Foco NO Cliente ou Foco DO Cliente: o que sua empresa está praticando?

Muito falamos aqui neste blog de BPM, metodologias, filosofias, técnicas e notações que utilizamos para otimizar os processos de nossas organizações, com o objetivo de gerar maior valor para os clientes.

Mas é importante lembrar que nós mesmos, praticantes ou interessados em BPM, também somos clientes no nosso dia a dia. Somos clientes de empresa de telefonia, banda larga, TV por assinatura, serviço de streaming, e por aí vai.

Basta nos colocarmos no papel de cliente, que logo vem a mente vários exemplos de coisas que não gostamos ou que gostaríamos que fossem diferentes nas empresas que prestam serviços para nós. Vejamos alguns exemplos dos chamados “momentos da verdade”, que são os momentos em que um cliente entra em contato com a organização, que na verdade se trata do contato sempre com um processo desta organização:

  • Eu quero contratar apenas internet banda larga para minha casa, mas a operadora empurra junto uma linha de telefonia fixa, mesmo que eu não utilize.
  • Eu gosto muito de uma série específica e de alguns canais de documentários, mas hoje não disponho de um pacote de TV por assinatura que me permita escolher apenas estas opções. Assim, sou obrigado a contratar um plano mais completo (e mais caro) com dezenas de canais que nunca vou assistir.
  • Eu gostaria de marcar e agendar uma consulta num posto de saúde pela internet, e não precisar ter que chegar as 04:00 da manhã para pegar uma senha para atendimento.
  • Eu ligo para o 0800 de algum prestador de serviço, mas sou obrigado a repetir todo o meu problema a cada vez que sou encaminhado para um atendente diferente.

Por que isso acontece? Porque as organizações (sejam públicas ou privadas) estão praticando o “Foco no Cliente” (atenção à preposição!), ou seja: tentam projetar ou inferir aquilo que acreditam que o cliente está buscando, ou mesmo ignoram a experiência do cliente, por conta de alguma característica ou restrição interna da organização. Algumas características básicas da abordagem com foco no cliente:

  • Geralmente baseado na Cadeia de Valor da organização, onde a empresa projeta o que o cliente deseja.
  • O cliente se adapta e escolhe o que as empresas oferecem, na forma como oferecem. Ou seja, não existe muita customização ou adaptação às necessidades específicas de cada cliente.

Vejamos outro exemplo para diferenciar o foco no cliente e o foco do cliente.

Uma rede de varejo com uma variada adega de vinhos, que oferta produtos em diferentes faixas de preço, entendeu que seria uma boa ideia possibilitar aos consumidores  interessados em alguns produtos de linha superior, experimentarem a bebida para avaliarem se o valor é justo pela qualidade da bebida.

É claro que abrir uma garrafa de um vinho caro para oferecer uma prova a qualquer pessoa que se diga interessada não é uma boa estratégia, até porque sabemos que o vinho não mantém suas características por muito tempo depois da garrafa aberta.

Então, a solução pensada foi de oferecer porções de degustação dos principais rótulos, por um custo acessível e de valor agregado para um bom conhecedor de vinho. Para isso, disponibilizaram um equipamento específico que permite servir porções mantendo o vinho da garrafa aberta sob condições de ambiente que permitam mantê-lo aberto por algum tempo sem perder suas características.

Pensando sob este ponto de vista, parece uma excelente estratégia para aproximar o cliente do produto e conduzi-lo para uma possível venda, sem perder o valor agregado do produto.

Desta forma, definiram a seguinte jornada para o cliente obter a taça de degustação:

Perceba que o processo exige que o cliente (que deseja apenas tomar uma taça de vinho!) passe por uma grande quantidade de etapas para realizar este desejo: entrar em várias filas, realizar cadastros, realizar crédito, etc. A burocracia envolvida certamente desestimularia aquele cliente eventual que teria interesse em utilizar máquina, mas desistiria ao saber de todos os passos que são necessários. E quem sabe ele seria o cliente que levaria aquela garrafa de vinho top!

Neste momento podemos fazer um questionamento: este processo está errado?

