes modelos têm uma coisa em comum – buscam representar no seu nível mais elevado de abstração uma visão na qual a organização possa identificar sob qual macro-atividade um processo, atividade de trabalho ou tarefa operacional é realizada, à medida que desdobramos cada macro-processo nos níveis a seguir.

Nas organizações brasileiras, tem sido mais comum ver o mapeamento de nível estratégico implementado no modelo de Cadeia de Valor Agregado e o Process Classification Framework da AQPC.

Em termos de notação gráfica, é comum ver este nível representado graficamente por Diagrama VAC (Cadeia de Valor Agregado) ou fluxograma.

Visão Gerencial | Processos de Negócio

A visão gerencial é estabelecida pelo mapeamento do fluxo do Processo de Negócio  olhando e compreendendo uma determinada atividade do negócio de ponta a ponta.

Cada macro-atividade do nível estratégico é mapeado visualizando suas principais etapas, que podem muito bem se desdobrar em outros Processos de Negócio ou em Processos de Trabalho (workflow). Isto dependerá da complexidade do negócio representado. Enquanto alguns processos de negócio podem ser facilmente descritos numa combinação de uns poucos fluxos de trabalho, outros são muito mais complexos e envolvem a combinação de processos.

Nesta visão, ainda é mais importante entender quais as atividades de negócio são realizadas e como estão interligadas, do que propriamente quem é responsável pela sua execução.

Em termos de notação gráfica, as organizações variam na adoção entre Diagrama VAC (Cadeia de Valor Agregado), Diagrama EPC, fluxograma ou Diagrama BPMN de Orquestração de Processo.

Visão Tática | Processos de Trabalho

A Visão Tática em uma arquitetura de processos busca representar o detalhamento do Processo de Trabalho (fluxo de trabalho, ou workflow), que em geral é uma atividade de um Processo de Negócio modelado no nível da visão gerencial.

Neste nível, a modelagem do processo geralmente explicita o quê é o trabalho realizado para cumprir aquela etapa do processo de negócio: quais são as atividades, quem são seus responsáveis, como é a sua ordem de precedência, que diferentes sequências de atividades podem existir de acordo com alguma condição do negócio, em um modelo que representa a lógica sequencial do trabalho realizado.

Um fluxo de trabalho modelado na visão tática também pode ser detalhado em subprocessos para abstrair pontos de complexidade, ou quando o processo é longo e complexo.

As notações de modelagem de processos mais utilizadas para representar graficamente um fluxo de processo de trabalho é o BPMN, o fluxograma e o EPC.
O BPMN tem se mostrado a notação mais adotada pelo benefício de possibilitar que um fluxo de trabalho mapeado pelo negócio possa, com poucas adaptações, ser automatizado em uma plataforma BPMS.

Visão Operacional  | Processos/Procedimentos Operacionais

Dependendo da necessidade de formalização e detalhamento da execução de uma ou mais atividades de um processo de trabalho, é possível que algumas organizações cheguem ao detalhamento da visão operacional.

Neste nível, uma atividade de um processo de trabalho é detalhada de forma a explicitar como o trabalho é feito: quais ferramentas são usadas, qual o passo a passo realizado para executar a operação, quais as práticas adotadas pelo profissional que executa a tarefa, quais os prazos e custos estimados e realizados.

A visão operacional também pode ser representada graficamente através de diagramas em BPMN ou fluxograma mas é mais comum que sejam formalizados como documentação complementar – por exemplo através de POP (Procedimentos Operacionais Padrão).

A visão operacional tem sido uma das fontes de identificação de oportunidades de automatização através da robotização de tarefas (Robotic Process Automation – RPA).

Até que nível de representação da Arquitetura de Processos eu devo ir?

A grande questão em torno da Arquitetura de Processos é o entendimento equivocado de que ela só estará completa quando todas as atividades, tarefas e processos estiverem mapeadas e detalhadas nos diversos níveis listados acima.

Este é um trabalho árduo, que consome muito tempo da organização e que dificilmente traz resultados satisfatórios.

Enquanto o modelo representado na Visão Estratégica (Corporativa) e Gerencial (Processos de Negócio) tendem a ser estáveis por algum tempo na vida a organização, o Nível Tático (Processo de Trabalho) pode sofrer revisões com maior frequência, e as definições em Nível Operacional ocorrem muitas vezes organicamente, no dia a dia da organização, às vezes sem mesmo chegar ao conhecimento da liderança executiva.

As mudanças no nível estratégico ou gerencial acontecem com menos frequência pois ocorrem em situações como quando a organização passa a oferecer um novo produto/serviço ou realiza uma mudança em nível estrutural (como uma fusão, venda de parte do negócio ou aquisição do negócio de uma outra empresa).

