Webinares iProcess 2015 – Funcionalidades de uma Solução de BPA

Nesta postagem, compartilhamos a gravação do webinar de Funcionalidades de uma Solução de BPA, apresentado pelo Eduardo Britto em 30/06/2015.

Este foi o segundo seminário da série de webinares da iProcess em 2015, realizado ao vivo! Mais uma vez, nosso agradecimento especial aos participantes que acompanharam a transmissão on line e contribuíram enviando suas dúvidas e questões sobre o tema.

Os slides da apresentação também estão disponíveis no slideshare:
http://pt.slideshare.net/iProcessBPMeSOA/webinar-2015-1-migrao-de-processos-em-epc-para-bpmn

Confira abaixo as respostas para perguntas enviadas por nossos participantes durante o evento:

Pergunta: “No decorrer da análise já são identificadas as informações necessárias, funcionalidades sistêmicas (serviços candidatos)… é comum na solução de BPA haver possibilidade de documentar estes itens no processo também? no nível de funções e não técnico.”
Resposta: Sim, uma solução de BPA deve dar suporte para documentar, a nível de negócio, todas as informações a respeito dos processos que por ela são suportados. Neste sentido, a solução deve suportar diferentes níveis de modelagem de processo, da visão do negócio à visão para automação; e diferentes tipos de informação, desde procedimentos dos usuários de negócio até informações que possam ser utilizadas pela TI para automação. Particularmente, falando em termos de serviços, este é um tipo de informação que deveria estar suportada nos atributos das atividades automáticas/sistêmicas.

Pergunta: “Em que fase do BPM devemos implantar um BPA numa organização?”
Resposta: Apesar a implantação de uma solução de BPA não ser algo obrigatório para o sucesso de uma iniciativa de BPM, ela traz inúmeras facilidades para a gestão de processos dentro da sua organização. Uma dos principais benefícios é a  capacidade de armazenar todas as informações sobre os seus processos em um repositório central, permitindo a colaboração e consulta com uma visão estruturada de todos os seus processos. Desta forma, eu diria que o momento ideal para sua implantação é o momento em que o número de processos modelados e a demanda por consulta começa a ficar significativa. Neste momento, pensar em disponibilizar os processos em arquivos pode ficar mais complexo ou trabalhoso.

Pergunta: “Na ferramenta da Oracle [BPM Composer] conseguimos informar os indicadores de cada atividade, assim como são informados os responsáveis? “
Resposta: Os indicadores estão orientados aos processos, de modo que você consegue informar e gerir estes indicadores nos modelos de cadeia de valor e BPMN. Se o desempenho de uma atividade gera um impacto significativo para o seu processo, possivelmente você modelará este indicador no processo.

Pergunta: “A ferramenta [Oracle BPM Composer] apresenta o caminho crítico para processos complexos, com atividades em paralelo?”
Resposta: Você consegue obter este tipo de informação através dos recursos de simulação.

Pergunta: “Dá para dizer então que uma solução BPA é onde se reúne todos os BPM da empresa e seus detalhes?”
Resposta: Dá para dizer que uma solução de BPA reune e organiza todos os processos da sua organização.

Pergunta: “Não seria possível usar o conceito de “subprocesso” (com link de um Macro a um sub) do BizAgi por exemplo para representar a cadeia de valor, respectiva arquitetura de processo?”
Resposta: Sendo uma boa solução de modelagem e gratuita, muitas pessoas acabam desenhando a sua arquitetura de processos em BPMN com o uso do BizAgi. É uma boa saída para quem quer continuar usando o BizAgi e não tem condições para investir numa solução mais completa. Contudo, para isso, acaba-se usando elementos do BPMN para representar uma estrutura hierárquica de cadeia de valor e de arquitetura de processos com elementos que não foram criados com esta finalidade, o que pode gerar confusão. Por fim, mesmo que você use o BizAgi com esta finalidade, a medida que fores modelando muitos processos, como 50, 100 ou 200 processos da sua organização, possivelmente começarás a ter problemas de compartilhamento e edição de processos em paralelo, bem como da capacidade da ferramenta em trabalhar com um arquivo que contem centenas de processos modelados.