Conceitualmente e semanticamente o processo está correto, e possivelmente exista um racional justificando cada uma daquelas etapas. Pode ser, por exemplo, que a organização deseja cadastrar e fidelizar o cliente. Ou queira gerar uma base de dados de clientes para mail marketing e promoções. Mas mesmo que o racional utilizado para modelar todas estas etapas no processo seja justificável, o fato é que do ponto de vista do cliente, este processo é ruim e burocrático!

Então como seria este mesmo processo, modelado com foco do cliente? Vejamos:

Percebam a diferença! O que acontece é que neste caso estamos praticando o foco do cliente, ou seja, o processo é baseado nas expectativas do cliente, com a empresa se colocando no lugar do mesmo.

No foco do cliente, os objetivos são:

  • Avaliar apenas o que realmente importa para o cliente, eliminando etapas que não agregam valor ou não são necessárias do ponto de vista do cliente.
  • Reduzir o número de interações, ou seja, a quantidade de vezes que o processo (a organização) precisa se comunicar ou solicitar algo para o cliente.
  • A percepção do cliente se torna a referência sobre a efetividade ou não do processo. Se, por exemplo, meu processo está gerando muitas reclamações no “Reclame Aqui” ou no Procon, isto significa que o processo não está bem, mesmo que atenda a indicadores internos ou benchmarks disponíveis.
  • Melhorar a satisfação do cliente.

Veja que a abordagem do foco do cliente parte de uma premissa bem simples: entender como o cliente vê que sua necessidade deveria ser atendida e estruturar o processo sob a ótica dele. Mas é claro que nem sempre é tão fácil, podem existir fatores que impedem uma transição completa, como por exemplo:

  • O cliente pode não estar disponível para participar do desenho, que é comum no caso de órgãos públicos onde o cliente é o cidadão, ou empresas que oferecem serviços ao grande público. Certamente existem técnicas que permitem captar o feedback do cliente nestes casos (Canal para envio de sugestões/reclamações, Pesquisas de opinião, etc), mas não costuma ser tão efetivo quanto você ter o cliente contribuindo presencialmente.
  • A empresa pode ser regida por regulações e normas que exigem um certo grau de burocratização (Ex: Sarbanes-Oxley), que pode ser visto como desnecessário para o cliente, mas é importante para fins de auditoria e conformidade da organização.

Acreditamos que é importante tentar mudar o paradigma e passar a adotar, sempre que possível, o foco do cliente no desenho dos processos. Mesmo que não seja viável adotar completamente esta abordagem, apenas o exercício de se colocar no lugar do cliente, experimentando o processo, já fornece uma visibilidade muito boa de como vai ser a interação do cliente com os processos, permitindo inclusive antecipar e tratar possíveis problemas.

BPM não é uma metodologia. BPMN também não. Mas então, o que são?

Para que as boas práticas de fato se consolidem dentro das organizações e o Gerenciamento por Processos de Negócio se torne uma realidade, é necessário reforçar um entendimento básico, que se não for bem compreendido pode levar a uma estratégia errada pela organização.

Esse artigo tem um foco mais conceitual, visando reforçar o que é e o que não é BPM e BPMN.

Primeiramente, precisamos estabelecer a diferença entre disciplina, método e metodologia:

Dito isso, podemos afirmar que:
BPM e BPMN são coisas distintas, e nenhuma delas é uma metodologia.

BPM (Business Process Management) é uma disciplina, ou seja, é a aplicação prática de uma filosofia gerencial em que se entende que uma organização que gerencia o seu negócio com foco em processos deve ser mais eficiente, eficaz e consegue operar com custo e qualidade balanceados e otimizados. Isto implica em monitorar, revisar e melhorar continuamente seus processos.

Para esta esta disciplina funcionar, é preciso desenvolver na empresa três capacidades:

  • humana (pessoas preparadas para trabalhar e gerenciar a atividade do negócio através dos processos)
  • metodológica (sim, métodos é apenas UMA parte de BPM)
  • tecnológica (gerenciar e integrar a inteligência do negócio através de soluções que suportam a execução dos processos).

Portanto é incorreto/limitado dizer que BPM é uma metodologia. O conhecimento comum sobre BPM entende que existem vários métodos, técnicas, ferramentas e notações que podem ser aplicadas em projetos de melhoria de processos, e cada equipe e organização deve definir aquelas que se aplicam para a sua necessidade específica, definindo sua própria metodologia. O BPM CBoK (Corpo Comum de Conhecimento em Gerenciamento de Processos de Negócio) sugere alguns métodos e ferramentas que podem ser aplicados na descoberta, na modelagem, na análise, no diagnóstico, na transformação e no monitoramento do processo, mas não exaure todas as opções, e ainda deixa em aberto a possibilidade de se usar um método totalmente novo e diferente. Se ele tem por objetivo apoiar o entendimento e a transformação de processos, então pode ser considerado uma prática de BPM.