Já as mudanças no Nível Tático acontecem em virtude das ações estratégias adotadas pela organização ou necessidades provenientes de urgências operacionais (por exemplo: a mudança de uma legislação que necessita que o fluxo de trabalho realizado seja readequado para atender aos requisitos da lei).

E no Nível Operacional, as alterações são ainda mais frequentes, pois ele reflete as adaptações da operação à constante busca por um pouco mais de ganho de eficiência operacional – por exemplo: a troca de ordem na sequência de passos, paralelismo de ações ou a substituição de um formulário de papel por um formulário eletrônico já impactam as definições de um processo operacional.

Portanto, há ganhos muito mais significativos para a organização em conhecer e estruturar os níveis Estratégico e Gerencial, podendo em alguns casos avaliar a necessidade do detalhamento do nível Tático e em casos muito específicos (como a necessidade de material que viabilize treinamento de uma equipe com alta rotatividade ou por regulações como as requeridas nos negócios relacionados a saúde e segurança) o detalhamento de atividades específicas no nível operacional.

Assim, nossa recomendação é:

  • Elabore e mantenha a arquitetura da Visão Estratégica e Gerencial (Processos de Negócio) para consolidar o entendimento do negócio realizado pela organização e guiar projetos de transformação de processos.
  • Priorize quais Processos de Negócio valem a pena serem detalhados em Fluxos de Trabalho para o Nível Tático, considerando os mais relevantes para análise, redesenho e transformação.
  • Seja bastante criterioso sobre a real necessidade de detalhar o nível operacional, selecionando as atividades na qual esse detalhamento seja de fato necessário, e neste caso defina responsabilidades para mantê-lo atualizado.

BPM não é uma metodologia. BPMN também não. Mas então, o que são?

Para que as boas práticas de fato se consolidem dentro das organizações e o Gerenciamento por Processos de Negócio se torne uma realidade, é necessário reforçar um entendimento básico, que se não for bem compreendido pode levar a uma estratégia errada pela organização.

Esse artigo tem um foco mais conceitual, visando reforçar o que é e o que não é BPM e BPMN.

Primeiramente, precisamos estabelecer a diferença entre disciplina, método e metodologia:

Dito isso, podemos afirmar que:
BPM e BPMN são coisas distintas, e nenhuma delas é uma metodologia.

BPM (Business Process Management) é uma disciplina, ou seja, é a aplicação prática de uma filosofia gerencial em que se entende que uma organização que gerencia o seu negócio com foco em processos deve ser mais eficiente, eficaz e consegue operar com custo e qualidade balanceados e otimizados. Isto implica em monitorar, revisar e melhorar continuamente seus processos.

Para esta esta disciplina funcionar, é preciso desenvolver na empresa três capacidades:

  • humana (pessoas preparadas para trabalhar e gerenciar a atividade do negócio através dos processos)
  • metodológica (sim, métodos é apenas UMA parte de BPM)
  • tecnológica (gerenciar e integrar a inteligência do negócio através de soluções que suportam a execução dos processos).

Portanto é incorreto/limitado dizer que BPM é uma metodologia. O conhecimento comum sobre BPM entende que existem vários métodos, técnicas, ferramentas e notações que podem ser aplicadas em projetos de melhoria de processos, e cada equipe e organização deve definir aquelas que se aplicam para a sua necessidade específica, definindo sua própria metodologia. O BPM CBoK (Corpo Comum de Conhecimento em Gerenciamento de Processos de Negócio) sugere alguns métodos e ferramentas que podem ser aplicados na descoberta, na modelagem, na análise, no diagnóstico, na transformação e no monitoramento do processo, mas não exaure todas as opções, e ainda deixa em aberto a possibilidade de se usar um método totalmente novo e diferente. Se ele tem por objetivo apoiar o entendimento e a transformação de processos, então pode ser considerado uma prática de BPM.

Dentro da capacidade metodológica entra a necessidade de representar processos. Para isso, existem diversas notações: fluxograma, VSM, VAC, EPC, BPMN, entre outras. A notação é apenas um conjunto de símbolos que podemos usar pra descrever graficamente um processo. Portanto, BPMN (Business Process Model and Notation) também não é uma metodologia.  Ela é uma linguagem gráfica, com semântica e gramática bem definidas para os seus símbolos, que possui uma documentação especificando o significado de cada elemento gráfico e que é aberta, portanto existem dezenas de ferramentas que a utilizam (confira algumas no nosso artigo 7 ferramentas gratuitas para criar de diagramas de BPMN).

