Sobre Kelly Sganderla

Kelly Sganderla é consultora de processos, atuando na descoberta, modelagem, análise e desenvolvimento de soluções para gestão de processos (Workflow e BPM) e como instrutora em treinamentos há 16 anos. É Bacharel em Ciência da Computação pelo Centro Universitário La Salle (UniLaSalle-Canoas) e CBPP - Certified Business Process Professional pela ABPMP. Sua vida profissional foi dedicada a estudar e consolidar experiência em análise de sistemas para automatização de processos. Foi analista responsável pela solução premiada com Medalha de Prata no Global Excellence Awards 2006 (Am. Latina) e participou ativamente da conquista da Medalha de Ouro no Global Excellence Awards 2003 (Am. Latina), ambos pela iProcess. Atuou e segue atuando em projetos de consultoria para metodologia, levantamento de requisitos para automação de processos, análise funcional, redesenho tecnológico e desenvolvimento de soluções em BPM em diferentes áreas como varejo, gestão de projetos, gestão de crédito, logística global e desenvolvimento de produtos, atendendo a clientes como Grupo Pão de Açúcar, SICREDI, Tribunal de Contas do RS, Lojas Renner, Casa & Construção entre outros.

Modelando a Arquitetura de Processos da Organização

Para muitas organizações, um passo fundamental para estabelecer seu conhecimento sobre o negócio é a modelagem dos processos de ponta a ponta. Mas sem uma estruturação deste modelo o resultado desta atividade dificilmente será aplicável pela organização.

Um caso emblemático que aconteceu há alguns bons anos atrás, foi quando recebemos um processo modelado por um profissional externo contratado pelo cliente que chegou às nossas mãos para que propuséssemos uma solução de automatização com um BPMS. Nada fora do comum, exceto que o diagrama em questão, modelado em BPMN, possuía em torno de 60 raias, mais de 750 tarefas operacionais, e estimamos que em torno de uns 10km de setas conectando os elementos entre eventos, atividades e gateways. O fluxo era o produto de um ano e meio de levantamento de informações do profissional cuja intenção era representar no diagrama todo o trabalho realizado pela organização.

Não é preciso dizer que o desenho de processo criado foi pouco proveitoso, pois para entender uma parte qualquer da atividade do negócio era necessário percorrer as linhas com os dedos e dar sorte de chegar até ela seguindo os gateways corretos – quase como um labirinto.

O que faltou?
Faltou abstrair a visão do negócio através de uma uma Arquitetura de Processos.

Entendendo a Arquitetura de Processos

O conceito de arquitetura e o valor que ela proporciona ao negócio são muitas vezes mal compreendidos. Por exemplo, no que diz respeito a casas e outros tipos de edifícios, a arquitetura é usada para identificar e definir, em vários níveis de detalhe, os componentes de fundação, estrutura, cobertura, encanamento, elétrico e interior e como eles são montados. Da mesma forma, com relação aos negócios (e no contexto do Business Process Management), a arquitetura é usada para identificar e definir os componentes que compõem os negócios e os relacionamentos entre esses componentes, ou seja, produtos e serviços, recursos, processos e procedimentos, clientes, organizações, funções, produtos de trabalho, locais, eventos, regras de negócios, sistemas de informações, metas, indicadores de desempenho e assim por diante. [ABPMP BPM CBOK 3.0, Cap 2. Design de Processos]

Então, na modelagem de processos, a arquitetura é um arranjo dos modelos de processos em uma estrutura que descreva todo o negócio através das suas partes componentes. Ela pode ser criada atendendo estruturas (framworks) já bastante conhecidos, para reduzir a ambiguidade do conhecimento sobre o negócio, como por exemplo o The Zachman FrameworkTM, The Open Group Architecture Framework (TOGAF), Department of Defense Architecture Framework (DoDAF) ou modelos de referência.

Uma Arquitetura de Processos Corporativa possibilita:

  • visualizar a integração dos processos em nível estratégico/corporativo com a possibilidade de dar um “zoom in” sobre uma atividade de negócio específica para compreender como ela acontece na organização (processos de trabalho e processos operacionais)
  • compreender as dependências existentes entre processos e mapear os impactos de uma mudança em todos os componentes que afetam a execução dos processos de negócio e a entrega de valor ao cliente.
  • identificar e corrigir problemas ocasionados por mudanças não planejadas, que afetam o desempenho do processo e as metas de entrega de produtos e serviços.
  • avaliar que processos e componentes já existem e que podem ser aproveitados ou devem ser redesenhados para gerar a oferta de um novo produto ou serviço.
  • definir indicadores de gerenciamento em níveis de abstração diferentes, podendo medir da efetividade do negócio (ou “estamos fazendo as coisas certas”) em um nível mais estratégico, até a sua eficiência (ou “estamos fazendo certo as coisas”), obtido da visão de processos em nível funcional ou operacional.

