Modelando a Arquitetura de Processos da Organização

Para muitas organizações, um passo fundamental para estabelecer seu conhecimento sobre o negócio é a modelagem dos processos de ponta a ponta. Mas sem uma estruturação deste modelo o resultado desta atividade dificilmente será aplicável pela organização.

Um caso emblemático que aconteceu há alguns bons anos atrás, foi quando recebemos um processo modelado por um profissional externo contratado pelo cliente que chegou às nossas mãos para que propuséssemos uma solução de automatização com um BPMS. Nada fora do comum, exceto que o diagrama em questão, modelado em BPMN, possuía em torno de 60 raias, mais de 750 tarefas operacionais, e estimamos que em torno de uns 10km de setas conectando os elementos entre eventos, atividades e gateways. O fluxo era o produto de um ano e meio de levantamento de informações do profissional cuja intenção era representar no diagrama todo o trabalho realizado pela organização.

Não é preciso dizer que o desenho de processo criado foi pouco proveitoso, pois para entender uma parte qualquer da atividade do negócio era necessário percorrer as linhas com os dedos e dar sorte de chegar até ela seguindo os gateways corretos – quase como um labirinto.

O que faltou?
Faltou abstrair a visão do negócio através de uma uma Arquitetura de Processos.

Entendendo a Arquitetura de Processos

O conceito de arquitetura e o valor que ela proporciona ao negócio são muitas vezes mal compreendidos. Por exemplo, no que diz respeito a casas e outros tipos de edifícios, a arquitetura é usada para identificar e definir, em vários níveis de detalhe, os componentes de fundação, estrutura, cobertura, encanamento, elétrico e interior e como eles são montados. Da mesma forma, com relação aos negócios (e no contexto do Business Process Management), a arquitetura é usada para identificar e definir os componentes que compõem os negócios e os relacionamentos entre esses componentes, ou seja, produtos e serviços, recursos, processos e procedimentos, clientes, organizações, funções, produtos de trabalho, locais, eventos, regras de negócios, sistemas de informações, metas, indicadores de desempenho e assim por diante. [ABPMP BPM CBOK 3.0, Cap 2. Design de Processos]

Então, na modelagem de processos, a arquitetura é um arranjo dos modelos de processos em uma estrutura que descreva todo o negócio através das suas partes componentes. Ela pode ser criada atendendo estruturas (framworks) já bastante conhecidos, para reduzir a ambiguidade do conhecimento sobre o negócio, como por exemplo o The Zachman FrameworkTM, The Open Group Architecture Framework (TOGAF), Department of Defense Architecture Framework (DoDAF) ou modelos de referência.

Uma Arquitetura de Processos Corporativa possibilita:

  • visualizar a integração dos processos em nível estratégico/corporativo com a possibilidade de dar um “zoom in” sobre uma atividade de negócio específica para compreender como ela acontece na organização (processos de trabalho e processos operacionais)
  • compreender as dependências existentes entre processos e mapear os impactos de uma mudança em todos os componentes que afetam a execução dos processos de negócio e a entrega de valor ao cliente.
  • identificar e corrigir problemas ocasionados por mudanças não planejadas, que afetam o desempenho do processo e as metas de entrega de produtos e serviços.
  • avaliar que processos e componentes já existem e que podem ser aproveitados ou devem ser redesenhados para gerar a oferta de um novo produto ou serviço.
  • definir indicadores de gerenciamento em níveis de abstração diferentes, podendo medir da efetividade do negócio (ou “estamos fazendo as coisas certas”) em um nível mais estratégico, até a sua eficiência (ou “estamos fazendo certo as coisas”), obtido da visão de processos em nível funcional ou operacional.

Entre outras aplicações importantes para uma organização que está desenvolvendo sua maturidade em processos de negócio.

Exemplo de desdobramento da Cadeia de Valor em uma Arquitetura de Processos, do nível estratégico ao nível tático (exemplo aplicado no curso de Modelagem de Processos de Negócio da iProcess Education).

Estruturando a Arquitetura de Processos da Organização

Não há um modelo de referência específico que sirva para qualquer organização ou número de níveis recomendados na criação de uma Arquitetura de Processos. Na verdade, a arquitetura trata muito menos de “quantos níveis de detalhe” devem haver e sim foca no que cada nível deve representar.