Dentro da capacidade metodológica entra a necessidade de representar processos. Para isso, existem diversas notações: fluxograma, VSM, VAC, EPC, BPMN, entre outras. A notação é apenas um conjunto de símbolos que podemos usar pra descrever graficamente um processo. Portanto, BPMN (Business Process Model and Notation) também não é uma metodologia.  Ela é uma linguagem gráfica, com semântica e gramática bem definidas para os seus símbolos, que possui uma documentação especificando o significado de cada elemento gráfico e que é aberta, portanto existem dezenas de ferramentas que a utilizam (confira algumas no nosso artigo 7 ferramentas gratuitas para criar de diagramas de BPMN).

Entretanto, a abordagem ou método a ser adotado na representação do processo com esta notação pode variar de acordo com o propósito do modelo que está sendo desenhado. Uma visão mais estratégica e de alto nível pode omitir características do processo e usar um subconjunto de elementos completamente diferente de um fluxo desenhado para orientar a execução do trabalho pelos participantes, e é mais diferente ainda de um modelo de processo se transformará em um fluxo automatizado em alguma ferramenta de workflow/BPMS. Esta temática de variação de elementos a usar de acordo com cada tipo de projeto de modelagem já foi explorado aqui em nosso blog, em artigos como Um BPMN para cada propósito de modelagem de processos e Em que nível devo modelar meu processo?.

O que isso tem a ver com a estratégia de adoção de BPM na minha empresa?

Organizações que estão iniciando na sua jornada de gerenciamento de processos comumente buscam apoio e experiência de consultorias especializadas ajudar a dar os primeiros passos.

Contratar uma consultoria de Metodologia de BPM pode ser interessante para a organização definir métodos e ferramentas de trabalho para aplicar na modelagem e  transformação dos processos. Mas a consultoria em algum momento irá embora. E sem desenvolver as outras capacidades, como a organização conseguirá sustentar a iniciativa?

É preciso enxergar BPM como uma nova cultura a ser adotada na organização, que precisa estar alinhada com a estratégia do negócio, ter pessoas preparadas para executar e gerenciar os processos e as ferramentas tecnológicas necessárias para dar transparência e visibilidade sobre os processos.

 

Definindo a equipe nos projetos de BPM

Uma das primeiras dúvidas que costumam ocorrer quando uma empresa começa sua iniciativa de BPM é quais pessoas e perfis deveriam ser envolvidos nos trabalhos. Outro fator complicador é o fato de que podem existir variações na equipe envolvida, dependendo de etapa em que o projeto BPM se encontra.

Vamos começar revisitando, brevemente, as principais etapas do ciclo de melhoria de processos:

  • Modelagem de processos: neste momento o objetivo é modelar o processo atual em execução, gerando o modelo AS IS. Não se entra no mérito do quanto eficiente e efetivo o processo está sendo, ou quais são seus problemas/oportunidades de melhoria. As pessoas envolvidas nesta etapa, assim, devem ter conhecimento de como o processo é de fato executado na organização, mas não necessariamente precisam conhecer todos os seus problemas e ter uma visão mais abrangente
  • Análise de Processos: esta etapa tem o objetivo de coletar informações sobre o desempenho do processo, ou seja, fazer um julgamento de valor do quão adequado e eficiente um processo está sendo. Desta forma as pessoas escolhidas para atuar nesta etapa, além de conhecerem o processo, devem ser capazes também de identificar os problemas que ocorrem no processo e ter uma visão mais abrangente
  • Redesenho de Processos: esta etapa tem o objetivo de definir melhorias num processo para torná-lo mais eficiente e alinhado com os objetivos da organização, gerando o modelo TO BE. As pessoas escolhidas para atuar nesta etapa devem ser representativas dos papéis do processo, sendo importante estarem motivadas com a iniciativa BPM e carentes da mudança, de forma a auxiliar de maneira proativa a definição da visão futura do processo
  • Automação de processos: nesta etapa, o processo TO BE definido na etapa de Melhoria de Processos (TO BE) sofrerá melhorias do ponto de vista tecnológico, de forma a deixá-lo mais rápido, eficiente e automatizado onde for possível

Agora que relembramos as etapas, vamos listar os papéis comumente envolvidos em cada uma delas, descrevendo as suas típicas responsabilidades.