Pergunta: “Como poderia se dar o relacionamento e ações de analises entre grupos de BPM e Lean Seis Sigma numa organização?”
Resposta: São iniciativas que tem objetivos em comum, a melhoria de processos. Contudo, na nossa visão, o BPM tem uma visão mais abrangente, de modo que nós sugerimos avaliar a aplicação de Lean Six Sigma nas etapas de análise e redesenho de processos.

Quer participar dos próximos?

Webinares iProcess 2014 – Primeiros Passos em BPM: Os desafios do primeiro projeto

Esta é a gravação de nosso quarto webinar neste ano. Aos que participaram da apresentação ao vivo, um muito obrigado em nome do time da iProcess!

Aos que não puderam participar, esta é a oportunidade para conferir a gravação de nosso webinar de Primeiros Passos na Adoção de BPM em minha organização: os desafios do primeiro projeto, apresentado pelo Eduardo Britto em 02/10/2014.

 

A apresentação também está disponível no slideshare:
http://pt.slideshare.net/iProcessBPMeSOA/webinares-iprocess-2014-primeiros-passos-em-bpm-os-desafios-do-pr.

Confira abaixo as respostas para perguntas enviadas por nossos participantes durante o evento:

Pergunta: “Quanto à visão do cliente, ao foco do cliente, neste trabalho de implantação de projeto, como pode ser feito? Você recomenda envolver o próprio cliente no projeto?”
Resposta: Existem diversas formas de obter a visão do cliente, direta ou indiretamente. De forma indireta, pode-se analisar as informações obtidas no atendimento ao cliente (reclamações e sugestões, por exemplo) e sites agregadores de opiniões, como o reclame aqui, foursquare, entre outros. Nestes canais, em geral o que se obtém são os descontentamentos do cliente em relação ao negócio, e este tipo de feedback é muito importante para a melhoria dos processos. De forma direta, os clientes (ou grupos de clientes) podem ser consultados sobre o processo através de pesquisas ou entrevistas. Algumas organizações inclusive aproveitam esta oportunidade para transformar em campanhas de marketing, apresentando ao mercado sua preocupação com a visão do cliente.

Pergunta: “Em uma empresa que tem a ferramenta Lean estruturada, como fazer a implantação do BPM sem que esta estratégia pareça concorrente do Lean? Ou seja, como fazer a fusão da ferramenta Lean e BPM de forma a obter ganhos em todos os aspectos?”
Resposta: Esta pergunta foi respondida durante a apresentação, mas podemos reforçar que Lean é uma excelente ferramenta e pode ser aplicada na melhoria de processos. Assim, na adoção da disciplina de BPM, Lean é uma ferramenta que complementa a etapa de redesenho do processo, propiciando uma análise que direcione a um processo mais leve e enxuto.

Pergunta: “Você acredita que a cultura organizacional pode ser fator de impacto na adoção do BPM quanto à geração de resultados de impacto que o BPM pode trazer à organização?”
Resposta: Esta pergunta também foi respondida durante a apresentação, mas entendemos que sim. Na verdade, a cultura organizacional é um fator que contribui fortemente na adoção e nos resultados que a organização obterá com a prática dessa disciplina de gestão.

Regras de negócio em projetos de automação de processos

Em muitos projetos de automação de processos é comum que nos deparemos com uma confusão conceitual que pode atrapalhar o trabalho desde a documentação até a implementação dos processos: a definição das regras de negócio e requisitos de software como sendo a mesma coisa.

Como em muitas organizações a iniciativa de BPM tem origem na área de TI, é comum que templates de documentação de processos agrupem todas estas definições em um único documento ou seção onde tradicionalmente se definem os requisitos de software, apenas utilizando a nomenclatura “regras de negócio”.

Se por um lado essa simplificação pode fazer sentido na medida em que todos os requisitos e restrições deverão ser considerados pela equipe de desenvolvimento na implementação dos processos automatizados de forma coesa, por outro inviabiliza a manutenção compartimentada, por equipes diferentes e em momentos distintos. Mas se na arquitetura de software costuma-se utilizar camadas de abstração para criar domínios de responsabilidade e interdependência de forma flexível, por que não fazer algo similar em nossos projetos de automação de processos?