Organizar a arquitetura de processos em níveis de abstração possibilita que a organização identifique oportunidades para melhoria através do desdobramento em níveis incrementais de detalhamento, enquanto compreende como a cada atividade da operação realizada se encaixa no negócio ao elevar gradativamente o nível de abstração.

Assim, vamos explorar os diferentes tipos de visões que podem ser interessantes de serem organizados na arquitetura. Cada uma das visões a seguir representa um determinado nível de abstração sobre o negócio da organização.

Visão Estratégica (ou Visão Corporativa) | Atividade do Negócio

Apresenta os macro-processos em uma visão que permite compreender em um olhar de alto nível sobre tudo o que é feito na organização e como as principais atividades de negócio estão integradas.

A representação visual da visão estratégica comumente segue algum modelo de classificação de processos como:

  • Process Classification Framework (AQPC PCF®)
    Classifica os processos em duas categorias:
    » Processos Operacionais
    » Processos Gerenciais e de Suporte.
  • Value-Added Chain (VAC) de Michael Porter
    A Cadeia de Valor Agregado, proposta por Michael Porter, classifica os processos originalmente em 2 categorias:
    » Processos Primários (ou Finalísticos)
    » Processos de Apoio (ou Secundários ou de Suporte)
    Versões mais modernas da cadeia de valor propõem uma terceira classe de processos para visualizar os Processos de Gerenciamento.
  • Value Reference Model Framework (Value Chain VRM)
    Apresenta um framework inspirado na Cadeia de Valor de Porter porém em um desdobramento que pode chegar a cinco níveis. No nível 1 (estratégico) as atividades são classificadas entre:
    » Planejamento
    » Governança
    » Execução.

Todos estes modelos têm uma coisa em comum – buscam representar no seu nível mais elevado de abstração uma visão na qual a organização possa identificar sob qual macro-atividade um processo, atividade de trabalho ou tarefa operacional é realizada, à medida que desdobramos cada macro-processo nos níveis a seguir.

Nas organizações brasileiras, tem sido mais comum ver o mapeamento de nível estratégico implementado no modelo de Cadeia de Valor Agregado e o Process Classification Framework da AQPC.

Em termos de notação gráfica, é comum ver este nível representado graficamente por Diagrama VAC (Cadeia de Valor Agregado) ou fluxograma.

Visão Gerencial | Processos de Negócio

A visão gerencial é estabelecida pelo mapeamento do fluxo do Processo de Negócio  olhando e compreendendo uma determinada atividade do negócio de ponta a ponta.

Cada macro-atividade do nível estratégico é mapeado visualizando suas principais etapas, que podem muito bem se desdobrar em outros Processos de Negócio ou em Processos de Trabalho (workflow). Isto dependerá da complexidade do negócio representado. Enquanto alguns processos de negócio podem ser facilmente descritos numa combinação de uns poucos fluxos de trabalho, outros são muito mais complexos e envolvem a combinação de processos.

Nesta visão, ainda é mais importante entender quais as atividades de negócio são realizadas e como estão interligadas, do que propriamente quem é responsável pela sua execução.

Em termos de notação gráfica, as organizações variam na adoção entre Diagrama VAC (Cadeia de Valor Agregado), Diagrama EPC, fluxograma ou Diagrama BPMN de Orquestração de Processo.

Visão Tática | Processos de Trabalho

A Visão Tática em uma arquitetura de processos busca representar o detalhamento do Processo de Trabalho (fluxo de trabalho, ou workflow), que em geral é uma atividade de um Processo de Negócio modelado no nível da visão gerencial.

Neste nível, a modelagem do processo geralmente explicita o quê é o trabalho realizado para cumprir aquela etapa do processo de negócio: quais são as atividades, quem são seus responsáveis, como é a sua ordem de precedência, que diferentes sequências de atividades podem existir de acordo com alguma condição do negócio, em um modelo que representa a lógica sequencial do trabalho realizado.

Um fluxo de trabalho modelado na visão tática também pode ser detalhado em subprocessos para abstrair pontos de complexidade, ou quando o processo é longo e complexo.

As notações de modelagem de processos mais utilizadas para representar graficamente um fluxo de processo de trabalho é o BPMN, o fluxograma e o EPC.
O BPMN tem se mostrado a notação mais adotada pelo benefício de possibilitar que um fluxo de trabalho mapeado pelo negócio possa, com poucas adaptações, ser automatizado em uma plataforma BPMS.