MODELAGEM DE PROCESSOS

Analista de Processos: atua como facilitador, coletando, reunindo e organizando informações do processo, criando o modelo do processo no nível de informação mais adequado
Representante Funcional: contribui com informações sobre as atividades que realiza durante a execução do processo
Analista de Sistemas/Negócios: apoia com informações sobre os sistemas de informação utilizados no processo
Especialista no Assunto: contribui com visão especializada sobre algum aspecto do negócio do processo (ex: um médico de alguma especialidade; num processo de venda online, seria um colaborador com profundo conhecimento da venda com cartões de crédito)

ANÁLISE DE PROCESSOS

Dono do Processo: avalia e aprova o resultado da análise, garante que a investigação dos problemas não será utilizada para achar culpados, mas sim como um meio de melhorar o processo e a organização
Analista de Sistemas/Negócios: apoia na identificação de problemas e limitações dos sistemas atuais
Representante/Líder Funcional: indica os pontos fortes, problemas e oportunidades de melhoria na execução das suas atividades do processo
Especialistas no Assunto: apoia no detalhamento de aspectos de uma determinada função do negócio
Analista de processos: facilitador que conduz o levantamento e documentação do diagnóstico atual do processo

REDESENHO DE PROCESSOS

Liderança Executiva: assegura que o processo irá atender as necessidades da organização, dando suporte e concordando com as mudanças
Dono do Processo: ajuda a garantir que o novo desenho se adéqua aos objetivos requeridos da organização
Representante Funcional/Participantes/Partes Interessadas: qualquer um que participe ou tenha atividades que afetem o processo. Em empresas maiores, pode ser a uma pessoa que represente uma classe. São fundamentais e trabalham com o Dono do Processo, para garantir que seus interesses no desempenho do novo processo sejam atendidos
Cliente: quando possível, envolvê-lo nesta fase aumenta as chances de sucesso
Analista de processos: atua como facilitador e lidera a equipe no desenvolvimento do desenho futuro do processo

AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS

Dono do Processo: responsável pelos resultados do processo. Envolve-se na aprovação da proposição de melhorias e na apresentação da homologação, realizando a aprovação da solução automatizada
Gerente de Projetos: responsável por planejar e gerenciar as atividades do projeto de automação. Envolve-se na gestão da comunicação, tempo e custos do projeto em todas as etapas
Analista de Processos: apoia na revisão do processo, garantindo a integridade do negócio durante a avaliação das mudanças tecnológicas. Compartilha responsabilidade com o Analista de Sistemas na etapa de Proposição de Melhorias, envolve-se na validação do processo durante a homologação e implantação
Analista de Sistemas/Negócio: deve conhecer as funcionalidades disponíveis pela tecnologia a ser utilizada na automatização do processo. Compartilha responsabilidade com o Analista de Processos na etapa de Proposição de Melhorias. Responsável pelo detalhamento na implementação, apoia nas etapas de homologação e implantação
Arquiteto de Sistemas: profissional conhecedor da arquitetura de sistemas que suportará a automação de processos. Envolve-se na etapa de Implementação apoiando no projeto técnico com definições de infraestrutura de software
Desenvolvedor: profissionais que realizarão a implementação da automatização do processo, desenvolvendo os componentes de software conforme o detalhamento funcional do Analista de Sistemas/Negócio. Participam da etapa de implementação e de homologação através de correções e ajustes antes da implantação
Equipe de testes: profissionais responsáveis pela garantia da qualidade da solução. Verifica a aderência da solução à especificação funcional, sendo responsáveis pelo planejamento, elaboração e aplicação de roteiros de testes. Envolve-se nas etapas de implementação e homologação
Representante Funcional/Participantes do Processo: participam das etapas de Proposição de Melhorias para definir os requisitos e de Implementação para o detalhamento. Responsáveis pela homologação, validando a solução frente às expectativas e necessidades do negócio, através da verificação da aderência aos requisitos