Entretanto, a abordagem ou método a ser adotado na representação do processo com esta notação pode variar de acordo com o propósito do modelo que está sendo desenhado. Uma visão mais estratégica e de alto nível pode omitir características do processo e usar um subconjunto de elementos completamente diferente de um fluxo desenhado para orientar a execução do trabalho pelos participantes, e é mais diferente ainda de um modelo de processo se transformará em um fluxo automatizado em alguma ferramenta de workflow/BPMS. Esta temática de variação de elementos a usar de acordo com cada tipo de projeto de modelagem já foi explorado aqui em nosso blog, em artigos como Um BPMN para cada propósito de modelagem de processos e Em que nível devo modelar meu processo?.

O que isso tem a ver com a estratégia de adoção de BPM na minha empresa?

Organizações que estão iniciando na sua jornada de gerenciamento de processos comumente buscam apoio e experiência de consultorias especializadas ajudar a dar os primeiros passos.

Contratar uma consultoria de Metodologia de BPM pode ser interessante para a organização definir métodos e ferramentas de trabalho para aplicar na modelagem e  transformação dos processos. Mas a consultoria em algum momento irá embora. E sem desenvolver as outras capacidades, como a organização conseguirá sustentar a iniciativa?

É preciso enxergar BPM como uma nova cultura a ser adotada na organização, que precisa estar alinhada com a estratégia do negócio, ter pessoas preparadas para executar e gerenciar os processos e as ferramentas tecnológicas necessárias para dar transparência e visibilidade sobre os processos.

 

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Provando o Valor da Equipe de Processos

Área de Processos, Escritório de Processos, Engenharia de Processos, Governança de Processos. A equipe de profissionais que cuidam dos processos de negócio nas organizações pode ter vários nomes, e às vezes até se mistura com outras áreas de gestão (como a de qualidade, de projetos, de planejamento estratégico ou de TIC, por exemplo). Na prática, é o grupo de profissionais com habilidades aplicadas em atividades como modelagem, análise, documentação e implantação de melhorias de processos.

Mas como a organização envolve estes profissionais? Como é esta relação da equipe de profissionais de processos com as demais na sua organização?

  • Só são chamados para criar diagramas BPMN dos processos afetados por algum sistema que está em implantação.
  • Só são chamados para criar diagramas e manuais para formalizar os processos junto a órgãos fiscalizadores ou reguladores, mas na prática o que é formalizado nem sempre é seguido.
  • São envolvidos quando alguma área de negócio percebe que sua operação está caótica e precisa de alguma organização, pedindo apoio para mapear o fluxo de atividades, documentar suas atividades e criar um manual, que acaba desatualizado e indo pra gaveta em poucos meses.

Bem, se a área de processos na sua organização só faz isso (e acredite, essa é uma realidade comum em muitas organizações brasileiras), talvez esteja na hora de rever seus conceitos!

Quando a equipe de processos é vista apenas como um grupo de pessoas que formaliza como os processos acontecem, ela é um centro gerador de custo. Consome tempo e recursos destes profissionais e também dos profissionais que executam as atividades de negócio, para gerar uma documentação que poderá trazer alguns pequenos benefícios na organização do trabalho, mas em geral pouco significantes no resultado da empresa. Não raro, organizações cuja principal atuação do escritório de processos se baseia nestas atividades, quando têm mudança na sua liderança executiva, acabam tendo sua equipe descartada – porque não é vista como geradora de lucro, e sim de custo.

Estes profissionais, entretanto, têm uma responsabilidade muito maior! Em tempos de crise, as organizações precisam repensar seu negócio e a equipe de processos deveria ser estratégica para isso. É através dos processos que a empresa faz o negócio. Logo, a revisão de processos é a melhor forma de torná-los mais eficientes – e a área de processos é quem domina os conhecimentos, habilidades e ferramentas para isto.

O papel da equipe de processos passa então de um simples grupo de pessoas que documentam processos para geradores de valor na organização. Através da análise dos processos, identificará os problemas e proporá soluções que poderão trazer resultados para a empresa como redução de custos, eliminação de desperdícios, otimização de tempo e recursos e uma operação mais ágil e inteligente.

Mas como associar os resultados obtidos ao trabalho realizado pela equipe de processos?

Através do cálculo de Retorno de Investimento!

A equipe precisa se organizar no estudo do processo, gerando medições antes e depois da implantação das transformações do processo. É comparando os custos da transformação com resultados obtidos que o escritório de processos consegue provar sua efetividade!

Por isso, se você faz parte de uma equipe de processos, lembre-se que a medição de desempenho dos processos e do negócio não é útil apenas para que o dono ou gerente do processo ou da área avalie como está indo sua atividade. Ela é fundamental para que também a área de processos justifique a sua existência dentro da organização!

Esta e outras discussões sobre transformação de processos, monitoramento de desempenho de processos por indicadores e cálculo de retorno do investimento são parte do programa de capacitação Ciclo BPM: Da Estratégia à Medição, realizado pela iProcess Education. Participe desta capacitação e faça a diferença na sua organização! Mais informações no site:
www.iprocesseducation.com.br/ipe00