Visão Operacional  | Processos/Procedimentos Operacionais

Dependendo da necessidade de formalização e detalhamento da execução de uma ou mais atividades de um processo de trabalho, é possível que algumas organizações cheguem ao detalhamento da visão operacional.

Neste nível, uma atividade de um processo de trabalho é detalhada de forma a explicitar como o trabalho é feito: quais ferramentas são usadas, qual o passo a passo realizado para executar a operação, quais as práticas adotadas pelo profissional que executa a tarefa, quais os prazos e custos estimados e realizados.

A visão operacional também pode ser representada graficamente através de diagramas em BPMN ou fluxograma mas é mais comum que sejam formalizados como documentação complementar – por exemplo através de POP (Procedimentos Operacionais Padrão).

A visão operacional tem sido uma das fontes de identificação de oportunidades de automatização através da robotização de tarefas (Robotic Process Automation – RPA).

Até que nível de representação da Arquitetura de Processos eu devo ir?

A grande questão em torno da Arquitetura de Processos é o entendimento equivocado de que ela só estará completa quando todas as atividades, tarefas e processos estiverem mapeadas e detalhadas nos diversos níveis listados acima.

Este é um trabalho árduo, que consome muito tempo da organização e que dificilmente traz resultados satisfatórios.

Enquanto o modelo representado na Visão Estratégica (Corporativa) e Gerencial (Processos de Negócio) tendem a ser estáveis por algum tempo na vida a organização, o Nível Tático (Processo de Trabalho) pode sofrer revisões com maior frequência, e as definições em Nível Operacional ocorrem muitas vezes organicamente, no dia a dia da organização, às vezes sem mesmo chegar ao conhecimento da liderança executiva.

As mudanças no nível estratégico ou gerencial acontecem com menos frequência pois ocorrem em situações como quando a organização passa a oferecer um novo produto/serviço ou realiza uma mudança em nível estrutural (como uma fusão, venda de parte do negócio ou aquisição do negócio de uma outra empresa).

Já as mudanças no Nível Tático acontecem em virtude das ações estratégias adotadas pela organização ou necessidades provenientes de urgências operacionais (por exemplo: a mudança de uma legislação que necessita que o fluxo de trabalho realizado seja readequado para atender aos requisitos da lei).

E no Nível Operacional, as alterações são ainda mais frequentes, pois ele reflete as adaptações da operação à constante busca por um pouco mais de ganho de eficiência operacional – por exemplo: a troca de ordem na sequência de passos, paralelismo de ações ou a substituição de um formulário de papel por um formulário eletrônico já impactam as definições de um processo operacional.

Portanto, há ganhos muito mais significativos para a organização em conhecer e estruturar os níveis Estratégico e Gerencial, podendo em alguns casos avaliar a necessidade do detalhamento do nível Tático e em casos muito específicos (como a necessidade de material que viabilize treinamento de uma equipe com alta rotatividade ou por regulações como as requeridas nos negócios relacionados a saúde e segurança) o detalhamento de atividades específicas no nível operacional.

Assim, nossa recomendação é:

  • Elabore e mantenha a arquitetura da Visão Estratégica e Gerencial (Processos de Negócio) para consolidar o entendimento do negócio realizado pela organização e guiar projetos de transformação de processos.
  • Priorize quais Processos de Negócio valem a pena serem detalhados em Fluxos de Trabalho para o Nível Tático, considerando os mais relevantes para análise, redesenho e transformação.
  • Seja bastante criterioso sobre a real necessidade de detalhar o nível operacional, selecionando as atividades na qual esse detalhamento seja de fato necessário, e neste caso defina responsabilidades para mantê-lo atualizado.

Afinal, quem é o Dono do Processo?

Ah…, se você chegou a este artigo, é porque esta pergunta já passou por você. Na verdade, esta pergunta passa por todas as organizações que se dispoem a praticar o Gerenciamento por Processos de Negócio.

As melhores práticas de gerenciamento de processos recomendam que para todo Processo de Negócio exista um Dono do Processo.

O BPM CBoK – Corpo Comum de Conhecimento sobre BPM, comenta dentro do tema de Gerenciamento de Processos de Negócio que a implementação do Business Process Management exige a introdução de novos papéis na organização. O mais emblemático entre eles, sem dúvida, é o do Dono do Processo.