OUTROS PAPÉIS IMPORTANTES NO GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

Além disso, temos também papéis que costumam ser transversais, que dependendo do contexto e do papel podem se envolver em uma, algumas ou em todas as etapas:

Patrocinador e Dono do Processo: orientam sobre os objetivos da iniciativa e e asseguram que o resultado de cada uma das etapas estão adequados e alinhados aos objetivos da organização
Cliente: apoiando o levantamento e definições nas etapas
Designer de processos: atuando em conjunto com o Analista de Processos, focado na elaboração da representação gráfica dos processos
Arquiteto de Processos: responsável pela governança e manutenção do repositório de processos

Perceba que as definições acima refletem cenários comuns de ocorrer nas organizações, mas que não precisam ser seguidos à risca. Alguns exemplos em que é natural, e até esperado, existirem diferenças:

  • É muito frequente que algumas pessoas acumulem papéis/funções. Por exemplo:
    • O Dono do Processo também atua como Representante Funcional de alguma parte do processo
    • O Analista de Sistemas também é o responsável pelos testes
    • etc
  • Podemos ter projetos mais simples, em que não será necessária a participação de um ou mais papéis. Por exemplo, numa automação de processos com poucas integrações com sistemas externos, pode não ser necessária a participação de um Arquiteto de Sistemas
  • Se estamos falando de uma organização que está começando sua iniciativa de BPM, alguns papéis podem nem existir ainda, e precisarão ser definidos posteriormente, como costuma ser o caso do Dono do Processo

No final de contas, independente da quantidade de pessoas, nome dos papéis e quais papéis se deseja envolver formalmente na iniciativa, o importante é todas as pessoas chave estarem envolvidas, bem como todas as informações necessárias estarem disponíveis. Da nossa experiência, estes fatores aumentam consideravelmente as chances de um projeto de sucesso. :-)

 

Webinar: BPMN, BPMN, BPMS e RPA – O Guia Definitivo

Neste webinar, apresentado por nossa consultora Kelly Sganderla, falamos sobre os temas BPM, BPMN, BPMS e RPA – estas siglas que tem a companhado a jornada de quem atua em projetos de gestão de processos e transformação digital do negócio.

Confira aqui o video gravado e as respostas para as perguntas enviadas durante o evento!

Slides da apresentação estão disponíveis no slideshare:
https://www.slideshare.net/iProcessBPMeSOA/webinar-bpm-bpmn-bpms-e-rpa-o-guia-definitivo-93104242

Confira abaixo as respostas para perguntas enviadas por nossos participantes durante o evento:

Pergunta: Você tocou em uma questão importantíssima que são os indicadores ponta a ponta. Eu sempre tenho muita dificuldade de definir indicadores que sejam realmente amplos e não representem exclusivamente o desempenho de áreas específicas. Você pode dar exemplos de indicadores ponta a ponta e dar dicas práticas de como defini-los, e como evitar os indicadores apenas departamentais?
Esta pergunta foi respondida no vídeo, mas vale a pena comparar, nos slides do link acima, as diferenças entre criar indicadores de desempenho das áreas (slide 7) e de desempenho do processo (slide 8).

Pergunta: Pode-se dizer então que a BPMN complementa o BPM?
Eu diria que BPMN está a serviço de BPM. Ela é uma notação para apoiar a prática de BPM em diversas etapas do ciclo de melhoria de processos. Não é a única, mas é uma das mais fáceis e completas, e por isso vem se tornando um padrão de fato no mercado.
Como comentou um outro participante em resposta a esta pergunta, durante o evento: “BPMN é uma notação, assim como a EPC. É uma linguagem lógica para você modelar um processo.”

Pergunta: Quais ferramentas são mais utilizadas para se desenvolver os diagramas do BPMN?
Existem diversas ferramentas no mercado, algumas com mais, outras com menos recursos. Confira nosso artigo 7 Ferramentas Gratuitas para Criar Diagramas de Processos com BPMN para conhecer algumas das ferramentas gratuítas que já testamos, mas tenha em mente que o objetivo da maioria delas é a simples criação de diagramas.