Assim como dividimos os elementos de um website em conteúdo, estilo e  comportamento, devemos utilizar uma especificação de processos que considere de modo similar o que são os requisitos do processo separadamente dos requisitos de software e das regras de negócio aplicáveis. Dessa forma, estaremos possibilitando uma validação separada entre a área de negócios (regras de negócio) o escritório de processos (desenho de processo) e a área de TI (requisitos de software).

Regras de negócio são ativos empresariais

Obviamente, a integração das necessidades destas diferentes áreas deve ser considerada pelos analistas de processos, mas ao tratá-las de forma distinta viabilizamos a gestão funcional, utilizando as competências específicas de cada área, facilitando a manutenção e proporcionando agilidade nas mudanças necessárias.

A ABPMP chama a atenção para esse importante requisito do processo, ao recomendar a consideração de aspectos importantes relacionados às regras de negócio no capítulo do BPM CBOK que trata da análise de processos. Devemos considerar porém que as regras de negócio podem referir-se a regras atômicas, comuns a diferentes tipos ou linhas de negócios de uma organização, sendo altamente recomendável seu tratamento como um ativo empresarial.

Considere o exemplo da extinta CPMF (Contribuição Provisória sobre Movimentações Financeiras),  que era uma regra aplicável a diversos processos bancários entre 1997 e 2007. O que aconteceria se em cada um desses processos fosse definida uma regra de negócio para tratar daquela contribuição? Certamente haveria desalinhamento, cobranças indevidas, cobranças de valores incorretos, entre outros problemas. Agora imagine a dificuldade e a demora de realizar a manutenção em todos os processos quando essa regra de negócio era alterada ou quando foi ela extinta?

BRMS, o repositório para as regras de negócio

Armário para ferramentas
BRMS, o repositório para as regras de negócio

Como já foi dito em nosso artigo Business Rules e a Dinâmica do Negócio, o ideal é que se tenha as regras de negócio centralizadas em um BRMS (Business Rules Management System) e, na especificação de um processo de negócio, apenas se referenciem as regras aplicáveis que deverão ser consideradas pelos desenvolvedores na automatização. Devemos pensar nas regras de negócio como ferramentas que podem ser utilizadas em diversos projetos, mas que ficam em um repositório centralizado, uma coleção organizada, onde cada item possui uma funcionalidade específica e que será utilizado sob demanda.

Um fato que apoia essas recomendações é a existência, no BPMN, de um tipo de tarefa automática chamada Business Rule Task (leia nosso artigo sobre esse assunto), que permite tratar de forma um pouco mais autônoma a camada de negócio da aplicação que irá automatizar o processo.

E na sua organização, como são gerenciadas as regras de negócio utilizadas nos processos? Individualmente em cada processo? Utilizam um BRMS? Ou possuem formas híbridas para gerenciá-las? Compartilhe sua experiência e enriqueça a discussão desse importante tema.

5W2H: Ferramenta para a elaboração de Planos de Ação

timetoplan“Qualquer medição de desempenho deve começar com a identificação de o quê vai ser medido, o porquê de ser medido e qual valor será usado para comparação”.

Esta é uma recomendação do BPM CBOK v3.0 que culmina com a proposição de um instrumento para levantamento de medições, em forma de tabela (página 192), a serem realizadas nos processos, onde deverão ser considerados:

  • os objetivos da medição
  • os itens a medir
  • os parâmetros de comparação
  • os locais ou pontos onde as medições serão realizadas
  • o que deve ser medido
  • como serão realizadas as medições e
  • os responsáveis pelas mesmas.

É interessante perceber que BPM utiliza conceitos, termos e terminologia já consagradas e de uso tão popularizado como o 5W2H, oriundo da Gestão da Qualidade. Afinal, processos têm tudo a ver com qualidade, eficiência e desempenho. Nenhuma novidade de fato, pois BPM também assimila outros conceitos da administração, de disciplinas como a Reengenharia e Qualidade Total.

Muitas pessoas da área de processos, porém, possuem formação na área de tecnologia e tais conceitos podem não ser muito familiares. Por isso resolvemos chamar a atenção para essa ferramenta, os conceitos envolvidos e sua utilização.