“O Dono do Processo é um papel central em uma implementação de Business Process Management e tem atribuído a si a responsabilidade geral pelo gerenciamento ponta-a-ponta de um ou mais processos de negócios (…),  responsável por garantir que o processo atenda às expectativas de desempenho em termos de eficácia e eficiência estabelecidas.”
– BPM CBoK v3.1 – 2.2.10.1 – Dono do Processo

 

Então como determinar o Dono de um Processo?

A principal dificuldade está talvez na própria terminologia empregada. O termo “Dono do Processo” deriva da tradução literal “Process Owner“, empregada internacionalmente. Diferente do termo “Dono”, que em português tem uma conotação forte de posse, a expressão “Owner” em inglês caracteriza mais o sentido de propriedade.

Entendemos que o dono do processo não é um cargo ou uma função organizacional, mas um papel, ao qual são atribuídas responsabilidades de nível estratégico.

Aqui vão algumas dicas para identificar o Dono do Processo/Process Owner de um processo de negócio:

  1. O Dono do Processo é um Papel Estratégico
    O Dono do processo é responsável pelo desempenho de um Processo de Negócio de ponta-a-ponta.
    Pode ser, por exemplo, o processo de Produção de uma fábrica de escova de dentes. O Processo de Produção envolve atividades que vão do planejamento de produção para atender às expectativas de vendas, até a logística de distribuição dos produtos.
    Isto envolve não apenas as atividades executadas pela equipe que comanda as máquinas no chão de fábrica, mas também as de planejamento comercial controle de qualidade, gestão de não conformidades, almoxarifado, manutenção, logística, entre outros.
    O Dono do Processo tem como principal responsabilidade monitorar o desempenho do processo (está tudo dentro das conformidades?) e responder pelas variações do processo de forma que terá que tomar decisões estratégicas – como investimentos, cortes, etc sobre o processo visando garantir seu melhor desempenho. Portanto, precisa ser imbuído de autoridade sobre as equipes envolvidas.
  2. Ser Dono do Processo não significa ser “Dono da coisa toda”
    Um processo ponta a ponta costuma ser um fluxo com grande número de atividades, envolvendo diversas áreas funcionais e etapas de execução.
    É comum que, em uma arquitetura de processos, estas etapas sejam desdobradas em Subprocessos. Além disso, os Processos de Suporte executados pela organização para suportar o Processo de Negócio ponta a ponta também fazem parte e contribuem para o seu desempenho.
    Cada um desses processos também requer gerenciamento e monitoramento, geralmente em um nível mais tático. Essa costuma ser a atribuição de um outro papel – o de Gerente do Processo.
    Por isso, ao definir responsabilidades, considere se não está tentando atribuir responsabilidades de Dono de Processo a um processo que na verdade é parte de algo maior.
  3. O Dono do Processo não precisa ser uma pessoa só
    Em algumas organizações o Dono do Processo pode ser um comitê formado pelos Gerentes ou Diretores das principais áreas envolvidas.

O dono do processo é um papel que surge com a maturidade da prática de BPM na organização.

 

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Webinares iProcess 2014 – Simulação como Ferramenta de Análise de Processos de Negócio

Este foi o sexto webinar apresentado ao vivo pela iProcess neste ano! Agradecemos especialmente àqueles que puderam acompanhar a transmissão ao vivo e contribuíram enviando suas dúvidas e questões sobre o tema.

Aos que não puderam participar, esta é a oportunidade para conferir a gravação do webinar de Simulação como Ferramenta de Análise de Processos de Negócio, apresentado pelo Eduardo Britto em 07/11/2014.


 

A apresentação também está disponível no slideshare:
http://pt.slideshare.net/iProcessBPMeSOA/webinar-6-simulacao-de-processos-pubicacao-slideshare.

Confira abaixo as respostas para perguntas enviadas por nossos participantes durante o evento:

Pergunta: “Há alguma ferramenta que permita simular processos não estruturados que envolvam mais atividades ou processos de “trabalhadores do conhecimento” (“Case Management”)? Se positivo ferramentas como o BizAgi ou Bonita poderiam ter simulações configuradas para este fim?”
Resposta: Esta pergunta foi respondida durante o evento. Estamos estudando diferentes ferramentas de simulação de processos. Para as mais conhecidas porém, até o momento, não identificamos recursos que possibilite este tipo de simulação. Se você conhece alguma ferramenta que possibilita simular este tipo de cenário de processos de negócio, use os comentários e compartilhe com a gente!