Há quem defenda que, no mapeamento de Processos, não seja realizado o chamado AS IS, declarando ter outros métodos que são mais rápidos e efetivos. Eu entendo muito necessário o AS IS. Como vocês entendem sobre isso?
Esta pergunta também foi comentada durante o evento. A modelagem AS IS é bastante importante em projetos de redesenho. Mas a simples modelagem do AS IS, por mera formalização, sem que haja um propósito maior para o seu uso, é realmente uma prática que tem caído em desuso, já que o processo tem vida e continua a evoluir, independente do desenho no papel.

Pergunta: Na análise do AS-IS alguns clientes costumam alterar o processo, dificultando a entrega do TO-BE. Como você trata essa situação? (Acredito que você já passou por isso).
Outro comentário na mesma linha: tb tenho muita dificuldade, mas nao tem muito como fugir disso, pois quando estamos desenhando o AS-IS, colocando no papel é que o cliente (no meu caso interno, pois nao sou consultor) lembra de atividades e tarefas que precisam fazer parte do processo e não tem como desconsiderar.
De fato, o negócio das organizações é dinâmico e em muitos casos não pode parar só por que há um mapeamento de processos em andamento. Mudanças legais ou emergenciais por exemplo, precisam ser priorizadas e muitas vezes passa na frente do projeto. É importante avaliar e discutir com o cliente, entretanto, se a mudança é simples e fácil de aplicar, ou se pode impactar o processo mais adiante. No segundo caso, é importante argumentar com ele que a mudança não é tão simples, e que para a segurança do negócio pode ser interessante uma análise para avaliar os impactos mais à frente e planejar melhor como implantá-la.

Pergunta: Qual a infraestrutura mínima necessária para uma organização gerenciar seus negócios usando a metodologia BPM com todos os recursos apresentados? Exemplo, uma pequena empresa em fase de estruturação com recursos limitados, consegue efetivamente desenvolver o método?
É um desafio grande, mas pode ser factível. Normalmente as organizações só percebem a importância de adotar o gerenciamento de e por processos quando já estão com processos muito complexos, robustos, com problemas demais, que precisam ser organizados, padronizados e gerenciados. Em uma organização pequena, os problemas dos processos geralmente são resolvidos mais facilmente e na hora em que acontecem, já que tem menos pessoas (e menos camadas hierárquicas) envolvidas. Para que ela perceba valor em adotar a disciplina de gerenciamento de processos, precisa que os líderes da empresa compreendam os ganhos que terão no decorrer do crescimento da empresa (com processos organizados e gerenciados o crescimento acontece de forma mais estruturada) e desde o princípio tratem o tema com relevância e prioridade entre as demais atividades do negócio.

Pergunta: a tarefa feito pelo robô na automação pode ser comutada entre um usuário e o robô, dependendo da necessidade?
Sim! E o robô pode eventualmente falhar na sua execução (digamos que o site que ele precisava acessar não estava no ar e a tarefa ficou pela metade). Então é possível que partes do trabalho sejam feitas pelo robô e outras por uma pessoa, ou eventualmente a tarefa seja realizada por um ou por outro, devido a alguma regra da organização. É por isso que chamamos os robôs em RPA de “trabalhadores automáticos”.

Pergunta: Você conhece ou recomenda outras ferramentas de RPA? Elas geralmente são free ou pagas?
Atualmente a iProcess trabalha com três ferramentas que estão entre as TOP internacionais e também uma importante ferramenta brasileira.
Conheça estas soluções – saiba mais em www.iprocess.com.br/rpa/

Pergunta: O RPA não faz o que o BPMS faz? Um exclui o outro? Ou ainda ambos podem trabalhar integrado?
Não! As ferramentas podem ser complementares. O BPMS tem como propósito orquestrar processos de negócio, comunicando e envolvendo diferentes participantes para que um processo completo possa ser executado.
Já o RPA serve para processamento de tarefas repetitivas, podendo substituir, em alguns casos, o trabalho de uma pessoa humana em um processo de negócio.
Confira no video como pode acontecer a interação entre BPMS e RPA.

Pergunta: Se a atividade é de usuário, mas está sendo executada por um robô, o símbolo BPMN utilizado continua o mesmo??
Sim, o símbolo BPMN usado é o mesmo, porque a interface é a mesma de um usuário. Assim, mesmo que o robô venha a ser desativado, uma pessoa poderá realizar o trabalho no seu lugar. A substituição é apenas de um trabalhador humano por um trabalhador automático.