Entre outras aplicações importantes para uma organização que está desenvolvendo sua maturidade em processos de negócio.

Exemplo de desdobramento da Cadeia de Valor em uma Arquitetura de Processos, do nível estratégico ao nível tático (exemplo aplicado no curso de Modelagem de Processos de Negócio da iProcess Education).

Estruturando a Arquitetura de Processos da Organização

Não há um modelo de referência específico que sirva para qualquer organização ou número de níveis recomendados na criação de uma Arquitetura de Processos. Na verdade, a arquitetura trata muito menos de “quantos níveis de detalhe” devem haver e sim foca no que cada nível deve representar.

Organizar a arquitetura de processos em níveis de abstração possibilita que a organização identifique oportunidades para melhoria através do desdobramento em níveis incrementais de detalhamento, enquanto compreende como a cada atividade da operação realizada se encaixa no negócio ao elevar gradativamente o nível de abstração.

Assim, vamos explorar os diferentes tipos de visões que podem ser interessantes de serem organizados na arquitetura. Cada uma das visões a seguir representa um determinado nível de abstração sobre o negócio da organização.

Visão Estratégica (ou Visão Corporativa) | Atividade do Negócio

Apresenta os macro-processos em uma visão que permite compreender em um olhar de alto nível sobre tudo o que é feito na organização e como as principais atividades de negócio estão integradas.

A representação visual da visão estratégica comumente segue algum modelo de classificação de processos como:

  • Process Classification Framework (AQPC PCF®)
    Classifica os processos em duas categorias:
    » Processos Operacionais
    » Processos Gerenciais e de Suporte.
  • Value-Added Chain (VAC) de Michael Porter
    A Cadeia de Valor Agregado, proposta por Michael Porter, classifica os processos originalmente em 2 categorias:
    » Processos Primários (ou Finalísticos)
    » Processos de Apoio (ou Secundários ou de Suporte)
    Versões mais modernas da cadeia de valor propõem uma terceira classe de processos para visualizar os Processos de Gerenciamento.
  • Value Reference Model Framework (Value Chain VRM)
    Apresenta um framework inspirado na Cadeia de Valor de Porter porém em um desdobramento que pode chegar a cinco níveis. No nível 1 (estratégico) as atividades são classificadas entre:
    » Planejamento
    » Governança
    » Execução.

Todos estes modelos têm uma coisa em comum – buscam representar no seu nível mais elevado de abstração uma visão na qual a organização possa identificar sob qual macro-atividade um processo, atividade de trabalho ou tarefa operacional é realizada, à medida que desdobramos cada macro-processo nos níveis a seguir.

Nas organizações brasileiras, tem sido mais comum ver o mapeamento de nível estratégico implementado no modelo de Cadeia de Valor Agregado e o Process Classification Framework da AQPC.

Em termos de notação gráfica, é comum ver este nível representado graficamente por Diagrama VAC (Cadeia de Valor Agregado) ou fluxograma.

Visão Gerencial | Processos de Negócio

A visão gerencial é estabelecida pelo mapeamento do fluxo do Processo de Negócio  olhando e compreendendo uma determinada atividade do negócio de ponta a ponta.

Cada macro-atividade do nível estratégico é mapeado visualizando suas principais etapas, que podem muito bem se desdobrar em outros Processos de Negócio ou em Processos de Trabalho (workflow). Isto dependerá da complexidade do negócio representado. Enquanto alguns processos de negócio podem ser facilmente descritos numa combinação de uns poucos fluxos de trabalho, outros são muito mais complexos e envolvem a combinação de processos.

Nesta visão, ainda é mais importante entender quais as atividades de negócio são realizadas e como estão interligadas, do que propriamente quem é responsável pela sua execução.

Em termos de notação gráfica, as organizações variam na adoção entre Diagrama VAC (Cadeia de Valor Agregado), Diagrama EPC, fluxograma ou Diagrama BPMN de Orquestração de Processo.

Visão Tática | Processos de Trabalho

A Visão Tática em uma arquitetura de processos busca representar o detalhamento do Processo de Trabalho (fluxo de trabalho, ou workflow), que em geral é uma atividade de um Processo de Negócio modelado no nível da visão gerencial.