Pergunta: “Consigo considerar na própria ferramenta os tempo de férias, tempo de improdutividade?”
Resposta: Esta pergunta também foi respondida durante o evento. Isto pode variar entre as ferramentas. Não chegamos a demonstrar no webinar, porém a ferramenta utilizada (Bizagi Process Modeler) permite sim definir calendários com variações de alocação dos recursos que considere ausências.

Pergunta: “Fiquei com uma dúvida sobre o tempo total do processo, os 10 dias é por instância ou pelas 500?”
Resposta: Na demonstração realizada, os 10 dias contabilizados são por instância.

Pergunta: “Existe opção de configuração de tempo de hand-offs entre atividades?”
Pergunta: “Gostaria de saber se temos como simular os tempos de epsera de início de uma atividade. Exemplo, quando uma atividade é enviada ela irá para um papel mas ela ainda não foi apropriada por ninguém.”
Resposta: Sim, é possível para as simulações de alocação de recursos prever um tempo de espera da atividade.

Pergunta: “Que outras soluções BPMS disponíveis no Brasil tem a funcionalidade de simulação?”
Resposta: Temos estudado diversas soluções de BPM, e entre as disponibilizadas no mercado brasileiro, já vimos soluções para simulação no Bizagi Process Modeler, Aris e Oracle BPM. De forma mais simplificada, o Bonita BPM e o Atos BPM também fazem simulação, porém com foco maior na automação do processo.
Você conhece alguma outra ferramenta que implementa a simulação de cenários de processos de negócio? Compartilhe com a gente através dos comentários!

Pergunta: “Todos os cursos contam pontos para a recertificação CBPP?
Resposta: Sim. A iProcess{education} é um PTC (Provedor de Treinamento Credenciado) da ABPMP-Brasil. Os cursos do programa de capacitação da iProcess contabilizam créditos para a recertificação, além de serem uma excelente oportunidade para desenvolver e se atualizar nas principais técnicas, metodologias e tecnologias que suportam a Gestão por Processos de Negócio.

Webinares iProcess 2014 – Etapas e Desafios da Seleção de uma Plataforma de BPM

Este foi o nosso quinto webinar apresentado ao vivo este ano! O time da iProcess agradece especialmente àqueles que puderam acompanhar a transmissão ao vivo e contribuiram com dúvidas e questões sobre o tema.

Aos que não puderam participar, esta é a oportunidade para conferir a gravação de nosso webinar de Etapas e Desafios da Seleção de uma Plataform de BPM, apresentado pela Kelly Sganderla em 30/10/2014.


 

A apresentação também está disponível no slideshare:
http://pt.slideshare.net/iProcessBPMeSOA/webinar-5-seleo-de-plataforma-de-bpm-publicao-slideshare.

Confira abaixo as respostas para perguntas enviadas por nossos participantes durante o evento:

Pergunta: “Como você percebe a maturidade e qualidade das soluções OPEN / FREE (ex. Bonita) em relação ao desenvolvimento e melhoria contínua dos processos no médio e longo prazo pensando nos universos apresentados e também para apoiar o desenvolvimento da maturidade no BPM na organização?”
Resposta: As soluções de software livre que conhecemos (Bonita, Intalio, Activiti, JBPM) são boas ferramentas, porém têm o foco ainda muito grande na automatização de processos, deixando a desejar um pouco no suporte a requisitos relacionados à modelagem de negócio (arquitetura e documentação de processos) e de análise e redesenho. Temos notícias de projetos em andamento em algumas dessas ferramentas para ampliar o escopo de funcionalidades de forma a cobrir melhor as necessidades para sustentar mais amplamente a prática da melhoria de processos, mas ainda sem previsão (se algum leitor souber, fique à vontade para contribuir nos comentários!). Confira no artigo Avaliando o real custo-benefício de BPMS livres ou de baixo custo um pouco mais sobre questões relacionadas à escolha deste tipo de solução.