5W2H é uma ferramenta para elaboração de planos de ação que, por sua simplicidade, objetividade e orientação à ação, tem sido muito utilizada em Gestão de Projetos, Análise de Negócios, Elaboração de Planos de Negócio, Planejamento Estratégico e outras disciplinas de gestão. De origem atribuída a diferentes autores, que vai desde os trabalhos de Alan G. Robinson, Rudyard Kipling, Marco Fábio Quintiliano até Aristóteles, essa ferramenta baseia-se na elaboração de um questionário formado por sete perguntas:

5W2H

As sete perguntas essenciais

Note que a sigla 5W2H origina-se nas letras iniciais das perguntas que devemos realizar.
O conceito por trás do termo significa que uma ação é influenciada por sete circunstâncias e que, ao elaborar um plano de ação, devemos responder, de modo formal, às seguintes questões:

  • O que deve ser feito? (a ação, em si);
  • Por que esta ação deve ser realizada? (o objetivo);
  • Quem deve realizar a ação? (os responsáveis);
  • Onde a ação deve ser executada? (a localização);
  • Quando a ação deve ser realizada? (tempo ou condição);
  • Como deve ser realizada a ação? (modo, meios, método, etc);
  • Quanto será o custo da ação a realizar? (custo, duração, intensidade, profundidade, nível de detalhamento, etc).

Aproveitando o clima da Copa do Mundo no Brasil, vamos exemplificar elaborando um plano de ação para organizar um evento de confraternização mensal para os funcionários de uma empresa, com o tema do campeonato mundial, em uma hipotética final entre Brasil e Argentina. (clique para ampliar)

Final Brasil x Argentina

Final Brasil x Argentina

Está claro que a ordem dos eventos pode ser alterada de acordo o tipo de evento, de organização, de contratação e etc. Colocamos as ações do plano em ordem cronológica (coluna Data) considerando uma possível dependência entre atividades. Mas essa é apenas uma abordagem.

É possível verificar, também, que as colunas “Custo” e “Local” não são tão úteis nesse caso, por ser um plano simples e por haver pouca variação nessas variáveis. Devemos considerar todas as sete circunstâncias descritas para elaborar o plano de ação, mas em casos em que uma destas circunstâncias seja fixa (como uma mesma data de realização, por exemplo) podemos deixar de representá-la em uma coluna de nossa tabela.

Da mesma forma, pode haver situações em que sejam necessárias ou desejáveis informações adicionais em nossa tabela. Além das circunstâncias normais, previstas na ferramenta 5W2H, podemos adicionar informações não necessariamente ligada às circunstâncias, mas que qualificam a própria ação ou seus resultados.

No exemplo abaixo, baseado na tabela  para levantamento de medições do BPM CBOK citada no início do artigo, percebe-se uma correspondência dos nomes dos atributos de medição com as questões do 5W2H:

Tabela para levantamento de medições

Levantamento de medições com 5W2H

No exemplo, as perguntas “O quê”, “Por quê”, “Onde”, “Como” e “Quem” são respondidas pelos atributos “Item a medir” + ” O que medir”, “Objetivo da medição”, “Onde medir”,  “Como será medido” e “Responsável pela medição”, respectivamente.

Note que foram suprimidas as questões “Quando” – visto que a medição deverá ser executada automaticamente pelo processo ou sistema – e “Quanto”, pois não se aplicam a este caso. Também foram adicionados dois atributos de medição que não corresponde a nenhuma das 7 questões da ferramenta: “parâmetro de comparação” e “polaridade do indicador”.

Se você ainda não utiliza 5W2H em suas tarefas diárias, comece a pensar quais os planos de ação você poderia formalizar com esta ferramenta e coloque em prática na primeira oportunidade. Você perceberá que se trata de um excelente modo de formalização do planejamento, detalhamento da ação, comunicação de prazos e responsabilidades. E lembre-se de compartilhar nos comentários as suas experiências e dicas.

Levantamento dos custos indiretos do processo

A gestão dos custos é essencial para as empresas, pois decisões empresariais são tomadas baseadas nesta informação, e estes são atribuídos aos produtos e serviços por meio de processos. Nesse post abordaremos o levantamento dos custos dos processos, mas com uma abordagem inclinada para os custos indiretos.