Neste nível, a modelagem do processo geralmente explicita o quê é o trabalho realizado para cumprir aquela etapa do processo de negócio: quais são as atividades, quem são seus responsáveis, como é a sua ordem de precedência, que diferentes sequências de atividades podem existir de acordo com alguma condição do negócio, em um modelo que representa a lógica sequencial do trabalho realizado.

Um fluxo de trabalho modelado na visão tática também pode ser detalhado em subprocessos para abstrair pontos de complexidade, ou quando o processo é longo e complexo.

As notações de modelagem de processos mais utilizadas para representar graficamente um fluxo de processo de trabalho é o BPMN, o fluxograma e o EPC.
O BPMN tem se mostrado a notação mais adotada pelo benefício de possibilitar que um fluxo de trabalho mapeado pelo negócio possa, com poucas adaptações, ser automatizado em uma plataforma BPMS.

Visão Operacional  | Processos/Procedimentos Operacionais

Dependendo da necessidade de formalização e detalhamento da execução de uma ou mais atividades de um processo de trabalho, é possível que algumas organizações cheguem ao detalhamento da visão operacional.

Neste nível, uma atividade de um processo de trabalho é detalhada de forma a explicitar como o trabalho é feito: quais ferramentas são usadas, qual o passo a passo realizado para executar a operação, quais as práticas adotadas pelo profissional que executa a tarefa, quais os prazos e custos estimados e realizados.

A visão operacional também pode ser representada graficamente através de diagramas em BPMN ou fluxograma mas é mais comum que sejam formalizados como documentação complementar – por exemplo através de POP (Procedimentos Operacionais Padrão).

A visão operacional tem sido uma das fontes de identificação de oportunidades de automatização através da robotização de tarefas (Robotic Process Automation – RPA).

Até que nível de representação da Arquitetura de Processos eu devo ir?

A grande questão em torno da Arquitetura de Processos é o entendimento equivocado de que ela só estará completa quando todas as atividades, tarefas e processos estiverem mapeadas e detalhadas nos diversos níveis listados acima.

Este é um trabalho árduo, que consome muito tempo da organização e que dificilmente traz resultados satisfatórios.

Enquanto o modelo representado na Visão Estratégica (Corporativa) e Gerencial (Processos de Negócio) tendem a ser estáveis por algum tempo na vida a organização, o Nível Tático (Processo de Trabalho) pode sofrer revisões com maior frequência, e as definições em Nível Operacional ocorrem muitas vezes organicamente, no dia a dia da organização, às vezes sem mesmo chegar ao conhecimento da liderança executiva.

As mudanças no nível estratégico ou gerencial acontecem com menos frequência pois ocorrem em situações como quando a organização passa a oferecer um novo produto/serviço ou realiza uma mudança em nível estrutural (como uma fusão, venda de parte do negócio ou aquisição do negócio de uma outra empresa).

Já as mudanças no Nível Tático acontecem em virtude das ações estratégias adotadas pela organização ou necessidades provenientes de urgências operacionais (por exemplo: a mudança de uma legislação que necessita que o fluxo de trabalho realizado seja readequado para atender aos requisitos da lei).

E no Nível Operacional, as alterações são ainda mais frequentes, pois ele reflete as adaptações da operação à constante busca por um pouco mais de ganho de eficiência operacional – por exemplo: a troca de ordem na sequência de passos, paralelismo de ações ou a substituição de um formulário de papel por um formulário eletrônico já impactam as definições de um processo operacional.

Portanto, há ganhos muito mais significativos para a organização em conhecer e estruturar os níveis Estratégico e Gerencial, podendo em alguns casos avaliar a necessidade do detalhamento do nível Tático e em casos muito específicos (como a necessidade de material que viabilize treinamento de uma equipe com alta rotatividade ou por regulações como as requeridas nos negócios relacionados a saúde e segurança) o detalhamento de atividades específicas no nível operacional.

Assim, nossa recomendação é:

  • Elabore e mantenha a arquitetura da Visão Estratégica e Gerencial (Processos de Negócio) para consolidar o entendimento do negócio realizado pela organização e guiar projetos de transformação de processos.
  • Priorize quais Processos de Negócio valem a pena serem detalhados em Fluxos de Trabalho para o Nível Tático, considerando os mais relevantes para análise, redesenho e transformação.
  • Seja bastante criterioso sobre a real necessidade de detalhar o nível operacional, selecionando as atividades na qual esse detalhamento seja de fato necessário, e neste caso defina responsabilidades para mantê-lo atualizado.

Qual a diferença entre macros e robôs na automatização de tarefas?