Pergunta: “A ferramenta de modelagem, análise e simulação (BPA) tem que ser a mesma de automação?”
Resposta: Esta pergunta foi respondida durante o evento, mas podemos reforçar que este seria o melhor cenário, porque a solução seria nativamente mais integrada. Isto permite que o modelo de processo criado na modelagem de negócio possa evoluir para a automação de forma mais natural, através da complementação, configuração e implementação das interfaces e acionamentos de serviços sem necessitar que na troca da ferramenta o processo tenha que ser redesenhado. Entretanto, se existem soluções de fornecedores distintos que “casam bem”, ou seja, que viabilizam a importação de diagramas entre as ferramentas, esta pode ser sim considerada uma boa opção.

Pergunta: “Como faço para convencer os diretores a comprar uma solução de BPMS?”
Resposta: Esta questão também foi respondida durante o webinar, mas sugerimos que você não tente vender o BPMS (ferramenta), mas sim vender os benefícios. Identifique um processo com potencial para automação, calcule o ROI (Retorno sobre o investimento), ofereça aos diretores esse ROI e o BPMS passa a ser um pre-requisito para a solução, e não mais um software a ser comprado.

Pergunta: “Temos atualmente modelado quase todos os processos (pelo menos os mais utilizados) em BPMN. Quais são os critérios que devemos levantar para escolher os processos (não a ferramenta) para controlar a partir de um motor de processos?”
Resposta: Esta questão praticamente vale um novo seminário =) Escolher bons processos para os primeiros projetos de automatização é fundamental para o sucesso da adoção da ferramenta. Se os primeiros processos não demonstrarem melhorias significativas em relação à sua situação atual, certamente implicará em uma grande quebra de expectativa e possivelmente até mesmo a perda de interesse em automatizar novos processos (tornando a plataforma de BPM uma ferramenta subutilizada). Em geral, estas são algumas características que sugerimos considerar:
I. A estabilidade do processo. Se o processo ainda passa por mudanças constantes, é possível que ao término da implementação a solução já não esteja aderente à necessidade do negócio. O ideal é optar por processos com baixa variabilidade para as primeiras soluções.
II. Processos cuja demora está no tempo de espera (passagem do processo para o próximo participante).
III. Processos onde o principal problema está na comunicação entre os participantes.
Considere também as dicas nos artigos:
Benefícios da Automação de Processos
Estudo de Caso: Automatizar o processo (ou não)? Eis a questão!”

Pergunta: “Vocês disponibilizam a planilha de critérios (citada no vídeo)?”
Resposta: A planilha de critérios para estudo compartivo das ferramentas é um produto de constante pesquisa e evolução por parte da equipe iProcess. Ela é compartilhada com os clientes que contratam o pacote de Consultoria em Seleção de Plataforma de BPM ou que participam do Workshop de Seleção de Plataforma de BPM.

As principais dificuldades para implementar Gestão por Processos

Foi dada a largada! E como em uma corrida, a presente era da globalização é marcada pela alta competitividade entre organizações que buscam o crescimento e o lucro. Empresas precisam ser capazes de oferecer produtos e serviços inovadores, em um ambiente dinâmico, marcado pela forte experiência de consumo do cliente (que está cada vez mais exigente e em busca de constantes novidades).

Esta corrida frenética tem levado as organizações a buscarem mudanças significativas em sua arquitetura de processos para tornarem-se aptas a gerenciar de forma mais eficiente e eficaz seus processos de negócio. Com isso, visam responder às demandas de mercado mais rapidamente, entregar melhores produtos e serviços a seus clientes, com maior produtividade e diminuição do desperdício e defeitos.

Nesse contexto, surge a necessidade de uma Gestão por Processos, transformando a forma como as organizações gerenciam seu fluxo de trabalho tradicional.

Leandro Jesus e André Macieira debatem em seu livro “Repensando a Gestão por Meio de Processos” como diversas empresas nestes últimos dias tem se frustrado em relação aos resultados de suas iniciativas de BPM, limitando-se a aplicar a disciplina de BPM a atividades operacionais e de baixo valor agregado, sem um devido alinhamento com a estratégia empresarial. Assim, poucos resultados são demonstrados e, com isso, algumas destas iniciativas começam a ser questionadas. Afirmam ainda, que muitos eventos e publicações, ao invés de apresentar e questionar o que efetivamente é BPM, e como aplicá-lo no negócio, acabam varrendo suas vulnerabilidades e desafios para “debaixo do tapete”.