Pergunta: Qual a diferenca de Indicador de Controle e Indicador de Performance?
Complementarmente, outro comentário nesta linha: Indicadores deveriam ser abordado em uma outra video aula, ma empresa onde trabalho existe uma grande dificuldade de entender a definição dos indicadores.
Este tema tem sido bastante apontado nos nossos cursos. Vamos planejar uma série direcionada para indicadores! Aguardem, em breve teremos notícias sobre isto :)
Enquanto isso, confira este artigo: Medidas, Métricas e Indicadores na Gestão por Processos

Pergunta: Você poderia detalhar um modelo de monitoramento de RPA?
O que precisamos monitorar nos processos automatizados com RPA/robotizados?
O monitoramento de RPA envolve outros componentes de gerenciamento, como uma sala de controle do desempenho, alocação e agendamento de robôs. Mas isto é um tema mais amplo, em breve voltaremos a aprofundar este tema!

 

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Como realizar projetos de BAM?

No artigo BAM – Uma visão Geral, que publicamos recentemente aqui no blog da iProcess, passamos uma visão geral do BAM (Business Activity Monitoring), onde demonstramos as características, arquitetura comum e principais cenários de uso deste tipo de ferramenta.

Talvez agora o assunto seja do seu interesse, e você acha que a sua empresa pode se beneficiar da utilização desta ferramenta.

Mas neste caso, por onde começar?

A realização de um projeto de implantação de BAM pode ser caracterizada, usualmente, pela execução das seguintes grandes etapas:

1. Definição da ferramenta de BAM a utilizar: conforme citamos no artigo anterior, existem ferramentas de BAM que fazem parte de suítes de BPMS, e outras que são produtos independentes. Dependendo do tipo de ferramenta de BAM escolhida, a integração com sistemas externos poderá ter maior ou menor flexibilidade. No caso de uma ferramenta de BAM que faz parte de uma suíte BPMS, é necessário avaliar se é possível integrar a mesma com outros sistemas, pois em alguns casos só é possível a exibição de dados relacionados apenas aos processos sendo automatizados na própria suite.

Ressaltamos que a escolha do BAM não deveria ser uma escolha de um projeto, ou seja, a empresa não vai adotar uma nova ferramenta de BAM a cada processo implantado. Deve ser uma decisão corporativa e que permanecerá a longo prazo, então a escolha do BAM deve ser cuidadosa, tendo atenção a questões como aderência às necessidades de processos de toda organização (e não apenas de uma área) e que possua interface de comunicação com o BPMS utilizado para gerenciar a execução de processos automatizados.

2. Definição dos indicadores e gráficos de monitoramento necessários: é necessário discutir funcionalmente com os usuários de negócio quais são os indicadores e dashboards de monitoramento desejados, regras de segurança e acesso as informações (ex: num dashboard que será disponibilizado para todas as unidades, pode se definir que os usuários só poderão visualizar informações relativas à sua própria unidade), bem como alertas e ações sobre os alertas (se for o caso). Usualmente, esta é uma ação que está alinhada com a própria fase de modelagem, análise e melhoria de processos, onde estão sendo discutidos os processos e seus indicadores de desempenho. Assim, deste trabalho normalmente são extraídos requisitos de BAM, que permitirão  aos usuários realizar o acompanhamento dos novos processos. É importante ressaltar, no entanto, que um projeto de BAM pode ser uma ação mais “isolada” e até independente de outras iniciativas de BPM.

3. Análise técnica da origem dos dados: definidos quais são os indicadores e dashboards desejados, é necessário verificar como estes dados podem ser obtidos para serem enviados para a ferramenta de BAM. Via de regra, além dos dados de execução dos processos provenientes do BPMS, podem ser necessários dados de diferentes sistemas de informação existentes na organização (ex: ERP, sistemas legados). Assim, é necessário envolver as equipes técnicas responsáveis por estes sistemas para avaliar como estes dados devem ser obtidos, bem como a forma de integração sugerida. É importante, para isto, conhecer as possibilidades de integração que a ferramenta de BAM oferece, pois cada uma pode disponibilizar diferentes formas de integração (ex: Web Services, Filas, etc).