A ideia não é de abordar todas as formas de levantamento dos custos do processo nem de prescrever como fazer a gestão dos custos, mas de apresentar uma forma onde o resultado dos processos possam refletir os resultados contábeis. Ou seja, se temos processos ponta a ponta eficientes e eficazes, teoricamente teríamos que ter isso refletido em relatórios e indicadores com um bom resultado econômico para a empresa.

Os elementos que identificaremos para levantar os custos dos processos são:

  • Custos diretos: são aqueles que conseguimos atribuir diretamente ao produto ou serviço, por exemplo: matéria-prima, mão de obra direta, serviços aplicados direto ao produto ou serviço;
  • Custos indiretos: são aqueles comuns a diferentes produtos ou serviços entregues, sem que consigamos atribuir o custo no momento de sua ocorrência, por exemplo: gastos com energia, telefone, água, materiais cujo relacionamento com o entregável não é de grande relevância.

Os custos que são relacionados diretamente aos entregáveis do processo não apresentam desafios específicos para a sua apropriação. O problema está nos custos indiretos.

Imagine uma empresa do varejo de venda de roupas, em um processo ponta a ponta de distribuição, desde a compra do produto até a entrega nas lojas, onde todo o processo de movimentação dessa mercadoria, manuseio da mesma no centro de distribuição até o momento de expedição da mesma são custos indiretos: como iremos alocar esses custos aos produtos entregues?

Para o sistema de custeio de produtos ou serviços, normalmente as empresas utilizam o sistema aceito pela legislação brasileira, que é o custeio por absorção. Neste modelo são realizados rateios dos custos indiretos tomando como base critérios definidos pela empresa, como por exemplo horas de mão de obra direta, volume produzido, etc.

A taxa de absorção, que é a relação entre os custos indiretos e o critério definido para o rateio, varia conforme o critério escolhido pela empresa para a divisão destes custos indiretos. Essa abordagem de custeio por absorção, entretanto, acaba alterando o custo do produto ou serviço dependendo do critério definido.

Por exemplo, para uma empresa que fabrica os produtos A e B – se adotássemos o mix de produtos como critério de rateio para o custo de energia, seria realizada uma divisão proporcional (50%/50%) para cada produto. Entretanto, se o processo de produção do item A consome mais energia que o produto B, o custo está sendo agregado de forma inadequada para os dois, pois o produto B acaba apresentando um custo contabilizado maior que o real, enquanto o produto A apresenta um custo contabilizado menor que o real.

Essa divisão utilizou como critério de rateio o mix de produtos, mas se adotássemos como critério o volume de produção de cada produto ou horas de mão de obra direta chegaríamos a três resultados distintos da apropriação do valor de energia elétrica. No exemplo abaixo temos um consumo de energia elétrica de 1000 kWh num determinado período, os volumes de produção dos respectivos produtos e a hora de mão de obra necessária para produzir os volumes.

Essa variabilidade do custo do produto ou serviço em função dos critérios utilizados pode levar a distorções de resultados ocasionando custos equivocados a produtos e serviços e afetando a tomada de decisão da gestão com relação ao custo dos mesmos. Pode-se observar na tabela abaixo, que, de acordo com o critério utilizado o consumo de energia apropriado a cada produto pode variar consideravelmente.

Uma das formas de se ter uma redução do rateio dos custos indiretos e consequentemente uma melhor assertividade com relação aos custos dos produtos e serviços entregues é a utilização do método de custeio baseado em atividades – ABC (Activity Based Costing).

O custeio ABC é um método utilizado para atribuição dos custos indiretos às atividades realizadas para produzir cada produto e serviço. Ele determina que as atividades consomem os recursos da empresa, possibilitando uma melhor definição dos custos dos produtos e serviços gerados por um determinado processo, e consequentemente há uma melhora na qualidade da informação para a tomada de decisão.

O cenário ideal para a utilização da metodologia de custeio ABC são organizações que utilizam grande quantidade de custos indiretos nos seus processos, ou que tenham significativa diversificação em produtos e ou processos.

A metodologia para a utilização do levantamento dos custos de custeio ABC pode ser resumida em duas grandes etapas: a primeira em que os custos são atribuídos às atividades, e a segunda na qual as atividades são atribuídas aos produtos e serviços.