Em artigos como Robotic Process Automation (RPA) – o próximo salto de agilidade em processos e 5 Razões para adotar Robotic Process Automation, exploramos os benefícios da automatização de tarefas com esta tecnologia que utiliza a interface de usuário como canal de interação com os sistemas, realizando operações para produzir o resultado de uma atividade necessária ao negócio.


A robotização do processamento de tarefas pode trazer sensíveis ganhos de agilidade, aceleração do trabalho e redução de erros na realização de buscas, atualizações e consolidações de informações em sistemas sem a necessidade de alterar funcionalidades das aplicações envolvidas – simplesmente através da operação de controles sobre memória, tela, mouse e teclado.

Apesar do hype ter crescido muito em torno do tema RPA nos últimos anos, para algumas pessoas isso pode não parecer grande novidade. Afinal, macros de excel e scripts automatizados já eram usados há muito tempo para realizar este tipo de operação.

Afinal: O que há de novo na robotização em relação às macros e aos scripts?

Macros são funcionalidades de programação simplificada disponibilizadas por uma aplicação, como uma planilha eletrônica ou um ERP. As macros permitem programar sequências de ações que apoiam na execução de passos de uma tarefa específica, o que ajuda a simplificar o processamento de tarefas repetitivas. Em geral, as macros possuem uma linguagem proprietária da própria ferramenta e suas capacidades de interação estão limitadas a executar sequências de operações na própria ferramenta ou nas ferramentas que compõem uma suíte.

Para que a tarefa seja executada, a macro precisa ser acionada pelo usuário a cada vez que precisar ser executada, portanto não poderíamos considerar que é uma execução robotizada.

De forma semelhante, os scritps são sequências de código em uma linguagem programável que pode acionar um conjunto de ações. São diferentes das tradicionais linguagens de programação, porque são interpretadas, e não compiladas em um executável (o executável é a linguagem de script transformada em linguagem baixo nível de computador).

Javascript por exemplo permite realizar diversas operações sobre elementos de memória e da tela que está no navegador de internet. Pode-se usar o javascript para somar vários campos de uma tela, transformar dados, transportar informações de um campo para outro. Mas sua execução está limitada a operações no navegador.

Outro exemplo são os scripts de banco de dados. É possível com eles definir uma sequencia de ações que adicionem dados em uma tabela, transportem dados de uma para outra, façam cálculos, etc. Mas sua execução está limitada a operações no banco de dados.

Controlar abertura de planilhas eletrônicas, correio eletrônico, encontrar dados em documentos ou editores de imagens para completar outras etapas da tarefa acaba necessitando a combinação e orquestração de tecnologias e tornando a solução muito mais complexa.

As soluções de Robotização (RPA/RDA) funcionam operando virtualmente qualquer aplicação executada no computador. Isto permite realizar ações mais complexas, como ler e-mails, identificar as partes do e-mail que possuem conteúdos relevantes, cadastrar os dados do e-mail em uma aplicação, gerar um documento com uma carta de confirmação de leitura, adicionar uma assinatura, transformá-lo em PDF, registrá-lo em algum site, fazer login em diferentes sites, realizar consultas de dados e atualizar o cadastro – só para citar um exemplo.

A grande vantagem do RPA (Robotic Process Automation) é que ele oferece uma forma melhor de executar as tarefas podendo agir com autonomia, sem a necessidade de ser acionado por uma pessoa. Ele é capaz de operar comandos de teclado e mouse, processar informações na memória e acionar e operar praticamente qualquer aplicativo de um computador – literalmente controlando a estação de trabalho da mesma forma que uma pessoa poderia fazer.

O script criado para o RPA, além de ser mais abrangente, pode ser agendado para ser executado automaticamente por um robô. Uma infraestrutura de RPA permitirá que a organização tenha múltiplos robôs, que podem ser acionados para executar múltiplas tarefas – inclusive paralelizar a execução de uma tarefa com muito volume de dados. E tudo o que eles precisam é ter uma estação de trabalho e uma licença de robô para receber tarefas, processá-las e informá-las ao controlador (a Sala de Controle). O controlador é o elemento da infraestrutura de RPA que determina quais tarefas serão enviadas para quais robôs executarem. Em outras palavras, é o “gerente do time de robôs”, monitorando o trabalho de cada robô e delegando as tarefas.

Com esta infraestrutura, outro aspecto relevante é a governança. O controlador de RPA possibilita monitorar o desempenho dos robôs, balancear a carga de trabalho, gerenciar versões de scripts e auditar o trabalho automatizado.