4. Desenvolvimento dos dashboards: após a análise técnica da origem dos dados, é necessário realizar a construção técnica dos dashboards e alertas de monitoramento (caso existam). Esta é uma etapa que irá envolver os desenvolvedores e arquitetos que conhecem a ferramenta de BAM, bem como as equipes técnicas responsáveis pelos sistemas de origem das informações. Nesta etapa a origem dos dados pode, caso necessário, ser “simulada” através de input manual de informações diretamente na ferramenta do BAM (se a ferramenta permitir).

5. Homologação dos dashboards: finalmente, nesta etapa serão testados os dashboards pelos usuários finais, já com a integração com os sistemas de origem funcionando, para verificar que estão exibindo as informações corretamente. São também testados os alertas de monitoramento e ações de contingência definidas (se for o caso), bem como as regras de segurança e acesso às informações.

Pela nossa experiência, a fase que costuma ser mais trabalhosa é a “Análise técnica da origem dos dados”. Isto porque, com o crescimento da organização e aquisição de diversos sistemas, muitas vezes existe replicação de dados em fontes diferentes, e não há uma visão de qual é a origem mais apropriada para determinadas informações. Além disso, a falta de uma governança de TI e padrões de integração também pode dificultar a escolha da melhor forma de integração com a ferramenta de BAM.

Podemos notar então que, no que se refere as macro etapas necessárias, um projeto de implementação de BAM não difere muito de projetos convencionais de implementação de TI. Porém, olhando no detalhe, é possível perceber que um projeto BAM tem diversas características e desafios próprios, que exigem uma equipe com conhecimentos específicos, sem falar na mudança cultural que a adoção da ferramenta pode trazer para a organização.

Abaixo, listamos alguns cuidados básicos que devem ser tomados durante a realização de um projeto de BAM:

  • Limitar o número de gráficos num dashboard: tente limitar o número máximo de gráficos num mesmo relatório,  para um desempenho mais otimizado e melhor ocupação da área disponível. Um número máximo de 4 a 6 gráficos por dashboard é geralmente recomendado.
  • Usar filtros: utilize quando possível filtros, de forma que o usuário possa restringir a quantidade de dados sendo exibida e assim minimizar os recursos de processamento necessários.
  • Avaliar a necessidade de histórico de dados: evite armazenar dados antigos na ferramenta de BAM, para fins de histórico. Caso realmente necessário, considere a criação de um repositório específico para este fim. Mas lembre-se que uma ferramenta de BAM tem o foco no presente (informação em tempo real) e não para ser uma referência para avaliações históricas.
  • Utilizar o recurso de drill-down: o termo drill-down (em português “detalhar”) refere-se à ação de clicar em alguma seção de um gráfico para obter o detalhamento de informações referente àquela seção. Podemos pensar, por exemplo, num gráfico de pizza que mostra a quantidade de solicitações em aberto por região do país. Ao clicar numa fatia, o usuário é direcionado para uma lista de solicitações especificamente daquela região. Assim, procure construir os seus dashboards de maneira a mostrar inicialmente apenas as informações mais abrangentes e relevantes, para que os usuários possam ter um rápido entendimento da situação atual. E então disponibilize a navegação drill-down para níveis com maior detalhamento, que poderão ser consultados se o usuário achar necessário.
  • Avaliar o ambiente de exibição dos dashboards: deve ser avaliado de que forma os dashboards serão acessados. Serão acessados através de desktops e notebooks? Ou através de telas maiores? Frequentemente os dashboards são previstos para serem exibidos em telões/televisores, posicionados em lugares estratégicos no ambiente de trabalho, de maneira que possam ser vistos a uma certa distancia pelos usuários. Então, se for este o caso, será necessário limitar a quantidade de gráficos e  informações sendo exibidas, prestando atenção a detalhes como resolução da tela, disposição dos gráficos, tamanho e cores das fontes utilizadas.

Como vimos, os projetos de BAM tem suas próprias características e desafios, que devem ser levados em consideração durante o planejamento. Levando estes fatores em consideração, não temos dúvida que uma ferramenta de BAM pode se tornar uma ferramenta de inestimável valor para o acompanhamento do seu negócio!

Você se interessou pelo assunto? Falamos mais de BAM no nosso treinamento “Modelagem de Processos para Automação” e oferecemos um treinamento específico da ferramenta “Oracle BAM“. Ambos os cursos são oferecidos pela iProcess Education.