1. Atribuir os custos às atividades diz respeito a identificar grupos de atividades relevantes que comporão o processo que originará o entregável, e atribuir os custos ao grupo de atividades por meio da alocação direta, rastreamento ou em último caso utilizando a distribuição dos custos (rateio).

a. Alocação direta significa alocar os custos diretamente às atividades, como no caso de um determinado equipamento ser utilizado somente para uma atividade específica. Neste caso a depreciação deste equipamento, por exemplo, seria alocada diretamente na atividade;

b. Rastreamento significa atribuir custo às atividades por meio de uma correspondência entre o custo e a atividade. Por exemplo, caso tenhamos um processo para produtos importados e um processo para produtos nacionais, e estivéssemos falando de um recurso terceiro de inspeção de qualidade onde não temos a informação da natureza da inspeção, podemos atribuir os valores em cima do percentual que cada processo representa, ou seja, podemos supor que 70% dos produtos sejam nacionais, logo atribuiríamos esse percentual a atividade de inspeção do processo dos produtos nacionais;

c. Rateio é a última técnica de atribuir os custos, que seria o método tradicional de rateio, quando não se tem informações para identificar a relação entre o custo e a atividade.

2. Atribuir custos aos produtos e serviços consiste em identificar os direcionadores de custo, que será o parâmetro para atribuir o custo de cada atividade aos produtos e serviços e realizar a atribuição aos mesmos. Direcionador de custo é o fator que será utilizado para fazer a relação de causa e efeito entre como os produtos ou serviços produzidos consumiram as atividades realizadas, atribuindo custos aos produtos. Um exemplo de direcionador de custos para atribuir valor a um determinado produto seria a “hora máquina” para uma atividade de “utilizar máquina”.

Após realizar esses levantamentos teremos a apuração do custo do produto ou serviço, dentro de uma visão orientada aos processos.

A gestão por processos facilita a adoção da metodologia de custeio ABC, pois ela auxilia na identificação da associação dos custos às atividades e contribui para o controle dos custos das mesmas, pelo fato de possibilitar a correção de desvios sempre que o processo fugir ao padrão do custo previsto.

Assim como os demais sistemas de custeio, ele também tem suas restrições, dentre elas a de não ser aceito pelo fisco. Entretanto, seu objetivo maior é possibilitar a introdução de um modelo de gestão baseado em atividades, Activity Based Management (ABM), ferramenta de gestão para trabalhar a melhoria dos processos alinhada ao resultado econômico da organização.

Em virtude do custeio ABC proporcionar um melhor controle de custos dos processos e auxiliar na identificação de desvios dos custos, podemos utilizá-lo também como uma importante ferramenta de análise para a melhoria de processos.

 


Conheça mais sobre esta e outras técnicas de análise para melhoria de processos. Participe do curso Melhoria e Otimização de Processos da iProcess Education.

 

Modelagem de Processos de Negócio: Diferenças entre diagrama, mapa e modelo de processos

Quantas vezes você já se referiu ou ouviu pessoas se referirem a um mesmo desenho de processo como sendo um diagrama de processo ou mapa de processo ou ainda, como um modelo de processo?

Este é um assunto controverso, principalmente para pessoas que estão começando em projetos que envolvem iniciativas de processos de negócio ou iniciando o estudo de BPM.

Dúvida comum que é esclarecida em nosso curso de Modelagem de Processos de Negócio (iPE01). Constatamos que os termos diagrama, mapa e modelo de processos são utilizados, por muitas vezes, de forma errônea, como sinônimos, porém eles na verdade tem diferentes propósitos e aplicações.

Falaremos neste artigo sobre os três níveis de modelagem (diagrama, mapa e modelo), as diferenças em seus desenhos, no nível de detalhamento e utilidade de cada um.

Diagrama, mapa e modelo são três níveis de “representação” de processos.