RPA (Robotic Process Automation) e RDA (Robotic Desktop Automation) são tecnologias que evoluíram juntas. Mas enquanto o RPA envolve uma infraestrutura maior, o RDA tem o escopo de atuação como assistente – ele tem o mesmo poder de execução do trabalho em múltiplas aplicações como o RPA, porém funciona como um assistente do usuário humano para realizar ações repetitivas e em grande volume, trazendo agilidade no processamento de parte do trabalho de uma pessoa. Quem determina quando e como ele executará é o próprio usuário

.

Quando associado a outras tecnologias, como gerenciamento de regras de negócio para tomada de decisões, funcionalidades cognitivas de aprendizagem, interpretação visual (ver e interpretar imagens), inteligência artificial e sintetização de voz, as potencialidades de execução do trabalho se tornam virtualmente infinitas.

Este é o escopo do trabalhador digital. Sua organização está preparada?

Afinal, quem é o Dono do Processo?

Ah…, se você chegou a este artigo, é porque esta pergunta já passou por você. Na verdade, esta pergunta passa por todas as organizações que se dispoem a praticar o Gerenciamento por Processos de Negócio.

As melhores práticas de gerenciamento de processos recomendam que para todo Processo de Negócio exista um Dono do Processo.

O BPM CBoK – Corpo Comum de Conhecimento sobre BPM, comenta dentro do tema de Gerenciamento de Processos de Negócio que a implementação do Business Process Management exige a introdução de novos papéis na organização. O mais emblemático entre eles, sem dúvida, é o do Dono do Processo.

“O Dono do Processo é um papel central em uma implementação de Business Process Management e tem atribuído a si a responsabilidade geral pelo gerenciamento ponta-a-ponta de um ou mais processos de negócios (…),  responsável por garantir que o processo atenda às expectativas de desempenho em termos de eficácia e eficiência estabelecidas.”
– BPM CBoK v3.1 – 2.2.10.1 – Dono do Processo

 

Então como determinar o Dono de um Processo?

A principal dificuldade está talvez na própria terminologia empregada. O termo “Dono do Processo” deriva da tradução literal “Process Owner“, empregada internacionalmente. Diferente do termo “Dono”, que em português tem uma conotação forte de posse, a expressão “Owner” em inglês caracteriza mais o sentido de propriedade.

Entendemos que o dono do processo não é um cargo ou uma função organizacional, mas um papel, ao qual são atribuídas responsabilidades de nível estratégico.

Aqui vão algumas dicas para identificar o Dono do Processo/Process Owner de um processo de negócio:

  1. O Dono do Processo é um Papel Estratégico
    O Dono do processo é responsável pelo desempenho de um Processo de Negócio de ponta-a-ponta.
    Pode ser, por exemplo, o processo de Produção de uma fábrica de escova de dentes. O Processo de Produção envolve atividades que vão do planejamento de produção para atender às expectativas de vendas, até a logística de distribuição dos produtos.
    Isto envolve não apenas as atividades executadas pela equipe que comanda as máquinas no chão de fábrica, mas também as de planejamento comercial controle de qualidade, gestão de não conformidades, almoxarifado, manutenção, logística, entre outros.
    O Dono do Processo tem como principal responsabilidade monitorar o desempenho do processo (está tudo dentro das conformidades?) e responder pelas variações do processo de forma que terá que tomar decisões estratégicas – como investimentos, cortes, etc sobre o processo visando garantir seu melhor desempenho. Portanto, precisa ser imbuído de autoridade sobre as equipes envolvidas.
  2. Ser Dono do Processo não significa ser “Dono da coisa toda”
    Um processo ponta a ponta costuma ser um fluxo com grande número de atividades, envolvendo diversas áreas funcionais e etapas de execução.
    É comum que, em uma arquitetura de processos, estas etapas sejam desdobradas em Subprocessos. Além disso, os Processos de Suporte executados pela organização para suportar o Processo de Negócio ponta a ponta também fazem parte e contribuem para o seu desempenho.
    Cada um desses processos também requer gerenciamento e monitoramento, geralmente em um nível mais tático. Essa costuma ser a atribuição de um outro papel – o de Gerente do Processo.
    Por isso, ao definir responsabilidades, considere se não está tentando atribuir responsabilidades de Dono de Processo a um processo que na verdade é parte de algo maior.
  3. O Dono do Processo não precisa ser uma pessoa só
    Em algumas organizações o Dono do Processo pode ser um comitê formado pelos Gerentes ou Diretores das principais áreas envolvidas.

O dono do processo é um papel que surge com a maturidade da prática de BPM na organização.