O que é proposto nos livros muitas vezes não é praticado no dia a dia, e isto tem levado iniciativas de BPM ao fracasso. Desta forma destacamos abaixo alguns problemas comuns na implementação da Gestão Por Processos.

Falhas de comunicação

Uma grande dificuldade para implementar Gestão por Processos  são as falhas de comunicação. É sempre importante informar os colaboradores da organização dos planos e benefícios envolvidos em uma Gestão por Processos. A comunicação adequada incentiva o empenho e o comprometimento de toda a equipe e, ainda, combate o medo da mudança.

Falta de patrocínio da alta administração

Diríamos que este é um problema clássico! Sabemos que a falta de apoio da alta administração influencia de forma direta o comprometimento, união e cooperação dos colaboradores de diferentes áreas envolvidas nas iniciativas de BPM. Burton (2010) argumenta que, quando o nível estratégico da organização não demonstra explicitamente apoio aos projetos de gestão por processos, os demais níveis organizacionais relutam em destinar esforços e tempo para contribuírem com as práticas de BPM.

Esta resistência tem diversas origens, desde falta de conhecimento sobre o assunto, questões políticas, julgamento pelo desempenho (não querem ser medidos), medo da mudança, não acreditam no retorno do investimento ou não se sentem beneficiados.

A solução mais usual é o agendamento de reuniões estratégicas, traçar planos, diálogo e aproximação, demonstrando os benefícios da gestão por processos e o impacto desta no crescimento e lucro do negócio. Levando a liderança a participar de forma ativa em reuniões de níveis táticos e operacionais, na tomada conjunta de decisões e integração entre as áreas.

Deixar de gerenciar o desempenho dos processos

Muitas organizações ainda desconhecem ou não possuem um bom controle sobre o funcionamento de seus processos. O resultado disso é a criação de indicadores de desempenho que refletem resultados pontuais de departamentos, definidos por uma gestão funcional focada em uma visão vertical. Assim, as medidas e a avaliação do desempenho acabam centradas no desempenho funcional das áreas e indivíduos, quando deveriam focar os resultados do processo.

A medição é algo ainda muito utilizada para controlar o desempenho financeiro e de áreas funcionais, porém a medição centrada em processos requer um foco abrangente da organização, com indicadores atrelados a estratégia e que reflitam os resultados globais dos processos.

Falta de visão do processo ponta a ponta

Esta é uma dificuldade que tem relação com a limitada visão sobre os processos interfuncionais da empresa. Um dos principais fatores é quando os participantes tendem a ver seus processos de forma departamental, onde a análise foca problemas pontuais, gerando problemas de integração das áreas, como por exemplo: cultura de procurar culpados, responsabilidades mal definidas, objetivos e metas voltadas ao departamento, dificuldade de visualizar o cliente, indicadores baseados do desempenho do departamento, entre outros.

Este problema pode ser solucionado através da implementação e prática de BPM como uma disciplina de gestão corporativa, que entende a empresa como uma articulação de seus processos, gerenciando-os de forma horizontal, capacitando e formando especialistas, definindo objetivos e metas para os processos, focando no cliente, etc.

Falta de medições financeiras

A falta de controle e mensuração dos ganhos financeiros tem sido outro fator complicador para o comprometimento da organização em projetos de BPM. A identificação dessas informações é importantíssima pois os ganhos financeiros obtidos através de BPM justificam o investimento, priorizam novos projetos e conquistam o apoio da alta administração.

Destacamos neste artigo algumas dificuldades para implementar Gestão por Processos, mas existem muitas outras relacionadas, que precisam ser observadas e mitigadas, como por exemplo: falta de priorização na melhoria, falta de alinhamento dos processos à estratégia competitiva da organização, falta de definição clara dos responsáveis pelos processos, falha na definição de gestor do alto escalão, indefinição de responsabilidades, falta de recursos direcionados aos projetos, falhas na identificação de pessoas-chave para participar das discussões, falta de incorporação das práticas de gestão de processo na rotina de trabalho de todos.

Conhecer os problemas que comumente acontecem nas iniciativas de BPM é o primeiro passo. O próximo é planejar ações para solucioná-las ou mitigá-las.