Estes três níveis de representação de processos diferem-se em níveis de abstração, informação, utilidade, precisão, complexidade, padronização de elementos do fluxo, evolução e amadurecimento do desenho proposto.

diagrama, mapa e modelo de processos

Fazendo uma analogia com mapa geográfico, podemos dizer que o diagrama de processo demonstra a rota que é realizada em uma visão simplificada, com o trajeto percorrido, evidenciando os principais pontos de referência, o local de origem e destino. O mapa do processo apresenta a rota de forma mais detalhada, com elementos como nome de avenidas, ruas, principais pontos de referências, opções de rotas alternativas, trajeto e tempo estimado para cada rota. O modelo de processo apresenta a rota de forma mais completa e precisa, descrevendo a situação atual do trânsito, rota de transporte público, clima na região da rota, além de fotos das avenidas e ruas.

O Diagrama é uma representação inicial do processo. Ele demonstra o fluxo básico focando as principais atividades. Não trata exceções ou falhas no processo.

Utilizado para capturas rápidas no processo, por isto não é muito preciso.
Ajuda a obter entendimento rápido das principais atividades, representando ideias simples em um contexto alto nível.

Esta representação inicial do processo pode significar várias coisas. O diagrama pode representar um macroprocesso organizacional, por exemplo, como também se tratar de apenas um esboço (versão inicial do processo) de uma primeira avaliação.

diagrama de processo

Em um primeiro momento busca-se conhecer os processos identificando as atividades chave. Esta é uma das técnicas mais utilizadas para conhecer os processos organizacionais, conhecida como abordagem top-down, em uma visão de macroprocessos (visão interfuncional) até chegar aos processos operacionais.

Em uma primeira versão, o processo muitas vezes não recebe as informações necessárias para partir diretamente para um nível de mapa ou modelo. Fatores como a precisão e nível de detalhamento influenciam a forma como o processo é modelado. A precisão varia de acordo com a profundidade em que se avalia cada aspecto do processo e suas atividades, e aumenta de acordo com o número de pessoas entrevistadas das áreas que fazem parte dos processos.

O nível de detalhe define o quanto cada processo, sub-processo, atividades, tarefas, procedimentos, atributo ou aspecto é descrito.

O mapa é uma evolução do diagrama, acrescentado de atores, eventos, regras, resultados e um detalhamento do processo. Ampliada para uma visão mais detalhada, o mapa fornece informações de maior precisão do desenho do processo.

Neste nível as atividades do processo e seus objetivos estão mais claros. Foram identificadas as responsabilidades atribuídas ao longo do processo. Isto se deve aos métodos de levantamento de informações utilizadas pela equipe envolvida na iniciativa de BPM.

Através de pesquisas a equipe obteve um entendimento inicial, e segue para as entrevistas com os envolvidos no processo (donos de processos, clientes, fornecedores, pessoas que trabalham no processo, etc). Esta etapa é de grande importância para identificação das regras, validações, caminhos de exceções, papéis e detalhamento de atividades.

Existem diversos métodos para levantamento de informações, como workshops, conferências, observações diretas, etc. Abordaremos este assunto em um próximo post.

A escolha do nível de representação de processos dependerá do propósito da modelagem, em muitos casos, o diagrama ou mapa já são suficientes para representar o processo.

O modelo é a versão final da evolução do processo. Esta representação traz um alto grau de precisão e detalhamento do processo.

Uma grande vantagem é a capacidade de execução do processo através de simulações. Estas simulações geram informações que acercam o desempenho do processo, úteis para analisar/validar a execução do processo.

Este nível de execução requer uma descrição detalhada dos atributos do processo, descrevendo propriedades e características das entradas/saídas, procedimentos/passos, recursos, custos, alocação, simulação, parâmetros de duração, etc. Estes atributos podem ser classificados em categorias e sua documentação varia de acordo com o objetivo da modelagem realizada.

A partir do modelo é possível executar as próximas etapas do ciclo de gestão por processos, como a análise, redesenho, reengenharia, melhoria continua e medição do processo.

Você se interessou pelo assunto?

A área de conhecimento de modelagem de processos fornece o entendimento dos propósitos, benefícios, habilidades e técnicas e é muito utilizada pelas organizações para conhecer, documentar e melhorar processos.
Este tema é explorado com mais profundidade em nosso curso de Modelagem de Processos de Negócio, onde abordamos de forma mais abrangente o tema: http://www.iprocesseducation.com.br/ipe01.html, oferecido pela iProcess Education.