 

Internet das Coisas e a Inovação em Processos

Não é à toa que a internet é um elemento fundamental nesta nova revolução tecnológica pela qual nossa geração está passando. Ela começou como uma rede interconectada de computadores com o objetivo de facilitar a comunicação entre pesquisadores, pessoas e negócios. O objetivo inicial da rede era a troca de informações e dados.

Mas com a ampliação da rede, interconectando globalmente praticamente todos os computadores do mundo, com o desenvolvimento de dispositivos eletrônicos cada vez mais sofisticados e com a inovação em áreas como inteligência artificial, sensores sem fio e nanotecnologia, a internet tornou-se também um protocolo de comunicação para conectar diversos objetos usados no dia a dia, como eletrodomésticos, portáteis, máquinas industriais, edifícios, meios de transporte e outros itens.

Esta é a Internet das Coisas, ou Internet of Things (IoT).

Nesta nova forma de internet, não apenas os computadores, mas qualquer equipamento que possa conectar-se e que possua a capacidade de transmitir dados à rede, poderá ter um identificador para reconhecê-lo de forma única na internet. A internet das coisas possibilita acessar ou operar remotamente, de qualquer lugar do planeta, qualquer dispositivo que possa ser encontrado e esteja conectado, praticamente eliminando as restrições físicas para acessá-lo. Imagine as possibilidades!

De acordo com pesquisa realizada pela KPMG em 2015, a Internet das Coisas (IOT), juntamente com as tecnologias de infraestrutura na nuvem, são as tendências tecnológicas que possibilitarão maior impacto na transformação dos negócios.

Com o aumento da conectividade, novas formas de interação com os processos da organização precisam ser criadas, viabilizando ganhos significativos para as organizações, como, por exemplo:

  • a melhoria da experiência de clientes e colaboradores,
  • redução do tempo de time-to-market dos produtos,
  • ganho de inteligência na logística e varejo,
  • aumento significativo da produtividade
  • e redução de custos com a simplificação de processos.

A internet das coisas está afetando os processos de todas as organizações.
Ela estará em nossas casas, afetando os processos dos negócios relacionados a consumo.
Ela estará em nossos dispositivos wearables, monitorando nosso bem estar e afetando os processos dos negócios de organizações da área da saúde.
Ela estará na infraestrutura das cidades, impactando os processos das instituições públicas.

Com tantas possibilidades de dispositivos conectados comunicando-se com nossos negócios, temos uma nova dimensão de participantes que podem ser envolvidos, bem como uma grande variedade de eventos que precisarão ser detectados e tratados pela organização através de seus processos.

Não se trata apenas de pessoas acessando uma lista de tarefas para realizar suas atividades, mas dispositivos com capacidade de se conectar e enviar informações para a rede, utilizando sensores para detectar eventos e realizar ações em resposta a estes eventos.

Algumas transformações já podem ser vistas nos negócios hoje graças à IoT.

No varejo, inovações com IoT já são uma realidade:

  • Supermercados já disponibilizam carrinhos de compra inteligentes. Cada produto é identificado com uma etiqueta eletrônica, e ao colocar os produtos dentro do carrinho o sistema já calcula e mostra ao cliente como estão indo suas compras. Além disso, pode inteligentemente mostrar promoções relacionadas aos produtos selecionados, como por exemplo: se o cliente colocar no carrinho um pacote de amendoim tostado, uma tela no carrinho pode informá-lo sobre a promoção de que, comprando 3 pacotes, terá 15% de desconto em alguma marca de cerveja. A informação dos produtos vendidos e suas combinações são informações que podem alimentar a equipe de marketing a criar novas promoções para alavancar a venda de outros produtos.
  • Esta tecnologia também viabiliza a opção de pagamento por auto-atendimento para os clientes que não fazem questão de passar por caixas com atendimento humano, agilizando o processo de vendas e reduzindo custos da operação.
  • As prateleiras também podem ter sensores, e à medida que os produtos vão sendo retirados pelos clientes, a reposição de estoque pode ir monitorando a saída de produtos e sinalizando a necessidade de reposição de itens, evitando o risco de perda de negócios por ruptura.

Assim, percebemos que diversos processos precisam ser redesenhados para se adaptarem a estes eventos: os processos de venda ao cliente, marketing e reposição são diretamente afetados, e outros processos de suporte também são indiretamente afetados, como logística de estoque, compras, e etc.

Estes são casos atuais, e uma boa inspiração para novas ideias em nossos negócios.

Percebemos que ao combinar BPM e a IoT, tornamos possível que os processos sejam definidos para tratar o grande volume de informações e eventos que serão gerados pelos objetos conectados, possibilitando resposta rápida para cada um deles.

Em outro exemplo já bem conhecido, podemos ter uma geladeira inteligente na casa, com a capacidade de detectar a falta de produtos e emitir automaticamente uma solicitação de compra pela internet, para um determinado supermercado.

Você já viu aí a oportunidade de oferecer um serviço que possa ser consumido pela geladeira, com um processo que identifique os mercados mais próximos, envie a lista de compras e retorne com os melhores valores e avaliações? Eu vi!

Neste caso o gatilho para iniciar o processo de cotação e compra não é um ser humano presente no supermercado, ou alguém solicitando produtos pela internet/telefone. E sim um dispositivo (uma “coisa”) detectando a falta de algo e solicitando automaticamente uma nova compra. A solicitação de nova compra poderia ser um processo automatizado no BPMS, cuja atividades seguinte no processo seria: confirmar se todos os produtos solicitados existem em estoque, acionar os drones para fazer a separação dos produtos (a Amazon já faz isso!), acomodar os produtos na caixa para entrega, marcá-la com o endereço para onde devem ser levados, acionar o serviço de logística, realizar o faturamento e confirmar o processamento do pagamento. E quem sabe, ao final, enviar uma mensagem de agradecimento ao cliente fiel :)

Outro cenário possível: imagine que os sensores de impacto/colisão do seu carro (como os que já existem em diversos modelos), utilizem os recursos de conectividade do veículo para avisar que um acidente ocorreu, acionando as autoridades competentes, como Polícia e SAMU. Ao mesmo tempo, a seguradora poderia ser acionada, iniciando um processo de sinistro, em que a primeira atividade é um contato com o segurado para verificar o que ocorreu e tomar as primeiras ações cabíveis.

E as possibilidades não se limitam a essas ideias. De acordo com uma projeção realizada pela CompTIA, o número de novas “coisas” conectadas à internet vem crescendo a um ritmo de quase 25% ao ano.

Cedo ou tarde, os dispositivos conectados à IoT serão parte da transformação do seu negócio.

A Internet das coisas vem ao encontro de um dos principais motivadores da transformação dos processos de negócio das organizações – melhorar a experiência e a jornada do cliente.


Este conteúdo é parte integrante do nosso treinamento TDP – Transformação Digital de Processos. 

Um treinamento oferecido em formato de educação à distância (EAD) desenvolvido pela equipe da iProcess e apresentado pelo Eduardo Britto, com vídeos e atividades para guiá-lo em sua preparação para atuar em projetos de Transformação Digital.

Inscreva-se e amplie seus conhecimentos!

Na transformação digital da experiência do Cliente, não esqueça dos processos

Recentemente, uma organização resolveu iniciar a transformação digital começando pelo RH.

Na ânsia de transformar a experiência dos clientes desta área e planejando facilitar a solicitação de informações e serviços, a organização espalhou por suas diversas unidades, totens de auto-atendimento. Através dos totens, os colaboradores de qualquer unidade poderiam solicitar diversas informações com alguns toques na tela.

O plano tinha grande foco na nova experiência digital, simplificando e agilizando todo tipo de solicitação, e a transição foi acompanhada de uma gestão da mudança que entre outras ações de apoio, chegou a disponibilizar por algum tempo assistentes humanos para ajudar os usuários na nova forma de interagir com o RH via auto-atendimento.

O marketing realizou grande campanha interna destacando a inovação nos serviços e todos ficaram maravilhados com a nova tecnologia.

Mas ninguém lembrou dos processos que precisam acontecer depois que a solicitação é inserida no sistema. As solicitações de demanda começaram a vir em um painel eletrônico, mas a execução continuava na base da troca de emails, documentos impressos, assinados, redigitalizados, planilhas de controle,  fluxos de trabalho desestruturados e uma forte dependência da vontade das pessoas em fazer o processo “andar pra frente”.

Como resultado, logo nos primeiros meses as reclamações aumentaram e os indicadores de satisfação internos caíram vertiginosamente. Ninguém estava satisfeito.

É que antes, em cada unidade, havia um representante do RH que rapidamente acessava o computador, fazia a pesquisa e imprimia o documento que o colaborador queria, ou fazia um telefonema e as coisas estavam praticamente resolvidas. E agora, tudo o que os usuários tinham era uma tela que registrava as solicitações, e que informava que a demanda seria atendida em algumas horas ou dias.

A transformação digital da experiência do cliente foi incompleta, porque ela precisa ir além da interface com a qual ele interage com o serviço – envolve também um redesenho, uma transformação dos processos que são executados internamente para produzir o resultado desejado dentro das novas expectativas dos usuários.

Em seu próximo projeto de transformação digital da experiência do cliente, não esqueça de transformar também os processos!

BPM não é uma metodologia. BPMN também não. Mas então, o que são?

Para que as boas práticas de fato se consolidem dentro das organizações e o Gerenciamento por Processos de Negócio se torne uma realidade, é necessário reforçar um entendimento básico, que se não for bem compreendido pode levar a uma estratégia errada pela organização.

Esse artigo tem um foco mais conceitual, visando reforçar o que é e o que não é BPM e BPMN.

Primeiramente, precisamos estabelecer a diferença entre disciplina, método e metodologia:

Dito isso, podemos afirmar que:
BPM e BPMN são coisas distintas, e nenhuma delas é uma metodologia.

BPM (Business Process Management) é uma disciplina, ou seja, é a aplicação prática de uma filosofia gerencial em que se entende que uma organização que gerencia o seu negócio com foco em processos deve ser mais eficiente, eficaz e consegue operar com custo e qualidade balanceados e otimizados. Isto implica em monitorar, revisar e melhorar continuamente seus processos.

Para esta esta disciplina funcionar, é preciso desenvolver na empresa três capacidades:

  • humana (pessoas preparadas para trabalhar e gerenciar a atividade do negócio através dos processos)
  • metodológica (sim, métodos é apenas UMA parte de BPM)
  • tecnológica (gerenciar e integrar a inteligência do negócio através de soluções que suportam a execução dos processos).

Portanto é incorreto/limitado dizer que BPM é uma metodologia. O conhecimento comum sobre BPM entende que existem vários métodos, técnicas, ferramentas e notações que podem ser aplicadas em projetos de melhoria de processos, e cada equipe e organização deve definir aquelas que se aplicam para a sua necessidade específica, definindo sua própria metodologia. O BPM CBoK (Corpo Comum de Conhecimento em Gerenciamento de Processos de Negócio) sugere alguns métodos e ferramentas que podem ser aplicados na descoberta, na modelagem, na análise, no diagnóstico, na transformação e no monitoramento do processo, mas não exaure todas as opções, e ainda deixa em aberto a possibilidade de se usar um método totalmente novo e diferente. Se ele tem por objetivo apoiar o entendimento e a transformação de processos, então pode ser considerado uma prática de BPM.

Dentro da capacidade metodológica entra a necessidade de representar processos. Para isso, existem diversas notações: fluxograma, VSM, VAC, EPC, BPMN, entre outras. A notação é apenas um conjunto de símbolos que podemos usar pra descrever graficamente um processo. Portanto, BPMN (Business Process Model and Notation) também não é uma metodologia.  Ela é uma linguagem gráfica, com semântica e gramática bem definidas para os seus símbolos, que possui uma documentação especificando o significado de cada elemento gráfico e que é aberta, portanto existem dezenas de ferramentas que a utilizam (confira algumas no nosso artigo 7 ferramentas gratuitas para criar de diagramas de BPMN).

Entretanto, a abordagem ou método a ser adotado na representação do processo com esta notação pode variar de acordo com o propósito do modelo que está sendo desenhado. Uma visão mais estratégica e de alto nível pode omitir características do processo e usar um subconjunto de elementos completamente diferente de um fluxo desenhado para orientar a execução do trabalho pelos participantes, e é mais diferente ainda de um modelo de processo se transformará em um fluxo automatizado em alguma ferramenta de workflow/BPMS. Esta temática de variação de elementos a usar de acordo com cada tipo de projeto de modelagem já foi explorado aqui em nosso blog, em artigos como Um BPMN para cada propósito de modelagem de processos e Em que nível devo modelar meu processo?.

O que isso tem a ver com a estratégia de adoção de BPM na minha empresa?

Organizações que estão iniciando na sua jornada de gerenciamento de processos comumente buscam apoio e experiência de consultorias especializadas ajudar a dar os primeiros passos.

Contratar uma consultoria de Metodologia de BPM pode ser interessante para a organização definir métodos e ferramentas de trabalho para aplicar na modelagem e  transformação dos processos. Mas a consultoria em algum momento irá embora. E sem desenvolver as outras capacidades, como a organização conseguirá sustentar a iniciativa?

É preciso enxergar BPM como uma nova cultura a ser adotada na organização, que precisa estar alinhada com a estratégia do negócio, ter pessoas preparadas para executar e gerenciar os processos e as ferramentas tecnológicas necessárias para dar transparência e visibilidade sobre os processos.